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目标与计划管理

第1页课程内容第一讲：目标管理第二讲：计划管理第2页未了解目标港口人无法一帆风顺。－－塞内卡第3页第一讲：目标管理目标管理意义目标内容目标管理特点目标SMART要素目标制订步骤怎样实施目标管理第4页目标管理定义目标管理是依据企业战略规划，组织目标利用系统化管理方式，把各项管理事务展开为：有主次、可控和高效管理活动，激励员工，共同参加，以实现组织和个人目标，努力工作过程。第5页有效管理者并非为工作而工作，而是为结果而工作。他们首先就问：“期望于我是什么？”。企业目标和任务必须转化为目标。假如一个领域没有特定目标，则这个领域必定会被忽略。

－－杜拉克第6页定向思维很主要，因为我们内在能量是依据我们愿景释放。当我们在确立一个新愿景或目标时，我们实际上是向一定信息宣告了新意义，我们就会开始意识到那些以前从不注意信息，我们以前不注意它们，是因为我们以前没有这种需要，现在我们需要了，我们就会注意它。

第7页网状激活系统关闭瞄准第8页一、目标管理意义借助目标说明企业期望及要求经过目标分解使各级人员负起责任目标及其标准为企业考评提供依据经过目标管理使上下级建立绩效搭档关系有效目标管理是自我管理基础目标管理有利于把握企业命运，保持长久和短期利益之间平衡第9页二、目标内容目标内容目标内容共同价值态度承诺各负其责重视绩效不停发展第10页企业在目标管理中碰到问题目标难以确定标准难以量化目标难以长久化目标难以灵活变动主管影响度目标制订参加性较差不一样层次对目标了解差异目标监控失去平衡第11页三、目标管理特点重视系统方法长目标与短目标；大目标与小目标相互支持。目标→行动→结果→新目标。第12页目标管理特点强调员工参加勉励员工参加制订目标是形成责任基础。1.部下既了解组织目标，又参加制订目标。2.可使主管集中于关键领域。第13页目标管理特点强调团体合作任何目标实现均需依靠团体合作。小目标需服从大目标。第14页目标管理特点强调结果对管理者考评是其结果(结果)，而不是“活动”本身。要不停将目标对准结果，经过及时检验反馈来到达这一点。结果往往是由“用户”所决定。第15页目标管理特点强调目标激励作用成功，就是对目标实现，有了目标，才有成功。中层经理只有将个人人生目标与企业目标相结合，人生目标才能得到完美实现。企业为个人目标提供了发展平台。

*目标高低表明对自己期望*对自己期望是绩效上限*目标能帮助你走出心理上舒适区*不停扩展本人目标－－自我激励*你认为他目标是什么？第16页四、工作目标类型达成型工作目标重点分析在什么条件下才能达成目标。第17页工作目标类型处理问题型工作目标重点是找出问题真正原因－5WHY。第18页工作目标类型例行型工作目标重点：设定有效规程、规范、标准。第19页五、目标SMART要素Specific明确详细Measurable可衡量Action-oriented可接收Realistic现实可行Time-related有时间限制第20页目标SMART练习年在管理人员培训方面要加大力度希望你们部门提升团体协作能力质量不合格率，必须降低到1%年销售成本不得超出50万元你必须在六个月内减肥20磅第21页实例实战

假如有一天，你老板让你到外地出差。当然你不是为了出差而出差，那么当你接到这份“差事”时候，该怎样设定你目标呢？第22页（1）出差目标－－明确化（2）费用预算目标－－可量化（3）时间目标－－有时间限制（4）能够实现目标（5）重视结果第23页目标标准特征基于工作而非人为人所知详细可测量付诸文字能够到达经过同意确定有时间限制标准可变第24页好目标特征特征一：与高层目标一致特征二：目标应该符合SMART标准特征三：含有挑战性特征四：书面化第25页六、设置目标七个步骤列出为达成目标所必需合作对象和外部资源第六步检验目标是否与上司目标一致第三步正确了解企业整体目标，并向下属进行传达第一步确定目标完成日期第七步制订符合SMART标准目标第二步列出可能碰到问题和妨碍，找出对应处理方法。第四步列出实现目标所需要技能和授权第五步第26页七、怎样实施目标管理实施目标管理是一个从总体到详细过程。对组织大目标进行层层分解，转化成各部门各人员详细实施目标，并经过有效管理工作来到达预期结果。第27页目标对话关键点一：充分了解双方期望关键点二：分析实现目标所需资源和条件，而不是讨论目标太高太低问题关键点三：寻求处理路径和方法关键点四：寻求共同点关键点五：以必定态度去讨论目标关键点六：寻求本身改进之道目标对话6个关键点：第28页处理下属阻力方法方法一：解释目标带来好处方法二：勉励下属自己设定自己工作目标方法三：循序渐进方法四：目标与绩效标准统一方法五：向下属说明你所能够提供支持第29页建立下属目标步骤步骤一：充分解释和介绍组织目标和部门目标关键点一：在制订部门目标时下属也参加，在下属参加下制订部门目标关键点二：让下属了解你对他们期望是什么第30页建立下属目标步骤关键点一：要依据部门目标进行分解，不能够偏离关键点二：在确定目标同时，一定要让下属自己提出对应工作标准关键点三：从主目标下分解出次目标，不要只停留在一两个主目标上关键点四：给下属一些格式或样本步骤二：下属自我设定工作目标第31页建立下属目标步骤步骤三：与下属目标对话步骤四：书面化第32页怎样实施目标管理目标管理六个步骤：1.工作职责→2.关键结果→3.详细标准→4.工作目标→5.行动计划→6.目标控制→第33页制订目标工具剥洋葱法方法大意：实现目标过程是由现在到未来，由小目标到大目标，一步步前进；不过设定目标最高效方法则是与实现目标过程恰好相反，利用“剥洋葱法”，由未来到现在，由大目标到小目标层层分解。设定目标实现目标第34页剥洋葱图第35页制订目标工具目标树形图目标树形图用于对目标分解。分解方式普通有四种：1.按部门分解2.按项目分解3.按产品分解4.按时间分解第36页目标树形图第37页案例分析案例：A企业下达上海分企业年销售额比去年增加10％。完成销售一万台产品任务。第38页上海分企业2003年销售目标第1次分解第2次分解甲客户乙客户丙客户丁客户缺口新增客加强通路训练销产品系1月2月…12月户10家广告强化售人员列完善广告活动信函报纸广告电视广告何电视台何电视节目广告明星销售量1万台A区2500区B区3000台C区2500台D区1500台缺口500台第39页某企业年营业目标行动步骤及标准办法必备资源可能问题、原因、办法合作搭档所负责任利用甘特图画出总进度表确定关键控制点明确责任人编制支持计划和预算计划正式编写“目标计划任务书”第40页进度表(甘特图)目标名称：序号任务1月2月3月…12月1目标实际2目标实际第41页目标检验进度表目标名称：序号任务标准检验方式检验时间检验人检验结果备注123第42页目标任务书目标名称：在……时间(在……条件下)，到达……结果。目标标准：序号完成步骤步骤标准问题分析原因方法时间表责任人支援部门检验人考评结果123第43页美菱集团目标管理案例美菱集团“科技驱动型成本管理”决议就是经过目标管理实现。“科技驱动型成本管理”关键是“一定三全”“一定”就是“定目标”。两项目标：一是竞争力目标，它以技术创新为主，二是利润目标，由此分解出成本目标、销售目标，包含全部影响利润原因。目标真正落实是经过“三全”。第44页“全过程”：包含企业生产、制造、营销全过程，甚至管理。每个阶段都制订了目标。“全要素”：分出8个要素，即设计、采购、制造、质量、销售、服务、资金、管理，覆盖了企业管理各个方面。把成本目标按这8个要素全部进行分解。“全员参加”：过去全方面质量管理（TQC）也强调过全员参加，但并未实现。这次是经过目标全员分解实现。从总经理到每个职员，都有自己详细目标。

第45页第二讲：计划管理第46页目标一：了解计划管理能够帮我们处理哪些问题目标二：掌握设定好计划方法和步骤目标三：掌握目标→计划→工作追踪技巧和关键点课程目标第47页一、计划好处目标集中于管理活动计划提供了系统路线图计划是系统工作计划将战略转移成日程表，使经理们承诺目标计划是实现工作目标支持系统，是描述使用能够利用资源到达预先设定工作目标方法。有以下特点：第48页计划好处计划好处于于：将会勉励团体精神，而且增强组织形象。计划过程不但仅只包括员工本身工作进展情况，同时，还要考虑其它组员工作情况，出主意、想方法，彼此相互配合，共同享受相关资源和信息，以实现整个部门、组织目标。而只突出本身工作计划，可能妨碍其它组员工作进展，无法实现整体工作目标。第49页将会有利于组织不停前进，达成组织目标。

开始工作之前所制订工作计划，有利于帮助员工更为仔细地了解所要完成工作目标，采取方式和方法，进行日常工作，应对可能出现问题。第50页计划是控制依据。

有人制订计划，完全是出于“为了定计划而订计划”，上头让订个计划，我们就订了，交到中层经理那里，就没事了。第51页可依据外界环境、内部环境改变进行调整。

为了适应新情况、新问题出现，必须要对原有工作计划进行修正。实际上，计划是对各种可利用资源、各种改变反应。第52页成功完成预期工作目标可能性大大地提升。使工作目标更为明确，使下属更为了解目标。使工作目标设定更为符合实际情况。使工作更为有序以及有系统。第53页计划好处好计划能够降低不可预见到障碍或者危机出现可能性。能更为轻松地处理突发事件和问题。降低突发情况发生，并使绩效表现和结果愈加可控制和预测。计划好处于于：第54页工作愈加有效率，因为每一个组员都能直接投入工作，不需要浪费时间。组员努力能够比很好地与工作结果相匹配。能够更为客观评定结果。第55页二、制订计划基本关键点当前情况：现在所处位置前进方向：做什么，向哪里前进行动：需要做什么都能到达人员责任：谁来做工作计划内容：第56页开始日期计划阶段性反馈，或突发事件发生时，紧急处理程序结束日期预算成本可行性分析工作计划内容：第57页例：我们以研发部门年度研发计划为例。目标：在年10月31日以前开发出目标管理多媒体教程。第58页计划：当前情况：1、已进行过市场调研，对产品市场前景和销售进行了定性和定量研究。2、目标管理课程已被十余家客户所采取和认可。3、企业有开发多媒体教程丰富经验。4、对国际企业先进目标管理方法和中国企业目标管理现实状况有一定研究，而且积累了约20万字资料。第59页前进方向

在年10月31日之前开发出目标管理多媒体教程，并开始推广发行。行动：本计划共分4个阶段：

第一阶段，筹备阶段第二阶段，教材纲领和编写标准制订阶段第三阶段：教程内容编写和软件开发阶段第四阶段：论证完善阶段第60页人员：

第一阶段：筹备组组员5人第二阶段：………第三阶段：………第四阶段：………从而使计划既成为指导工作进行标准，同时又能灵活应对各种情况改变。第61页可能碰到问题和处理程序第一，对于纲领讨论和审定可能会出现问题是：意见不统一，重复讨论，时间拖延。处理方法：由研发责任人最终决定，给研发责任人充分授权，确保时间。第62页第二，以前没有开发过类似产品，产品没有完成参考标准，而确认这一标准可能会花费较多时间。

处理方法：参考现在市场上和国内已出版类似产品。………第63页制订计划基本技巧分析要到达工作目标。判断所处工作环境。找出影响目标实现决定性原因。分析所拥有资源，如人、机、料、法、金钱等。制订工作计划技巧：第64页制订计划基本技巧依据所拥有资源和决定性原因，分析研究各种到达目标可能方法。选择最有可能方法。依据所选定方法确定详细实施方案，将各项工作分配给各个人员并建立对应评定和考评方法，以此对对应人员工作进行考评。第65页对于行动进行有效而合理排序，哪些行动能够同时进行，哪些行动必须要按照一定次序进行。决定完成各个行动项目所要时间，并得出整个计划完成所需时间。建立追踪计划、评定和修正方法和程序，有利于及时发觉：执行人员本身因为工作能力、经验等方面原因造成问题，进行辅导、人员补充、调换；计划制订本身出现问题，及时给予修正。第66页

另外，还需要一些其它技巧来确保工作计划能够顺利实施：正确工作目标是工作计划得以顺利进行基础，假如一开始制订工作目标就出现了偏差，根本无法实施，那么不论利用什么先进技术和经验，制订计划也不可能实现。第67页部门中有效组织结构和运行系统也是必不可少确保原因，组织不健全或组织结构混乱，组员之间没有配合，各自为政，需要相互配合项目实施起来会非常困难，抗御突发事件能力大大降低。第68页部门经理领导方式、下属工作能力和共同价值观也是影响工作计划进行主要原因。一个非常强调团体精神部门之中，往往强调组员之间好关系，彼此能够接纳，共同对待所碰到问题和困难，这么一个部门集体，对于执行工作计划，进而完成工作目标，就是一个理想组织单位。第69页决议是计划工作关键合理决议(1)什么是决议决议是一个为到达预期目标而从两个或多个可供选择方案中选择合理方案判断和选择过程。(2)决议程序(见下列图)第70页决议过程：情报活动阶段设计活动阶段选择活动阶段评价活动阶段第71页(3)制订决议A、VSAFE快速决议法价值(Valuable):考查方案对目标贡献适当(Suitable):考查方案是否与策略吻合认可(Acceptable):考查方案是否确实可接收可行(Feasible):考查方案是否成功持久(Eternal):考查是否符合长久利益VSAFE程序第72页B、头脑风暴法详细操作(一)准备阶段(1)选定议题(2)选定参加者(普通不超出10名)，并事先挑选统计员一名(3)确定会议时间和场所(4)准备好海报或大白纸、统计笔等用于统计工具(5)布置场所：将海报纸(大白纸)贴于黑板上因为统计员应将点子统计于全体都能看见黑板上，故座位安排以“凹”字形为佳(6)会议主持人应掌握头脑风暴法一切细节问题。故会议主持人应熟读本法，做到彻底了解。如应了解本法四大标准，实施关键点等。第73页头脑风暴法(二)实施阶段(7)开始头脑风暴法会议时，会议主持者首先必须向参加者介绍该方法大意，应注意问题，如四大标准(8)会员畅所欲言(9)统计员统计参加者激发灵感(10)结束会议(11)将会议统计整理分类后展示给参加者(12)从结果和可行性两个方面评价各种方案(13)选择最适当方案，应尽可能采取会议中激发出来方案。第74页头脑风暴法实施关键点(1)关于议题选择，应注意：议题选择必须合乎参加者层次和关心程度议题内涵应该明确，而不应该模棱两可、似是而非(2)尽可能利用激发出来灵感参加者最好能在5分钟内将自己灵感写下来，并让统计员统计在海报上，进而让他人看后产生更多联想，从而引发灵感连锁反应，激发更多灵感第75页头脑风暴法(3)主持人须知主持人必须熟悉头脑风暴法，而且通晓它标准在会议进行得热火朝天时候，有可能出现混乱场面，如相互取笑对方观点，公然抨击他人想法等情况，此时，主持者应及时阻止在一分钟时间内再没有新观点、新主意出现时，主持人应宣告会议结束，以防止参加者太疲惫而产生反作用甚至厌恶情绪(4)统计员须知统计员应将全部些人构想大意都统计在海报纸上，而且字迹要清楚，确保每位参加者都能看清第76页头脑风暴法四大标准禁止反驳他人构想，也不要妄下结论勉励自由思想，自由讲话，最狂妄想象是最受欢迎重量不重质，意见或提议提得越多越好勉励利用他人灵感加以想象、改变、组合等以激发更多更新灵感经典案例第77页头脑风暴法(1)明确议题(2)参加者应是关心议题者(3)四大标准不可违反(4)讨论时气氛自由、轻松，但应防止太乱而无秩序提醒你注意：在进行头脑风暴法时应：第78页C、科学决议法详细操作准备阶段(1)分析问题，确定是否需要决议实施阶段(2)各种备选方案分析(3)找出最正确方案(4)评价方案第79页科学决议法实施关键点(1)在对问题进行分析，确定是否需要决议时主要工作是信息输入与情景监视，以判断需要决策问题到底是否存在，其性质、主要性与迫切性怎样(2)对问题性质准确判断，用正确方法与技巧来决议第80页科学决议法(1)对方案抉择应有正确认识，不能单纯地了解为对某一个方案“是”、某一个方案“非”之间选择(2)决议时综合参考不一样意见，然后再做决定(3)听取反面意见，进行深入思索，从而有利于产生新方案(4)预防盲目从众心理勉励大胆发表不一样想法尤其提醒：第81页制订工作计划表制订你计划表把工作分类理清工作关系第82页马上行动不要把难事往后拖不要把不喜欢事往后推不要把喜欢事做过了头第83页三、制订计划常见错误错误之一：一说到工作计划就认为是指长久计划错误之二：没有弹性错误之三：没有充分考虑实现计划所需要人员、资源和时间等条件，不符合实际第84页错误之四：没有包含一套处理各种情况要素错误之五：制订计划时过于重视时间性安排，而忽略其它原因错误之六：不重视计划可操作性第85页制订计划常见错误错误之七：没有使参加行动人员了解什么事情是最主要错误之八：没有明确对于下属工作标准和期望错误之九：对于包括相关部门和同事情况，在制订计划时没有同未来合作者进行沟通第86页四、好计划特征详尽而且清楚，使目标不存在疑问：要完成什么？有谁来完成？什么时间完成？完整，以防止行动之中造成脱节；定要符合实际，以现有人员、资源、时间能够做得到；第87页含有弹性，使这个计划能够三班倒新情况或者能够充分利用新出现各种机会；列出优先次序，使行动组员都能了解什么事情是最主要；附有衡量该计划成功标准；第88页好计划特征界定行动，使组员能明白哪些活动是希望他/她做到，哪些是一定要做到；事先同合作者进行充分沟通；定出日期方便定时检验计划进展情况。第89页六、工作追踪第90页一、有效工作追踪好处确信工作按照工作计划进行；确信能够到达预计工作结果；确信组织政策和程序要求被执行和恪守；及时发觉潜在危险和问题，并做好准备，采取必要补救办法；必要时候，经授权采取尤其办法。第91页二、工作追踪5个标准标准一：适时标准二：主要标准三：明确标准四：讲求实际标准五：经济第92页三、怎样进行工作追踪衡量工作进度及其结果评定结果，并与工作目标进行比较对下属工作进行辅导假如在追踪过程中，发觉严重偏差，就要找出和分析原因采取必要纠正办法，或者变更计划中层经理依据工作追踪方法，进行下面工作：第93页怎样进行工作追踪工作追踪标准：客观性标准：工作结果主观性标准：工作方法和品质第94页工作追踪方法追踪步骤之一－搜集信息方法一：个人工作汇报方法二：部门、企业内部客观数字资料方法三：会议追踪方法四：协同工作方法五：他人反应第一个情况：对人反应(统统不能给予采取)第二种情况：对事反应(作为上述几个方法印证)第95页工作追踪方法关键点一：不可能一次使用全部述及方法来评定下属关键点二：按照工作主要性进行评定关键点三：防止只做机械式业绩和目标比较，应该发掘发生偏差原因追踪步骤之二－评定第96页工作追踪方法追踪步骤之三－反馈反馈使