房地产项目人力资源管理的问题案例分析

A房地产公司项目人力资源管理的问题及对策研究

目录

1绪论...........................................................3

2房地产工程项目人力资源管理的内涵及特征........................3

2.1项目人力资源配置...........................................3

2.1.1项目人力资源配置的基本原则.............................3

2.1.2人力资源管理配置系统中的组织安排与个人角色分配.........5

2.2激励理论...................................................6

2.2.1需要层次理论...........................................6

2.2.2双因素理论.............................................7

2.2.3成就需要理论...........................................7

2.3房地产工程项目的人力资源管理...............................8

2.3.1房地产工程项目管理的内涵...............................8

2.3.2房地产工程项目人力资源管理的内涵.......................9

2.3.3房地产工程项目人力资源管理的特征.......................9

3A房地产公司项目团队人力资源管理现状.........................10

3.1A房地产公司及项目简介.....................................10

3.1.1公司简介..............................................10

3.1.2房地产工程项目概况....................................10

3.2工程项目人力资源结构分析..................................13

3.2.1项目组织建设..........................................13

3.2.2项目人员配置..........................................14

3.3项目人力资源管理制度......................................15

3.3.1项目岗位人员选拔......................................16

3.3.2项目人员薪酬制度......................................16

3.3.3项目绩效考评制度......................................17

4A房地产工程项目人力资源存在问题.............................21

4.1工程项目人力资源管理问题调查..............................21

1

4.1.1项目人员流失情况调查..................................21

4.1.2项目公司员工满意度调查................................28

4.2项目人力资源管理存在的问题分析............................36

4.2.1薪酬福利方面的问题....................................36

4.2.2绩效考核体系的问题....................................37

4.2.3人员招聘与人才储备方面的问题..........................38

4.2.4人力资源沟通完善体系的问题............................39

5A房地产公司项目团队人力资源管理体系设计.....................41

5.1完善团队人力资源薪酬福利体系..............................41

5.1.1项目团队薪酬体系设计的原则............................41

5.1.2项目薪酬管理制度设计..................................43

5.2完善绩效考核体系..........................................46

5.2.1员工绩效计划的制定....................................46

5.2.2绩效考核方法的选择....................................48

5.2.3考核周期及考核主体的设计..............................48

5.2.4绩效考核评价内容的优化................................49

5.2.5重视绩效评价与反馈....................................50

5.3完善人才招聘与培训体系....................................54

5.3.1适当授权，强化员工责任意识............................54

5.3.2完善员工晋升机制......................................54

5.4优化项目人力资源管理沟通体系..............................55

5.4.1为员工建设良好的沟通渠道..............................55

5.4.2完善管理沟通机制，加强内部垂直沟通....................56

5.4.3加强构建企业文化建设..................................57

6结论..........................................错误床定义书签。

2

1绪论

一个房地产项目的资源可具体包括人、材料、设备、资金、时间以及环境等。

任何工程项目的基础成功因素都源自于人，人的要素是管理、组织、改革、优化

的对象和实施主体。房地产公司的人力资源管理意义重大：第一，促进房地产公

司的公司管理规范化。从人力资源管理的角度来说，公司标准化管理最大限度挤

压人为因素造成的招聘混乱，竞争上岗机制的标准化要求使得公司人力资源晋升

渠道更加顺畅，体现公平性，同时为公司提供更加合适的管理人员，促进公司效

率的提升。第二，公司内部矛盾往往源自于公司内部分工的不科学，公司人力资

源标准化管理要求公司内部组织科学协调，大大降低了内部分工不科学的可能性,

使得公司组织部门之间各司其职，互补互进。第三，公司内部矛盾的解决需要统

一标准，任何不公平的、任意的矛盾解决方法都使得内部矛盾失控的可能性最大

化。房地产公司的人力资源管理的标准化可以从以下几个方面理解：首先，去除

房地产公司人力资源管理中的过分家族化管理的干涉，由于现在房地产公司的人

力资源管理很多的时候都是由本家族的人员在管理，尤其是招聘环节，由于没有

经历过专业的培训，房地产公司人力资源招聘往往依靠直觉，这种非专业化的招

聘方式往往会导致后期人力资源管理的困难。其次，房地产公司的人员很多都是

来自于自己家族的人员，这样导致人力资源管理受到人情世故关系的影响，使得

房地产公司人力资源管理受到牵制，难以按照标准规定进行。第三，公司的核心

竞争力需要公司人力资源的支撑，公司标准化改革促进公司人力资源规范化、合

理化发展，使得公司人力资源环境最优化，促进公司人力资源条件的改善。

2房地产工程项目人力资源管理的内涵及特征

2.1项目人力资源配置

2.L1项目人力资源配置的基本原则

社会生产活动的有序开展，无论从企业视角，还是企业项目视角，都需要对

人力资源开展配置管理，确保各项工作能够得到有序开展。人力资源具有专业性

3

和差异性特征，因此在开展人力资源配置管理需要满足下述六项原则。

(1)能级对应原则

人力资源配置首先要符合能级对应原则，即在人力资源配置过程中，需要根

据人才的能力差异和岗位需求进行科学分配，使得人力资源能够充分发挥作用，

岗位任务能够得到有效完成。按照岗位层次、特征不同，将各岗位分为多个种类,

依照人力资源专业知识扎实程度、从业经验丰富程度和岗位操守等差异，围绕能

级水平，形成岗位对应，将人力资源分别配置于各岗位中，使得各岗位能够满足

自身能级需要，进而确保人力资源能够发挥自身潜力、满足职业规划需要，并保

障岗位工作得到有效开展。

(2)优势定位原则

人力资源配置需要满足优势定位原则，该原则具体体现在两方面：其一、每

个员工都需要按照自身最优方式，对应岗位需求，即根据自身特征、才能和规划,

选择工作岗位；其二、人力资源管理部门需要按照员工优势，了解员工岗位定位,

提升员工岗位能动性，促进员工潜力发挥。员工能力提升受先天因素和后天因素

影响，后天因素主要包括岗位定位、职业培训等，这表明在不同工作环境下的员

工所形成的岗位努力程度并不相同。由此可见，人力资源管理部门应根据不同员

工的优势和劣势，基于优势定位原则，使得员工扬长避短，充分发挥自身才能。

(3)动态调节原则

人力资源配置需要满足动态调节原则，随着全球经济一体化趋势日益明显以

及员工工龄逐渐增长，企业各岗位的人力资源需求也会随着时间的推移而变化，

同时员工能力也并非保持不变。这就要求人力资源管理者需要机遇动态调节原则,

按照员工能力、岗位需求的变化优化人力资源配置，确保岗位和员工能够相互匹

配。动态化的人力资源发展模式能够进一步展现能级对应和优势定位，若仅按照

员工新入职时期的能力进行判断或采取终身定岗制，不仅会影响员工职业规划发

展，对企业长效发展也造成约束。

(4)内部为主原则

人力资源配置同样需要满足内部为主原则，企业在生存和发展过程中，面临

内外部环境变化，在核心竞争力提升过程中，人力资源发挥决定性作用，企业在

人力资源管理过程中，需要多关注内部员工培养，减少对外来人才的依赖程度。

4

这是由于相比外来人才，内部员工更能够熟悉企业管理体系，认可企业文化，明

晰企业战略发展方向，企业应积极构建内部人力资源开发制度，鼓励内部员工参

与培育培训，企业应拓宽内部人才培养和晋升途径，使得更多有能力的内部员工

在企业中完成职业生涯，并通过形成良性竞争环境的方式，促进企业发展。人力

资源的丰富与优化，同样离不开外来人才的引入，外来人才可以作为内部人才群

体的补充。

（5）分类配置原则

人力资源配置需要满足分类配置原则，企业在人力资源分配过程中，需要按

照员工类型特征，为员工分配岗位、任务、时间，此外在分类配置过程中，还需

要考虑体力劳动与脑力劳动比例，性别差异和年龄差异等。

（6）绩效升级原则

人力资源配置需要满足绩效升级原则，即要求企业在人力资源管理过程中，对员

工的岗位表现和综合能力开展绩效评价，并以此作为薪酬待遇发放、激励措施落

实和岗位晋升的参考。

2.1.2人力资源管理配置系统中的组织安排与个人角色分配

（1）个体人力资源发挥二要素

科学有效的人力资源配置需要强化个人和岗位之间的职责匹配度，使得人力

资源能够全面发挥自身优势、挖掘潜在能力，为企业生存和发展提供价值。在实

际岗位工作中，需要关注以下两项内容，即岗位职责权限和主要任务；员工能力

层级和职业规划。两大要素通过合理结合，形成具有共同性和规范性的配置模式,

缺少任一要素都难以保证人力资源和岗位的匹配度，由此可见确保配置合理，需

要首先明确岗位工作和个人特征之间的关系。

（2）个人角色与组织安排

员工个人价值的彰显和职业规划的实现可以分为两种方式，即条件方式和期望方

式，其中前者是指个人能够在同一个企业一直进行工作，并将自身才能用于该企

业的方式；后者是指个人并未在同一个企业一直进行工作，仅在有限时间内将自

身才能用于该企业的方式。其中个人期望方式是人力资源管理过程中所主要运用

的计量方式，即将人才未来能够为企业提供的价值通过换算获得数值，具体的价

5

值形成因素可以分为三点：其一、构成因素，即将专业知识、从业经验、岗位操

守等进行转换，形成个人期望价值；其二、待遇因素，即企业所能提供的待遇对

个人期望价值的影响；第三、概率因素，即员工留在企业的概率。

2.2激励理论

2.2.1需要层次理论

从概念上来看，需要其实就是个体在缺乏某个事物或者是被外部剥夺了某个

事物之后内心之中产生的紧张感。从心理学的角度来看，动机产生的主要原因就

是：①没有满足某种需求；②没有达到某个目标。马斯洛在1943年时提出了后世

广泛使用的需要层次理论。这个需求层次理论当中对需要划分成了5个层次，这

五个层次从低到高分别是：最低的是生理需求，其次是安全需要和社交需要，然

后是尊重需要，最高层次就是自我实现需要。同时在这个理论中还指出当这些需

要得到满足之后由需要产生的动机就会停止。马斯洛在研究中还指出在这五类需

要当中存在一种决定个体行为的需要，这个需要的名称就是优势需要。另外，随

着个体发展的时间推移，人们会在不同的阶段变现出不同层次的需要。在这五类

需要中，满足人生存的生理和安全需要是最低层次的需要类型。当个体感觉这个

层次的需要得到了满足之后就会朝着更高层次的需要迈进，需要注意的是，各层

次的需要都不是固定的，都是在不断转换中的。

自我实现需要

尊重需要

即通过自己的

努力，实现自

杜父^要

是受到别人尊己的价值，从

重的需要。如而对生活的工

安全需要包括群体的归领导的认可和作真正感到很

属感、同事之信任，赋予更有意义。

生理需要

包含心里和物间交往中的互具挑战性的工

质保障，如职助和赞许等。作。

生存的基础需业有保障，有

要，如吃喝住社保等。

等。

6

图2-3需要层次结构图

2.2.2双因素理论

双因素理论(Motivation〜hygienetheory)的观点是：当员工的全部需求都获得

满足之后，激励员工工作的积极性并一定会出现。也就是说，要想让员工在工作

中具备最大程度的工作积极性，就必须要满足正当的激励因素需要。赫茨伯格的

理论观点中将需求分为了两大种类，最大的一类就是基本上都是外部因素。这个

需要来自工作关系或工作环境，比如对上下级关系的需要，对人际关系的需要，

对工作硬件的需要等。他认为这几个因素是员工工作时的最基本需要，如果这结

果需求得不到满足的话，那么就有可能会让员工产生不满，但是这些因素即使过

量供应也不会为员工带来更多激励，它的作用只是消除员工的不满情绪，这些因

素就是现在我们常说的保健因素。同时他还指出消除不满情绪并不代表了就一定

会让员工对工作结果满意。能够让员工满意的企业因素又很多，基本上都涉及了

工作本身。比如在工作中获得的成就感、晋升机遇、工作认可等等。企业将这些

因素进行优化并朝着员工公平分配的话，那么就会极大的激发员工的工作激情。

这些因素又被他称为激励因素。总的来说，企业如果想要员工在工作中保持较高

的热情就必须要关注这些激励因素的满足，消除不满因素的需要只能用来，安抚

员工。

2.2.3成就需要理论

在上世纪50年代中，戴维・麦克利提出了被广泛使用的成就需要理论。在这个

理论当中表示：当个体的基本生存需要在某个阶段获得满足之后，那么往后的主

导需要就是成就需求、合群需求等等。他还指出：成就、权利和合群这三个需求

是基本需要得到满足之后的最重要的三个需求类型。总的来说，成就需要的满足

程度对个体来说不可或缺。因此，对于证券企业来说，要想让营销人员在工作过

程中表现出积极的激励措施就必须要重视这三种需求，这样才能让营销人员始终

保持高积极性。

7

2.3房地产工程项目的人力资源管理

2.3.1房地产工程项目管理的内涵

房地产工程项目管理理论近年来受到国内外学术界的广泛关注，具体的表述

方式可以分为下述两个层面开展，首先是目标层面，即以目标为导向，在一定条

件下开展组织协调管理，确保计划执行力；第二是主体层面，即构建以项目经理

为核心的项目团队，开展项目建设和管理。其特征可以体现在下述几个方面：

(1)目标明确。工程项目管理的首要特征是按照任务目标要求开展各项管

理，在管理实践中将总目标进行分解，形成阶段性目标，对每一段时间内的目标

进行完成评价。以目标为导向，能够明确项目管理方向，制定合理的目标，能够

促进项目工程开展，目标能够为行为提供指导，能够提升团队凝聚力。整体目标

除功能性目标外，还可以分为生产目标、质量目标、成本目标等，这些目标均具

有独立性，同时也相互之间存有一定联系，在共存中相辅相成、共同发展，所分

解的各项目标有序完成，才能确保总目标实现。

(2)管理具有系统性。在开展项目管理的过程中，需要关注系统性建设，首

先开展项目整体管理，将项目视之为具有整体性的对象，通过多个角度、多项措

施开展全方位管理，进而提升管理深度和广度；第二，对项目作出系统性分解，

将项目分为多个子项目，对各子项目特征进行阐述，以小带大，确保项目管理质

量；第三，各项系统之间相互影响，在保持子项目独立性的同时，运用横向联系

和科学管理，将子项目进行结合，推动项目整体进行，本课题所研究的内容主要

为项目管理，探讨如何在成本管理模式下形成精益化、规范化发展。

(3)工程项目在管理过程中可以按照生产规律实施标准化管理，大工程项目

可以通过阶段划分，形成具有标准化、规律化的小项目，例如绑扎钢筋可以作为

一道整体性工序，该工序在进行过程中具有完整的工艺规范；垫层混凝土可以作

为分阶段工程，其规律性可以体现在程序层面和技术层面。项目管理形成规律规

模，能够符合生产进度需要，相反若项目管理欠缺规律性，则将约束项目开展。

工程管理的科学模式、规律方法己受到认可，所形成的行业标准和工序规范能够

在实践中被广泛运用，随着实践的推移，工程管理已逐渐成为具有专业性、时代

性和规范性的科学管理方式，能够切实提升项目推进质量。

8

2.3.2房地产工程项目人力资源管理的内涵

人力资源管理在项目管理领域的扩大和在管理环节的绩效等表现，人力资源

管理对于公司项目管理有着非常重要的作用，因此了解项目人力资源管理的重要

性对于企业家、团队或个人在事业或工作、学习生活中都有着重要的作用。当今

社会以及经济的发展迅速，在此时代下，公司价值创造的主导要素是知识与职业

企业家，人是创造财富的创造者，怎么样让人创造出更多的财富及更好的发挥能

动作用，成为社会或企事业单位成就事业或生财的重要途径，同时“人”也成为

最重要的资源，人力资源管理随之应用而生。天下道理都是相通的，公司之间的

竞争和国家之间的竞争有些相似，中国古往今来的王朝兴衰无不证明人力比资金

更重要。工程项目人力资源管理的根本目标是：第一，为员工建设良好的沟通渠

道；第二，建立沟通氛围，帮助员工敞开心扉沟通；第三，重新认识，重视向下

沟通问题；第四，完善管理沟通机制，加强内部垂直沟通；第五，构建内外沟通

体系，加强沟通的时效性；第六，提高公司管理沟通科学化水平；第七，提高企

业文化的凝聚力。通过以上措施的实施可以帮助提高公司人力资源管理的有效性。

2.3.3房地产工程项目人力资源管理的特征

在现代公司的运营中，人力资源管理是与财务管理处于同等地位的公司管理

模块，指对公司的人力资源进行合理的管理、组织、培训和岗位调整，使人力能

够处于发挥效用的最佳位置。具体包括人力资源计划、招纳和调配、职业技能培

训、人力资源绩效管理、薪酬福利管理和人际关系管理等方面。

房地产项目对人力资源的要求及其管理的特殊性：

1.管理的短期性

房地产项目人力资源管理只是针对某一个特定的项目而言，如果这个项目的

周期结束，那么人力资源的管理也就随之结束，一切都是顺应工程的需要而产生

的。

2.工作强度的多样性

在开展房地产项目的过程中，随着工程进度的变化，工程所需要配备的人员

也会发生变化。那么人力资源管理的方向也会发生一定的变化。

9

3.培训的具体性和针对性

房地产新项目的人员培训针对性比较强，负责不同工作内容的人员会进行不

同内容的培训，甚至具体到工作方法。

4.管理的复杂性

房地产项目人力资源管理并不像一般的企业，主要是由人事行政部门主责，

而是由项目经理或负责人来进行。在管理过程中，双方需要相互协作，而且由于

人员流动较一般公司更大，在管理上的要求也就更高。

3A房地产公司项目团队人力资源管理现状

3.1A房地产公司及项目简介

3.1.1公司简介

上海盛盼公司管理有限公司（以下简称“项目公司”）成立于2016年04月

11日，由唯一股东微领地创客空间运营管理股份有限公司（以下简称“微领地公

司”）为临青路园区项目而专门成立。项目公司成立后，于2016年4月28日承

继了股东方微领地公司与上海个人器械厂有限公司签署的关于上海市临青路430

号、450号物业（以下简称“临青路物业”）的《租赁合同》。现微领地公司拟通

过出让项目公司100%股权，以实质性转让项目公司及其拥有的临青路物业承租权。

表3-1：公司股东信息

认缴出资实缴出资实

股东类出认缴

股东名称额额缴出资

号型资方式出资比例

（万元）（万元）比例

微领地创客空间运营

公司法人货币500100%500100%

管理股份有限公司

3.1.2房地产工程项目概况

临青路创业园区建设项目的项目公司承租的临青路物业位于杨浦区临青路

10

430号和450号，原为上海个人器械厂有限公司的生产基地。整个厂区占地面积为

16,341m2,建筑面积为37,935m2,土地用途为工业。物业租赁期限为15年，自

2016年3月10日起至2031年3月9日止，租金（含管理费）每日每平米2.1

元，每三年递增5%o目前，临青路物业已完成改造前的拆除和清理工作，待取得

政府同意其作为产业园区建设并经营的相应文件或手续后，则可用于相应的创业

园区建设与经营。

项目所在的“长阳路创新创业街区”属沪东发展的核心区域，紧邻规划为城

市核心区域的杨浦滨江（内环以内）板块，靠近大连路总部研发集聚区，同时，

与陆家嘴金融贸易区的行车距离大概也仅在5公里左右。根据2016年6月发布的

《杨浦区“十三五”产业发展专项规划》，杨浦区将围绕创新创业与城市更新，

加快建设创新创业集聚区，重点打造“长阳路创新创业街区”，建设集专业化、

网络化、市场化、集成化为一体的众创空间，引进有影响力的国内外创客领军人

才和创客组织，配套生活服务、体育休闲娱乐、创客公寓等多种服务设施。

项目位于杨浦区的传统发展区域，周边发展较为成熟，配套设施也相对比较

完善，在约1公里范围内有百联滨江购物中心（建筑面积约9万平米）、欧尚购

物中心（建筑面积约3万平米）、五大国有银行营业厅、顺风大工程项目（百联

滨江店）、星巴克咖啡等各类商业与生活配套设施。同时，项目周边的交通较为

便利，可达性较好。项目距地铁12号线（宁国路站）仅约800米，步行时间约10

分钟；项目紧邻内环线高架，距离上下匝道都不远；项目西面靠近的黄兴路为城

市主干路，南北面临近的平凉路、长阳路皆为城市次干路，仅这三条道路上就有

10余条公交线路可供选择。以下为项目周边主要配套的分布图：

11

该项目位于杨浦区，是全国“双创”示范基地，项目周边成熟园区较多，租

赁情况良好，基本为满租状态。周边园区的租赁情况如下:

表3-2：项目周边

距离最近轨道交通距离出租单价区

园区名称地址

（米）间（元/肝/天）

距12号线宁国路站337

长阳谷长阳路1687号4.0'8.0

米

复地四季广场长阳路1568号距12号线宁国路站50米3.8~4.2

同和凤城巷凤城路1号距8号线江浦路站581米4.0'5.0

距12号线隆昌路站101

复旦软件园隆昌路688号4.0~4.5

米

距12号线爱国路站132

兆联天下军工路110号3.0'3.8

米

2.项目定位

项目初步定位为“长阳路创新创业街区”范围内具有较高格调的一个文化创

意办公社区，具备创意办公、创客社区及文化商业等业态属性。通过与周边的新

建办公园区、大型集中式商业体进行差异化定位，有效形成业态种类与能级的互

补，满足周边办公客群的多元化需求与新兴消费群体的消费升级需求，并契合生

态杨浦、活力杨浦、创意杨浦的整体发展要求，打造杨浦区长阳路产业升级最佳

实践区，推动上海中心城区的物业功能更新，为上海迈向卓越的全球城市添砖加

瓦。

园区拟定名「工联智邑」，以「智」为核心，按智能、智慧、智力分为人工

智能、智慧健康及科教培训三大主题板块。园区将围绕主题，合理规划建筑功能,

打造科创中心、双创中心、科教中心及公司与人才服务中心。

项目的具体业态分布，暂时考虑如下（以最终取得的政府许可为准）：

1、创意办公：产业办公、创意聚集，占比约40尤50%；

2、创客社区：创客工坊、创客服务，占比约30%-35%；

3、商业服务：文化餐饮、社区商业，占比约10215%；

12

4、文化引领：工艺美术、体验秀场，占比约5虹10虬

3.2工程项目人力资源结构分析

3.2.1项目组织建设

A公司创业园区项目采用职能式组织结构。开工前，公司依据工程的实际需

求和建

设特点，组建专门的工程项目部，由项目经理负责统筹协调项目总工、项目副经

理以及财务工作，临青路创业园区建设项目的项目组织结构如下图所示，其内含

人力资源结构。

各施I：队

图3-2：临青路创业园区建设项目组织结构图

13

3.2.2项目人员配置

结合本项目管理部门岗位配置情况，其人员配置原则如下：

第一，明确项目部职能、机构与岗位工作量后，依据岗位需求调配人力资源。

特别是保障职能需求越高、岗位设置越精细，人员胜任力更强，以保障项目管理

的职能需求实现。

第二，在符合项目运行过程与管理制度的基础上，组织各部门管理者参与项

目管理，强化内部岗位工作的衔接，以提升项目管理综合绩效。

第三，在项目进行中，根据实际需求对职能部门岗位及人员进行调整，及时

调配人力资源来满足管理需求，实现人力资源绩效最大化。

上述管理岗位的人员专业性与人才梯次分布如下：

8o%

6o%

4o%

2o%

O%

热

酸■

醐

蒯

幽

皿

蒯

企

三

注

闾

图3-3A公司创业园区项目管理部门岗位配置的人才专业分布

□高层次党政管理人

■高层次经营管理人

□高级专业管理人

□高级技术关联人

■高级储备人

口一般管理人

图3-4A公司创业园区项目管理部门岗位配置的人才梯次

14

结合上图，我们可以对A公司创业园区项目管理各岗位配置下的人员素质有

所了解。可以看出，具备项目建设经验的人才占75%,这有助于相关人员结合经

验，对项目管理工作进行及时地落实与改善。此外，财务管理、运营管理和企业

管理、党政管理方面也各有一定人员参与，这对于项目的相应管理需求实现有帮

助。从人才梯次来看，高级专业管理人才、经营管理人才分别为25%和11%,高

级技术关联人才5%,一般管理人才41%,高级储备人才14%,总体来看管理者

的总体素养是比较好的。但是本项目管理目标的实现并不理想，从图3-4可以看

出房地产项目的成本、进度以及质量等目标在各个阶段出现不同程度的偏差，其

中进度和质量偏差幅度较大，这就表示虽然有着比较好的人才基础，却没有真正

合理地配置人才，没有真正发挥最佳人力资本素养，对项目管理绩效有一定制约。

因此，我们需要特别关注和思考在A公司创业园区项目中岗位配置存在的问题，

分析其成因并探讨解决。

创业园区项目目前在岗人员78人，从2015年开始，人员流失率逐年增加，

其中2015年离职人员12人，2016年离职人员16人，2017年离职人员17人。离

职人员普遍对于公司意见较大，且在职期间工作积极性不高。

3.3项目人力资源管理制度

15

3.3.1项目岗位人员选拔

（1）项目经理的选拔

在工程项目确立之后，企业的人力资源部门，需要将该工程项目的投资数额、

施工规模、施工技术难易程度、施工环境等相关的核心内容呈报公司管理层，主

管领导将根据项目的重点信息，参考企业实际情况和运作管理的经验，做出决定,

选择是内部选拔还是外部聘请项目经理。在项目经理的选拔中需要综合考虑个人

能力、个人素质、工作经验、工程项目绩效等，充分考量各方面的信息，再确定

项目经理的最佳人选。

（2）其他工作人员的选拔

有关其他人员选拔的原则要认真遵循“公平竞争、职适其能、能上能下、合理

流动''的原则，同时需要重点关注以下相关的内容：

1）项目的工作目标是实现企业经济利润的最大化、综合效益的最优化；

2）项目工作人员需要具有较高的道德素质；

3）项目工作人员能够很好的开展所从事的工作任务；

4）在执行项目过程中，要努力实现高速度、低成本、实现高质量工作成果；

5）项目工作人员需要具有适应能力，可以处理工作中的突发事情，能够独立、

敏锐地发现工作问题。

在确定项目经理之后，需要根据工程项目的实际情况，着手选拔相关岗位的

工作人员，秉承“公开公正公平”的选拔原则，挑选出适应岗位需求的工作人员，根

据个人申请、上级指派、内部挑选、外部招聘等形式，结合工作经验与教育背景,

优先选择最适合的工作人员。

3.3.2项目人员薪酬制度

为了激发项目成员的工作积极性，结合员工的职业生涯发展规划，创业园区

项目的薪酬设计理念也考虑了员工的主观能动性，采用了“宽带薪酬”的设计理念,

而且创业园区项目也成立了薪酬管理委员会。目前创业园区项目的薪酬组成主

要包括五部分，即由基本工资+年度绩效奖金+工龄工资+津贴+福利构成。

（1）基本工资

16

创业园区项目员工的基本工资采用了职业宽带的设计方式，能够体现出项目

的人才观念，而且不同岗位，不同级别的员工之间的差异也能够体现出来，而且

也体现了项目人员调动的灵活性。根据项目成员工作性质的不同，大体可以将创

业园区项目的所有人员分为高层管理人员、中层管理和技术人员和普通员工三个

类别。

①高层管理人员

创业园区项目的高层管理人员不仅对项目的实施具有关键影响力，而且还具

有制定项目总体战略方针和目标的能力，一般分为两个级别。

②中层管理和技术人员

创业园区项目的中层管理和技术人员主要是对项目的实施具有关键影响力的

成员，通常可以分为应用级、产品级和顾问级三个级别。

③普通员工

创业园区项目的普通员工主要是新入职的员工以及对项目的实施不具有关键

影响力的成员，但是要具备相应岗位的业务能力，一般情况下，普通员工按照态

度和潜力可以划分为两个级别。

(2)年度绩效奖金

创业园区项目的年度绩效奖金主要是以基本工资为基础，根据项目每位成员

的年度考核情况，按照基本工资x奖励系数进行发放，项目的评价等级与奖励系数

的具体对照情况见表3.3o

表3.3项目的评价等级与奖励系数对照表

评价等级奖励系数

51.5

41.3

31.0

20.8

10.6

3.3.3项目绩效考评制度

目前，创业园区项目拥有的绩效管理相关制度主要包括考勤制度、奖惩制度、

17

薪酬制度和晋升制度。具体如表3.4所示。

表3.4创业园区项目绩效制度建设现状

考勤制度项目部考勤专员对成员的考勤情况进行管理，以具体施工时间为准，工作

人员在每天上班时进行签到，在下班时进行签退。考勤专员定期将每月考勤结

果做成标准表格，交至人力资源管理处。未获得批准即离岗的员工视之为旷工，

对于迟到、早退、旷工等现象，项目部需对其开展教育，对于情节严重过或累

计多次的现象，可以通过薪酬等级降低方式进行处罚。目前项目部对于旷工半

天的，取消其当天薪酬；对于当月旷工高于3天的，除取消当天薪酬外，还进

行双倍罚款；对于连续旷工高于3天的，除取消当天薪酬外，还进行双倍罚款，

并视其为自动离职

奖惩制度项目部成员的薪酬制度规定如下：成员工资分为两部分，其中80%属于基本工

资，20%属于绩效工资；同时项目完工后，公司按照一定的利润比例，对项目

部进行奖励发放。

薪酬制度员工薪酬可以包含四个部分，即基本薪酬、岗位薪酬、绩效薪酬和津贴。其中

基本薪酬为800元，岗位薪酬根据员工的岗位等级确定；绩效薪酬根据绩效考

核结果，按照一定比例发放；津贴薪酬包括证书、技能、工龄等各项指标对应

的薪酬。

晋升制度员工的岗位晋升可以分为五大层级，从低到高依次为助理级岗位、初级岗位、

中级岗位、高级岗位和资深级岗位；项目部负责人按照员工的实际工作情况，

推荐在同级岗位中表现优异的员工晋升，经相关考核和人力资源批准后实现晋

升。

创业园区项目管理团队的绩效考核可以分为结果、行为两方面。其中结果层

面的考核内容包括目标完成、质量管理、安全管理、成本管理和文明施工等；行

为层面考核主要针对成员的工作态度、工作纪律和行为规范等。科学的绩效考核

能够提升项目管理队伍的凝聚力，使得各成员能够更为了解自身工作目标，在工

作过程中提高热情。常见的绩效考核方式包括非系统性方式和系统性方式两部分,

其中前者包括自我报告法、关键事件法等，后者包括目标管理法、平衡计分卡法

和关键绩效指标法等。创业园区项目所运用的绩效考核模式为目标管理模式，在

项目开始之前，创业园区项目项目经理根据生产计划，与各施工单位签订生产责

18

任书，并明确目标管理考核结果所影响的薪酬待遇和个人发展情况。该方法所形

成的绩效考核文档包括考核总表、进度检查表、分包劳务考核表、质量管理表、

安全管理表等，具体如表3.5、3.6、3.7o

表3.5：创业园区项目绩效检查汇总表

项目名称：检查组名称：

检查组长（负责人）：检查组成员：

检查时间

序号检查项目分数评分评分部门评价人签字

1生产进度检查100

2分包及劳务检查100

3质量检查100

情况说明

情况说明

注：在进行检查是，可以根据具体情况及要求对相应表格进行调整和修改

表3.6：施工进度检查表

检查内容评分办法分值得分

项目计划管理所指定的项目总计划是否合理30

是否能按照现场施工情况修订并执行

是否编制进度计划变更表

各阶段生产前准备和配置是否完善；执行效果是否

符合预期

现场施工方案是否明确无误

各岗位的职责是否明确，是否合理

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项目进度管理施工班组生产进度日报50

项目整体生产进度日报

进度跟踪评价

施工班组生产季度周报和月报

现场施工人员考勤报告

计划是否满足预期要求

项目施工管理各阶段工程进展20

各阶段、各施工班组生产日志是否真实、及时、完

整

施工质量报检情况以及节点完成情况

施工测量

施工统计

施工完成

合计

表3.7项目质量管理检查表

序号检查内容分值得分

1材料进场是否满足生产要求10

2工程验收标准是否完善10

3现场检验是否充分开展10

4施工班组是否有效开展自检互检10

5施工班组质量日志是否规范及时10

6现场检验日志是否规范及时10

20

7问题整改是否有效及时10

8质量缺陷是否得到有效改善10

9各阶段质量验收档案是否齐全10

10完工项目是否落实保护10

总计100

4A房地产工程项目人力资源存在问题

4.1工程项目人力资源管理问题调查

4.1.1项目人员流失情况调查

参与问卷调查的对象为该项目公司2016年3月至2018年3月已离职的30名

员工，年龄在20岁以下的有2人，占总人数的6.7%,20岁到30岁的有22人，

占总人数的73.3%31岁到40岁的有6人，占总人数的20%40岁以上的有0人。

详见表4-1被调查者年龄分布。

表4-1：被调查者年龄分布

年龄人数所占比例

20以下26.7%

20—302273.3%

31—40620%

40以上00%

参与调查的对象学历在中专及以下的有21人，占总人数的70%,大专的有7

人，占总人数的23.3%,本科的有2人，占总人数的6.7斩硕士及以上的有0人。

详见表4-2被调查者学历分布。

表4-2：被调查者学历分布

学历人数所占比例

中专及以下2170%

大专723.3%

本科26.7%

硕士及以上00%

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参与调查的对象岗位在中高层干部的有0人，一般管理层人员的有2人，占

总人数的6.7%,基层工作人员的有28人，占总人数的93.3%。详见表4-3被调查

者的岗位分布。

表4-3：被调查者岗位分布

岗位人数所占比例

中高层干部00%

一般管理人员26.7%

基层工作人员2893.3%

其它00%

（2）影响工程项目人员流失的因素

工程项目人员流失的主要原因可分为两个方面：主观因素和客观因素。主观

因素主要包括员工的个人素质，客观因素主要包括薪酬制度、福利体系、激励机

制和企业文化建设方面。具体如下展示：

主观因素：通过对工程项目已离职人员的电话访谈以及现在员工的交流，笔

者总结了以下影响工程项目人员流失的主观因素：

①人们的观念问题

受传统思想观念的影响，人们认为干工程项目工作是吃体力饭的行业，在各

种观念的支配下工程项目员工特别是一些年龄较小的员工很难安心工作，总想着

是不是有更好的发展机会，所以稳定性较差。

②个人价值观的影响

一部分本、专科学历较高的员工认为读了三、四年的大学，已经掌握了相关

的理论知识，在工程项目理所当然是做管理工作的，殊不知，无论哪一行业包括

在工程项目行业如果想要得到提升，必须从底层做起，只有掌握底层的工作程序

及技巧才能担任管理层。这种理想和现实的反差使得员工眼高手低，失去继续工

作的信心，最后流失到其他行业。

客观因素：影响工程项目人员流失的客观因素主要包括：薪酬设计、福利待

遇、激励方式、企业文化建设四个方面。

①薪酬设计方面

通过对已离职员工进行电话访谈及发放调查问卷，笔者了解到工程项目在薪

22

酬方面的设计不尽完善，主要表现在：薪资水平偏低，薪资与员工的工作强度不

在员工收入满意度调查中，有47%的员工表示对目前的收入不满意，有20%的

员工表示对目前的收入满意，有33%的员工表示对目前的收入基本满意，在被调查

的30人中，无一人表示对目前的薪资非常满意。详见上图4T员工收入满意度调

查。

在员工收入不满意原因调查中，49%的员工认为自己的薪资比同类型的同事要

低，7%的员工认为自己的工资收入与自己的能力和贡献不符，17%的员工认为收入

差距未拉开，27%的员工认为在提薪时偏向于领导个人倾向。详见上图4-2员工收

入不满意原因调查。

②福利待遇方面

工程项目的福利方面存在一些不足之处，主要表现在：福利项目较少，福利

项目缺乏灵活性，福利保障程度低，福利不能与工作强度挂钩，具体原因阐释见

23

下一部分，相关数据有如下展示:

图4