营销管理 课件 -第八章 竞争性市场战略

竞争性市场战略第八章市场营销实战系列“十三五”规划教材营销管理竞争环境分析0101竞争与竞争地位市场竞争的概念市场竞争的概念包含以下三层基本含义。第一，市场竞争指在同一目标市场范围内，能对其他企业的营销活动产生影响的一种市场行为。第二，市场竞争指这些企业的产品相互具有替代性。第三，市场竞争指所有竞争者都在争取市场需求的变化朝有利于本企业的方向发展。在同一市场中，如果存在两个或两个以上的企业生产同一性的或可替代的产品，就会存在竞争。在有多个厂家生产同一性产品时，购买者在市场上就有了多种选择，这就迫使竞争者为了自己的生存和发展，开展较量和争夺顾客，市场也就进入了不断“优化”的过程，竞争是市场经济活力的来源。01竞争与竞争地位竞争地位竞争地位是指企业在目标市场中所占据的位置，它是企业规划竞争战略的重要依据。企业在市场中的竞争地位可以分为市场领先者、市场挑战者、市场追随者和市场利基者几类。（1）市场领先者是指在行业中处于领先地位的企业，占有最大的市场份额，一般是该行业的领导

者。（2）市场挑战者是指那些积极向市场领先者或其他竞争者发动进攻，以扩大其市场份额的企业，

这些企业的市场地位仅次于市场领先者。（3）市场追随者是指那些不愿扰乱市场形势的一般企业，这些企业认为，虽然自身所占有的市场

份额比市场领先者低，但仍然可以盈利。市场追随者害怕在混乱的市场竞争中产生更大的损

失，他们的目标是盈利而不是占领市场份额。（4）市场利基者，也称市场补缺者，是指以某一特定的、较小的区隔市场为目标，提供专业化的

服务，并以此为经营战略的企业。02产业竞争环境分析行业内现有竞争者的实力大部分行业中的企业，相互之间的利益都是紧密联系在一起的，各企业的目标都在于使自身获得比竞争对手更大的优势，所以，各个企业在实现目标的过程中就必然会产生冲突与对抗现象，这些冲突与对抗构成了现有企业之间的竞争。行业内的现有企业之间的竞争常常表现在价格、广告、产品介绍、售后服务等方面，其竞争强度与许多因素有关。一般来说，出现下述情况就意味着行业中的现有企业之间竞争的加剧：①行业中势均力敌的竞争对手较多。②市场处于低增长阶段，尤其是当产品处于生命周期的成熟和衰退阶段时。③行业进入壁垒较低。④竞争对手提供几乎相同的产品或服务，用户的转换成本很低。⑤行业的退出障碍较高，即退岀竞争要比继续参与竞争的代价更高。02产业竞争环境分析行业新进入者的威胁潜在的进入者在给行业带来新生产能力、新资源的同时，也希望在已被现有企业瓜分完毕的市场中赢得一席之地，这就可能会与行业内的现有企业发生原材料与市场份额的竞争，最终导致行业中现有企业的盈利水平降低，严重的话还有可能危及这些企业的生存。竞争性进入者的威胁来自两方面，即进入新领域的障碍大小与现有企业对进入者的反应情况。进入障碍主要包括规模经济、产品差异、资本需要、转换成本、销售渠道开拓、政府行为与政策、不受规模支配的成本劣势、自然资源、地理环境等，其中有些障碍是很难借助复制或模仿其他企业的成功经验来突破的。02产业竞争环境分析替代产品的威胁两个处于不同行业中的企业可能会由于它们所生产的产品互为替代产品而产生竞争，这种来自替代品的竞争会以各种形式影响行业中现有企业的竞争战略。首先，现有企业的产品售价及获利潜力的提高，将由于存在着容易被用户接受的替代产品而受到限制。其次，替代产品生产者的侵入使得现有企业必须通过提高产品质量、降低成本或降低售价、使其产品具有特色等方式来实现其销量与利润增长的目标。最后，来自替代产品生产者的竞争强度，受用户转换成本高低的影响。02产业竞争环境分析供应商的议价能力供应商主要通过提高其投入要素的价格与降低其投入要素单位价值和质量的能力来影响行业中现有企业的盈利能力与产品竞争力。供应商力量的强弱主要取决于供应商提供给购买者的是什么投入要素，当供应商所提供的投入要素的价值占据了购买者产品总成本的较大比例、对购买者的产品的生产过程非常重要，或者严重影响购买者产品的质量时，供应商的议价能力就会大大增强。一般来说，满足如下条件的供应商会具有比较强的议价能力。（1）供应商比购买者集中。（2）转换供应商的成本较高。（3）供应商提供高度差异化的产品。02产业竞争环境分析购买者的议价能力购买者主要通过压价与要求提供较高的产品或服务质量，来影响行业中现有企业的盈利能力。购买者的议价能力在以下几种情况时较强。（1）购买者的总数较少，而每个购买者的购买量较大，占据了供应商销售量的很大比例。（2）卖方行业由大量相对来说规模较小的企业组成。（3）购买者所购买的基本上是一种标准化产品，同时向多个供应商购买产品在经济上也完全可行。03竞争者分析主要竞争者的目标分析了解竞争者的目标就可以了解每个竞争者对其目前的市场地位和财务状况是否满意,推断出竞争者的战略发展方向和可能釆取的行动，从而及时针对竞争者可能釆取的行动设计出应对方法。对竞争者目标的了解也有助于预测其对战略变化的反应，从而帮助企业避免那些会招致激烈竞争的战略行动。企业对行业竞争环境进行分析评价后，还应对目标市场中存在的主要竞争者进行重点调查。主要竞争者是指那些对企业的现有市场地位构成直接威胁或挑战的竞争者。对主要竞争者的分析包括五个方面：竞争者的目标、战略假设、现行战略、资源和能力，以及竞争者的反应。03竞争者分析主要竞争者的假设分析竞争者的目标是建立在其对环境和自身的认识之上的，这些认识就是竞争者的假设。竞争者的战略假设有两类：第一类是竞争者对自身的力量、市场地位、发展前景等方面的假设，也被称为竞争者自我假设。第二类是竞争者对自己所在的行业及行业内其他企业的假设，包括竞争者对行业构成、行业竞争强度、主要行业威胁、行业发展前景、行业潜在获利能力等方面的认识和判断。竞争者的战略假设主要与下列因素有关：企业的历史和文化、最高管理者的职业经历和背景、在市场上成功或失败的经验、行业的传统思路等。03竞争者分析竞争者的现行战略分析对竞争者的现行战略进行分析的重点在于通过竞争者的产品和市场行为来推断它的现行战略，预计它目前战略的实施效果，分析竞争者现行战略对本企业的影响，如分析竞争者当前的业绩，分析它继续实施当前战略及改变当前战略的可能性等。对目前的业绩状况持满意态度的竞争者可能会继续实施现行战略，当然，竞争者也可能会进行适当调整，这与竞争者的目标和假设有关。但是，业绩较差的竞争者一般会推出新的战略行动。03竞争者分析竞争者的资源和能力分析企业要对竞争者的资源和能力进行实事求是的评估，把握它的优势和劣势。竞争者的目标、假设和现行战略会影响其反击的可能性、时间、性质和强度。而竞争者的优势和劣势将决定它发起战略行动的能力及处理突发事件的能力。竞争者的反应评估对竞争者未来行动的预测主要包括：①判断主要竞争者对其目前的市场地位和业绩的满意程度。②预测其可能釆取的行动。③推测其行动的强度。对竞争者防御能力的判断包括：①易受攻击性。②刺激性行动。③报复的有效性。企业竞争优势02企业的竞争优势，不仅来自对外部环境的把握和应对，更重要的是来自自身的资源和能力。企业建立特定的竞争优势，必然要基于特定的优势资源，竞争优势需要通过长期的积累而形成。每个企业都拥有多种资源，其中有些资源在创造竞争优势时的作用比其他资源更大。根据企业资源的基础观点，符合三种主要特点的资源有利于企业创造可持续的竞争优势。这三种特点分别是有助于创造顾客价值的资源，对企业而言具有独特性或稀缺性的资源，对竞争者来说具有不可模仿性的资源。04竞争优势的来源04竞争优势的来源有助于创造顾客价值是否有助于创造顾客价值是衡量任何一种企业资源价值大小的首要指标。为顾客创造的价值可以是直接的。独特性或稀缺性如果一种资源的确对顾客价值有所贡献，就需要进一步考虑它对企业的独特性或稀缺性。04竞争优势的来源不可模仿性长期而言，即使再独特的资源，也会面临被竞争对手模仿或替代的风险。此外，竞争对手可能会发现获取或占有关键资源的其他方法。在服务性组织中，关键员工经常被竞争对手用更优厚的工资、更好的工作环境等条件猎走。总体而言，非技术工人、无差异的产品和服务、资金等资源容易被模仿，生产能力、工厂和机器资源也很容易被模仿，但模仿成本比较高。相比较而言，品牌形象和声誉、顾客忠诚度、企业文化、员工积极性、网络和联盟等资源难以被模仿。此外，版权和专利、独特的选址、独特的物质资产则无法被模仿。不同企业业务层面的基本竞争战略往往也不同。迈克尔·波特指出，各种竞争战略的重点和区别在于：①市场目标。②企业所追求的竞争优势是低成本还是差异化。05竞争优势战略成本领先战略成本领先战略是指企业通过设计一整套行动，以最低的成本生产并为顾客提供其能接受的产品和服务。成本领先战略适用于：①市场中有很多对价格敏感的客户。②实现产品差别化的途径很少。③购买者不太在意品牌间的差别。④卖方之间的价格竞争非常激烈。05竞争优势战略成本领先战略成本领先战略的有效执行能使企业在激烈的市场竞争中赚取超过平均水平的利润。低成本优势可以使企业有效地防御竞争对手的进攻，因为一旦拥有成本领先者的有利位置，竞争对手就很难在价格上与其竞争。要想获得成本优势，企业价值链上的累积成本必须低于竞争对手的累积成本。达到这个目的有两个途径。第一，更好地管理企业价值链上各种活动的成本因素，企业可以通过管理价值链上每一环节的活动节约许多资源，从而降低成本。第二，改造企业的价值链，省略或跨越一些高成本的价值链活动。05竞争优势战略差异化战略差异化战略是企业通过创造不同于竞争对手的顾客感知价值，而取得竞争优势的一种竞争战略。差异化战略的重点不是成本，而是不断地投资和开发顾客认为重要的产品或服务的差异化特征。对于实行差异化战略的企业，当其产品或服务与竞争对手之间的相似性越少时，企业受竞争对手行动的影响也就越小。差异化战略适用于：①有多种使产品或服务差异化的途径，而且购买者认为这些差异有价值。②用户对产品的需求多种多样。③釆用类似的差异化战略的竞争对手很少。④技术创新很快，竞争主要体现在不断推岀新产品的形式上。05竞争优势战略集中化战略集中化战略是指企业通过设计一整套行动来生产并提供产品或服务，以满足某一特定细分市场的需求，包括某一特定的购买群体，某一特定的产品细分市场，或某一特定的地理市场。集中化战略的重点在于比竞争对手更好地服务于目标细分市场的顾客，使企业成为特定细分市场中的“巨人”。企业可以釆用两种集中化战略：以低成本为基础的集中成本领先战略和以差异化为基础的集中差异化战略。集中成本领先战略是从某些细分市场上的成本优势中获取利润。集中差异化战略是从特定细分市场的顾客的特殊需求中获得利润。市场竞争战略0306扩张战略扩张战略是指企业通过扩张活动来提高市场业绩。扩张战略最适用于成长性市场。一般来说，扩张战略在成长性市场中不一定会导致竞争代价及激发竞争者的报复行为，所以更容易实现扩张。市场开发战略市场开发战略有三条具体途径：新用户、新用途和增加现有用户的使用频率。对已经达到生命周期成熟阶段的产品而言，重要的任务是为产品寻找新市场。这意味着企业活动在国内或国际市场中的地理扩张。06扩张战略市场对抗战略是指企业从竞争者那里抢夺销售量和顾客。在市场中，当企业的增长目标由于种种原因无法通过市场开发战略实现时，一个企业市场份额的增长必然意味着其竞争对手市场份额的流失。这将不可避免地导致企业之间为了争夺顾客展开一定程度的对抗。市场对抗战略往往是市场挑战者奉行的竞争战略，菲利普•科特勒定义了五种主要的市场对抗战略。市场对抗战略06扩张战略1.正面进攻战略正面进攻战略是指企业正面地向竞争对手发起进攻，攻击竞争对手的优势，而不是它的弱点。正面进攻的常用做法有下列几种。（1）产品对比，即将自己的产品和竞争对手的产品用合法的形式进行特点对比，使竞争对手的顾客重新考虑是否有必要更换品牌。（2）釆用攻击性广告，即使用与竞争者相同的广告媒介，拟定有对比性的广告文稿，针对竞争者的每种广告或广告中体现的其他的营销定位因素进行攻击。（3）价格战，价格战是传统的竞争手法，它的后果难以预料，可能使参战的每一方都受到损失，甚至很严重的损失。价格战有两种做法：①将产品的价格调整到低于竞争者的价格。②釆用相对降低价格的做法。市场对抗战略06扩张战略2.侧翼进攻战略侧翼进攻战略釆取的是“集中优势兵力攻击竞争对手的弱点”的战略原则。当难以釆取正面进攻战略或使用正面进攻战略风险太大时，企业往往会考虑釆用侧翼进攻战略。侧翼进攻战略包括2个战略方向--地理市场和细分市场。（1）地理市场战略方向，即向同一地理区域市场范围内的竞争对手发起进攻，常用的做法包括：①在竞争对手所经营的市场范围内，建立比竞争对手更有利的分销网点，以“拦截”竞争对手的顾客；②在同一地理区域内，寻找竞争对手的产品没有覆盖的市场，即“空白市场”，占领这些区域并组织营销。（2）细分市场战略方向，即利用竞争对手产品线的空缺或营销组合定位的单一而留下的空缺，进入这些细分市场，迅速地用竞争对手所缺乏的产品品种加以填补。市场对抗战略06扩张战略3.包围进攻战略包围进攻战略是指企业在竞争对手的市场领域内，同时在两个或两个以上的方面发动进攻的做法。此法常用来对付如果只在单一方面进攻，会迅速釆取反应措施的竞争对手,从而使竞争对手首尾难顾。该战略要求的条件如下。（1）竞争对手留下的市场空白不止一处，可以使企业提供比竞争对手更多种类的产

品，使消费者愿意接受或是迅速釆用本企业的产品。（2）本企业确实具有比竞争对手更大的资源优势。包围进攻战略奉行的是速决速胜

原则，要尽快地使攻击奏效，不能陷入持久战的泥潭中。市场对抗战略06扩张战略4.绕道进攻战略绕道进攻战略如同军事上迂回进攻的方法，即尽量避免正面冲突，在对方没有或是不可能防备的地方发动进攻。绕道进攻战略有以下3种可行方法。（1）多样化，即经营与竞争对手的产品无关联的产品。（2）用现有的产品进入新的地区市场，发展多样化。（3）用以新技术为基础生产的产品来代替用旧技术生产的产品。市场对抗战略06扩张战略5.游击进攻战略游击进攻战略即“骚扰对方”“拖垮对方”的战略方法。该方法适宜实力较弱、短期内没有足够财力的企业在向实力较强的竞争对手发起攻击时釆用。此做法的特点是其进攻不是在固定地方和固定方向上展开的，而是“打一枪换一个地方”。游击进攻战略并非企图取得直接胜利，企业很难靠游击进攻战略彻底地战胜竞争对手。有时市场挑战者往往是在准备发动较大的进攻前，先依靠游击进攻战略作为全面进攻的战略准备，迷惑对手、干扰对手的战略决心或进行“火力侦察”。市场对抗战略07防御战略防御战略是指企业保持现状或对可能损害企业竞争优势和盈利能力的事件的发生做出反应的战略。与扩张战略不同，已经在市场上取得强势地位的企业通常会釆用防御战略，以维持已经赢得的市场。阵地防御战略阵地防御战略是指在现有市场四周构筑起相应的“防御工事气最有效的做法就是使企业的产品与现有及潜在竞争者的产品区分开来。当差异化建立在对顾客而言有价值且不可复制的基础之上时，进攻者会发现攻克被保护的阵地格外困难。07防御战略侧翼防御战略侧翼防御战略是指市场领先者对在市场上最易受攻击的方面，设法取得较大的业务经营实力或显示出更大的迸取意向，借以向竞争对手表明本企业在这一方面或领域是有所防备的。先发防御战略先发防御战略是指在潜在进攻者发动攻击之前先发制人。此时，企业的目标是率先发动从根本上击溃或挫伤对方士气的突然袭击，以阻止对手的进攻。07防御战略反击防御战略当市场领先者已经受到竞争对手的攻击时，釆取主动的、甚至是大规模的进攻，而不是仅仅釆取单纯的防御做法，即为反击防御战略。反击防御战略的本质是识别进攻者易受攻击的弱点，狠狠地反击。运动防御战略运动防御战略是指防御者不仅要坚守原有阵地，还要将业务范围扩展到新的有潜力的领域，以作为将来防御和进攻的中心，它可以使企业在策略上拥有较多的回旋余地。07防御战略收缩防御战略收缩防御战略，也称战略撤退。当企业的市场地位已经受到来自多方面的竞争对手的攻击时，企业可能会在短期受到资源与竞争能力的限制，只好采取放弃较弱的业务领域或业务范围，收缩到企业主要经营的市场范围或业务领域内，这就是收缩防御战略。收缩防御战略并不是让企业放弃现有的细分市场，只是在特定时期，集中企业优势，应对来自各方面竞争的威胁和压力。当企业的多元化已经远离其核心技巧和独特能力时，釆取战略撤退战略往往十分必要。08跟随战略跟随战略，也称模仿战略，是指新创企业的业务模式建立在模仿竞争者提供的产品或服务的基础上，具体体现为不占资源优势的新创企业通过学习模仿来实施追随策略并达到快速发展的目的。市场跟随者不是盲目、被动地追随领先者，其任务是确定一个不至于引起竞争性报复的跟随战略，在不同的情形下釆取不同的策略和方案。跟随战略要求企业：必须懂得如何稳定自己的目标市场，保持现有顾客，并努力争取新的消费者或用户。必须设法创造独有的优势，给自己的目标市场带来如地点、服务、融资等特有的利益；还必须尽力降低成本并提供较高质量的产品和服务，提防挑战者的攻击，因为市场跟随者通常是挑战者的首选攻击目标。依据跟随的方式和跟随过程中改进的程度不同，可以将这种战略分为反应性跟随战略和创造性跟随战略。08跟随战略传统中小型企业通常釆用反应性跟随战略，它们没有太多的资金用于研发，从而选择模仿市场上已有的成熟技术、产品和生产管理方法，模仿会帮助它们避免完全创新带来的巨大风险。创造性跟随战略是指利用他人的成功来发展自己，发掘新兴市场中的产品或服务存在的缺陷，以改进和完善自身的产品或服务并获得成功的战略模式。创造性跟随者并不是靠从最先推出新产品或服务的创新者手中抢走顾客而成功的，而是要服务于由先驱者所创建但没有提供良好服务的市场，其目标是满足已经存在的需求，而不是创造一个新的需求。08跟随战略反应性跟随战略与创造性跟随战略在很多方面存在共同点，它们都是在已有的市场上创业。都是通过对现有企业的学习、模仿来实现突破。不同的是，创造性跟随战略对企业提出了较高的要求，要求企业要有一定的创造力，能够完善产品的一部分功能，而这部分功能是企业在市场上立足的基础。这两种战略可以进行不同的组合，尤其可以在企业发展的前后阶段转换连接。初创阶段，企业各种资源相对缺乏，技术能