高管人员战略与管理课程市公开课一等奖省赛课微课金奖课件

高管人员战略与管理课程周卫/高级合作人盛高咨询第1页本课程特点简单—复杂都不实用实用—实用都简单方法—简单、实用工具透彻—深刻原理和标准2Doc.numbertobeenteredby"HeaderandFooter"ConsultingConfidential第2页目录第一部分企业成功走向成熟四个阶段第二部分高管人员战略管理3Doc.numbertobeenteredby"HeaderandFooter"ConsultingConfidential第3页企业从成功走向成熟四个阶段经营型资本经营型投资扩张型管理型4Doc.numbertobeenteredby"HeaderandFooter"ConsultingConfidential第4页四个阶段企业特点与发展危机经营型管理型投资扩张型资本经营型领导者角色-帝王，大业务员-游戏规则制订者与维护者-战略家-“毛泽东”企业特征-重视从外部机会中获取收益-老板能力与外部机会匹配-组织结构简单，职能灵活-队伍听话-管理强调人情-财富独享，股权一元化-构建绩效管理体系，责权利匹配-导入执行文化（责任、追根究底、标准性与灵活性、教练）-培养人才成长土壤-发展速度放缓-老板绝对控股-建立复杂组织管控模式-人才团体创造效益-强调战略规划，导入企业文化-股权多元化，老板相对控股-精密组织管理模式-大企业规模、小企业灵活-人才工厂-人才主动流失-文化、战略深入人心-并不过分强调发展速度，更关注收益-谁是真正老板？发展危机-缺乏管理逐步失控-人才匮乏-人才被动流失-干部缺乏自主权，怨声载道-凝聚力差，且缺乏规矩-领导者缺乏创新精神，面对扩张犹豫不决-组织模式成为发展障碍-缺乏高管人才-缺乏危机意识，内部产生自满情绪-战略决议风险大-结构出现问题，造成内部官僚化-资本成为发展瓶颈-价值观与员工行为存在差异-高傲情绪弥漫，缺乏危机意识-贪婪利益相关者-政企合一倾向管理者必须认清企业发展阶段，才能有效发挥本身技能和优势，做到循序渐进，长袖善舞。5Doc.numbertobeenteredby"HeaderandFooter"ConsultingConfidential第5页目录第一部分企业成功走向成熟四个阶段第二部分高管人员战略管理6Doc.numbertobeenteredby"HeaderandFooter"ConsultingConfidential第6页中国企业普遍出现了战略危机！要不要多元化?要不要上市？靠自己内部提升产能，或是吞并，还是战略联盟？强化自己那一块？怎么摆脱同质化竞争？7Doc.numbertobeenteredby"HeaderandFooter"ConsultingConfidential第7页什么是企业成功原因？《追求卓越》：最主要教训是企业都会失去辉煌。—TomPeters

在70年财富500强中1/3企业到83年就消失了！到1995/96年60%不见了！大企业寿命仅是常人寿命1/2极少有企业寿命超出75岁。—AricdeGeus,Shell,1988

没有什么比失败离成功更近。…优势必定是劣势根源。—R.Pascale（失败企业）通常在其成功道路上用原来方式多走了一段中国企业为何短寿讨论不是利润，不是规模，不是市场地位，不是…而是战略！8Doc.numbertobeenteredby"HeaderandFooter"ConsultingConfidential第8页智力知识能量资源关系---战略改变集中力量找到最有效作用点成功不依赖于而依赖于9Doc.numbertobeenteredby"HeaderandFooter"ConsultingConfidential第9页保障战略成功标准第一标准集中力量第二标准找准焦点第三标准寻求简单第四标准重强避弱第五标准客户导向第六标准时间标准10Doc.numbertobeenteredby"HeaderandFooter"ConsultingConfidential第10页第一条标准：集中标准做好一件事，比做好几件事更轻易，也更轻易成功企业：要集中，不要盲目多元化个人：一个专注常人比一个精力分散天才更有成就军事学第一标准：“集中兵力”11Doc.numbertobeenteredby"HeaderandFooter"ConsultingConfidential第11页第一力量两个世界级短跑手，一个集中在100米，另一个则同时跑100、200、400、800米一个成了世界冠军，另一个每项都成了第二世界冠军人人尽知，也所以有社会上、财富上“成功”第二做其实是一件比冠军更难事情，却并不成功歌星例子：帕瓦罗蒂收入几亿美元，而众多“几乎一样好”歌唱演员却只能维持简单生活在一个窄领域成为第一，比在一个宽领域成为第二要成功许多倍，却要轻易许多倍。前者战略对了，后者战略错了！12Doc.numbertobeenteredby"HeaderandFooter"ConsultingConfidential第12页第二条标准：找准焦点找准焦点，才能把力量发挥出来企业：要不停地寻找/更新企业发展突破点个人：放弃“全方面发展”军事学第二条标准：“出其不意”13Doc.numbertobeenteredby"HeaderandFooter"ConsultingConfidential第13页集中-聚焦-深入集中力量击中要害向深处发展14Doc.numbertobeenteredby"HeaderandFooter"ConsultingConfidential第14页聚焦是否区分太阳激光能量大小强弱效应弱强区分没有聚焦聚焦“你无法让星星聚焦。却能够让企业聚焦！”15Doc.numbertobeenteredby"HeaderandFooter"ConsultingConfidential第15页企业焦点转换战略能力管理能力销售能力创新能力创业期发展期成熟期市场格局成型期16Doc.numbertobeenteredby"HeaderandFooter"ConsultingConfidential第16页向深处，不要向宽处发展全部突破阻力工具都是坚全部用来增加阻力工具都是宽向宽处发展增加竞争对手向深处发展增加领先和合作向深处发展能引发“连锁反应”17Doc.numbertobeenteredby"HeaderandFooter"ConsultingConfidential第17页主要性阶梯有效利用力量能力改变力量格局能力影响他人及自己

能力改变内外部信息

能力利用资本

能力利用技术

能力内容效果技术财务信息心理权力战略1,000,000100,00010,0001,000100118Doc.numbertobeenteredby"HeaderandFooter"ConsultingConfidential第18页战略决定论战略问题：怎样最有效地利用自己有限力量？权力问题：力量对比及依赖性心理问题信息问题自动机制：改变战略-改变力量对比-改变心理状态改进战略-改进结果（战争例子一而再，再而三证实这一点）19Doc.numbertobeenteredby"HeaderandFooter"ConsultingConfidential第19页成功者寻找并首先处理关键问题成功者首先处理关键问题把力量集中在关键问题上，而不是分散在全部问题上问题有层次及级别之分20Doc.numbertobeenteredby"HeaderandFooter"ConsultingConfidential第20页找出企业及个人发展中“短缺元素”“水桶理论“……需求员工知识生产能力资本21Doc.numbertobeenteredby"HeaderandFooter"ConsultingConfidential第21页第三条标准：寻求简单优异企业都找到了简单经营管理模式对企业/个人都适用一个标准：少就是多22Doc.numbertobeenteredby"HeaderandFooter"ConsultingConfidential第22页复杂化陷阱“复杂才能表达水平”“折衷必要”“经过产品线、品牌等延伸能够得到更多赢利”23Doc.numbertobeenteredby"HeaderandFooter"ConsultingConfidential第23页简单标准管理者常犯错误：一个简单业务模式刚才开始取得成功，就开始把它变得复杂，难以控制复杂性带来成本上升及效率下降，比其带来好处要大得多越是复杂产品，越是要一个有简单结构企业来销售仅仅注意最简单20%，在全部领域找最简单20%。假如太复杂，简化之。若做不到，取消之！简单化领域：产品种类、流程、营销口号、销售渠道、产品设计、客户调查…

一个复杂企业能够经过精简取得极大赢利上升24Doc.numbertobeenteredby"HeaderandFooter"ConsultingConfidential第24页《中国式战略管理》目标观只有一个终极目标：为目标客户处理其瓶颈问题，而不是众多目标，如提升生产力、利润等等。有了这个目标，其它问题都能够迎刃而解企业终极目标应是满足目标客户群体(地域、阶层)基本需求，提供基本功效，成为“业绩垄断者”或者最少领先、含有吸引力企业企业终极目标是企业“支点”，通常长时间不能改变有了这个“支点”以及这个“内部权力”，才有了向其它领域、地域、阶层扩张资本和起点25Doc.numbertobeenteredby"HeaderandFooter"ConsultingConfidential第25页市场领先者拥有优势税前利润率%1218232538市场份额%市场地位10%20304050%第54321起源：PIMS税前利润率%121315203026Doc.numbertobeenteredby"HeaderandFooter"ConsultingConfidential第26页第四标准：重强避弱每个人，每个企业都不可防止地存在弱点。不要过多关注自己弱点，尽可能把自己优势发挥出来！军事学标准：依据自己优势选择作战地方！27Doc.numbertobeenteredby"HeaderandFooter"ConsultingConfidential第27页弃强补弱陷阱“企业应该追求完美，所以要毁灭弱点”“勤奋致胜/投入致胜”独占想法28Doc.numbertobeenteredby"HeaderandFooter"ConsultingConfidential第28页错误观念要全方面发展勤奋致胜要做得完美“科学管理”一个专注常人比一个分散在许多领域天才更有用、有效 错误用力造成对自己失望和自卑做正确事情，要比把事情做完美主要100倍发挥人主动性比准确管理伎俩更主要错误正确29Doc.numbertobeenteredby"HeaderandFooter"ConsultingConfidential第29页《中国式战略管理》竞争观：重强不重弱

在一个竞争市场上作为追随者（放弃是最好方式）生物学：没有两个物种靠同一方式生存上策建立自己垄断领域不要象竞争对手一样处理100个问题，而是把一个问题处理得比全部对手都好得多（关键竞争力）退出竞争领域，经过创新建立自己“王国”找到客户持久、决定性、标准性问题加以处理在一个竞争市场上成为市场领先者找到保持领先地位伎俩（成本事先？技术领先？…）=关键竞争力中策下策30Doc.numbertobeenteredby"HeaderandFooter"ConsultingConfidential第30页第五个标准：客户导向并不是全部客户都是你目标客户。目标越少，你竞争力就越强“淘汰客户”31Doc.numbertobeenteredby"HeaderandFooter"ConsultingConfidential第31页泛客户主义陷阱“客户是上帝”“客户越多越好”传统思维错误：利润导向vs.客户导向32Doc.numbertobeenteredby"HeaderandFooter"ConsultingConfidential第32页传统思维错误只考虑直接后果，不考虑间接后果(任何决议都有看不见、意料之外后果)利润导向。为目标客户处理问题比关注自己利润能带来更大利润传统成本核实和利润导向造成尽可能高价格、尽可能低工资，但这并不正确大部分企业、行业在走经过更大投入增加收益老路子。所以市场上有大量无用生产能力(也产生了许多无用饱学之士)外向型企业考虑怎样把利润还给目标客户以期更大利润。内向型企业则在象过去地主藏钱一样积累利润33Doc.numbertobeenteredby"HeaderandFooter"ConsultingConfidential第33页集中到一个目标客户群需求分类，客户分类找出最大成功可能性集中到这一点，建立自

己优势和领地目标客户ABCDEF34Doc.numbertobeenteredby"HeaderandFooter"ConsultingConfidential第34页第六个标准：时间标准我们通常高估一年能做到事情，而低估十年能做成事情实际上，十年我们几乎能够做成任何事情，而一年内几乎做不成任何事情做企业是马拉松，不是百米赛做企业更是种地，不是工厂35Doc.numbertobeenteredby"HeaderandFooter"ConsultingConfidential第35页急功近利陷阱短期导向不择伎俩长短期矛盾36Doc.numbertobeenteredby"HeaderandFooter"ConsultingConfidential第36页时间标准成功象一个大转轮，开始很慢才能转动，但一旦转起来就势不可挡。（当成功原因已不存在时，还会继续转下去）集中可缩短第一个成