单元领导课件

領導1一、領導概述對領導概念的不同理解1.孔茨(Koontz)：領導是一門促使其部屬充滿信心、滿懷熱情來完成他們任務的藝術。2.泰瑞(G.R.Terry)：領導是影響人們自動為達成群體目標而努力的一種行為。3.杜平（R.Dubin）：領導即行使權威與決定.4.坦寧鮑姆(R.Tannenbaum):領導就是在某種情況下,經意見交流的過程所實施出來的一種為了達到某個目標的影響力.5.賴特(E.B.Rerter):領導是不憑藉特權、組織權力或外在形勢而說服和指揮他人。26.戴維斯（K.Davis）：領導是一種說服他人熱心於一定目標的能力。7.布朗卡特（Blanchard）：領導是一項程式，使人得以在選擇目標及達成目標上接受指揮、引導和影響。8.施考特（W.Scott):領導是在某種情況下，影響個人或群體達成目標的過程。9.庫茨：領導是影響他人跟著去達成一個目標。10.阿吉裏斯（Argyris）領導即有效的影響。為了施加有效的影響，領導者需要對自己的影響進行實地的瞭解。

3領導的概念領導是指引和影響個人或組織，在一定條件下實現目標的行動過程。 領導的含義:（1）領導是在“指引”和“影響”的概念上衍生的。（2）領導是與實現某種目標相聯系的。 （3）領導是一個行動過程，通過這一過程會達到某種結果4

1.領導體現了人與人之間的關係;2.領導是一種特殊的投入與產出;3.領導的有效性是領導者、被領導者及環境的函數。領導效能=ƒ（領導者•被領導者•環境）領導的特點5需明確的幾個概念： 1.領導與領導者 2.領導與管理：領導偏重於決策與用人，管理偏重於執行決策，組織力量完成組織目標。3.領導者與管理者6領導理論的變遷瞭解領導者與非領導者相比具有哪些人格特質。試圖以領導所採取的行為解釋領導的有效性。運用權變的模型對領導的有效性進行研究。對特質論的重新重視7二、領導過程的參照框架模型A、領導者的真正特徵E、對自己的感知G、對領導情景的分析與判斷H.領導者的實際行為I.領導過程的實際結果B.下級的真正特徵D.對下級的感知C.工作情景的真正特徵

F.對任務情景的感知8三、領導的特質理論1.特質論的概念 早期的領導理論研究著重找出傑出領導所具備的某些共同的特性或品質上，這種領導理論叫做特質論。9斯托蒂爾（R.M.Stogdill）歸納的領導特質1.身體特性。如身高、體重、外貌等。2.社會背景特性。如社會經濟地位、學歷等。3.智力特性：判斷力、果斷性、知識廣博精深、口才流利等。4.個性。如自信、機靈、見解獨到、正直、情緒平衡穩定、不隨波逐流、作風民主等。5.與工作有關的特性。高成就需要、願承擔責任、工作主動、重視任務的完成等。6.社交性特性：善交際、廣交遊、積極參加各種活動、合作精神等。10領導者不同於非領導者的特質

1、進取心2、領導意願3、正值與誠實4、自信5、智慧6、自我監控11對特質理論的評價1.忽視了下屬的需要；2.沒有指明各種特質之間的相對重要性；3.沒有對因果關係進行區分；4.忽視了情境因素。12四、領導的行為—风格理论勒溫(K.Lewin)的作風類型理論（1）專制作風，權力定位於領導者

個人。（2）民主作風，權力定位於群體。（3）放任作風，權力定位於職工個人。

13裏克特（R.Likert）的領導系統模式（1）專制集權式領導作風。（2）仁慈集權式領導作風。（3）協商民主式作風。（4）參與民主式領導作風。14俄亥俄州立大學的雙維領導論創立結構：指把重點直接放在完成組織績效上的領導行為，如把任務規定得很明確，組織得條理分明，任務委派得職責分明，規章、計畫、崗位責任都制定得一清二楚，並使用職權與獎懲進行監控，以保證績效目標的實現。這是重視任務的領導行為。關懷體諒：指信任與尊重下級，友愛溫暖，關懷下級個人福利與需要，幫助下級解決個人問題，與下級溝通對話並鼓勵下級參與決策的制定。這是重視下級及人際關係的領導行為。15關懷體諒高低創立結構高低結構高關懷高結構高關懷低結構低關懷高結構低關懷俄亥俄的雙維結構模型16雙高假設關懷體諒創立結構成功的領導17密執安大學的領導行為研究以工作為中心的領導風格。 著重採用嚴密監控、運用合法職權及強制權，很抓工作進度並重視對下級的績效考核。以員工為中心的領導風格。 重視的是責任下放和關心員工的福利、需要、進步和個人成長。18

俄亥俄的雙維結構模型關懷體諒高低低結構高關懷高結構高關懷低結構低關懷高結構低關懷創立結構高密執安的單維連續統一體模型員工導向領導風格工作導向兩所大學研究的不同點：19布萊克和莫頓的管理方格理論

1234567899876543211.19.11.99.95.5對生產的關心程度9.91.95.51.19.1對員工的關心程度低高低高20五領導的權變理論1.費德勒的權變理論基本原理與行為—風格論不同，權變理論認為不應有能適應於一切情境的唯一最佳的領導風格，而認為各種領導風格在對應的不同情境中最有效。21領導風格的診斷(LPC量表)指導語:回想一下你自己最難共事的一位同事，他可以是現在和你共事的，也可以是過去曾經和你共過事的。他不一定是你最不喜歡的人，只是在工作中最難相處的人。請你描述一下對你來說，他是什麼樣子的。請利用下列16對意義截然相反形容詞來描述他。每對形容詞間分成8個等級，除有這對形容詞所代表的極端情況外，還有一些中間狀態，請你圈出最能代表你要描述的那個人真實情況的等級數。22令人愉快得1------2------3------4------5------6------7------8令人不愉快的友好的1------2------3------4------5------6------7------8不友好的隨和的1------2------3------4------5------6------7------8不隨和的樂於助人的1------2------3------4------5------6------7------8使人洩氣的冷淡的1------2------3------4------5------6------7------8熱情的緊張的1------2------3------4------5------6------7------8輕鬆的疏遠的1------2------3------4------5------6------7------8密切的冷若冰霜的1------2------3------4------5------6------7------8溫暖人心的易合作的1------2------3------4------5------6------7------8不好合作的支持的1------2------3------4------5------6------7------8敵意的討厭的1------2------3------4------5------6------7------8有趣的愛爭執的1------2------3------4------5------6------7------8和諧的自信的1------2------3------4------5------6------7-------8優柔寡斷的效率高的1------2------3------4------5------6------7------8效率低的低沉陰鬱的1------2------3------4------5------6------7------8興高采烈的開誠佈公的1------2------3------4------5------6------7------8懷有戒心的231.上、下級關係：領導者為被領導者所接受的程度，即下屬對領導者的信任、喜愛、忠誠和願意追隨的程度以及領導者對下屬的吸引力。2.任務結構性：工作任務的程式化程度。3.崗位職權：指領導人所處的地位的固有權力以及取得各方面支持的程度。

領導情境有利性的確定24費德勒的權變領導觀好不好高低高低大小大小大小大小12345678有效領導曲線高LPC分數低上下級關係任務結構性崗位職權情境最有利情境中等有利情境最不利情境25費德勒的理論在實踐中的應用1.改變工作情境（改善上下級關係、明確目標與程式以提高結構性和賦予更大致權）以適應對應的領導風格。2.把領導派到更適合他的領導風格的新崗位上去，使風格和情境實現良好匹配。26對費德勒模型的評價大量的研究對費德勒模型的效度進行了考察，得出了十分積極的結論。但該模型的實際應用也存在一些問題。1.對LPC的實質還存在爭議；2.有些領導者的LPC分數並不穩定；3.對權變變數的評估過於複雜、困難。27赫賽和布蘭查德的情境理論情境理論所使用的領導維度：

任務行為：領導者用單向溝通方式指示下屬幹什麼，在何時、何地，用什麼方法完成所交給的任務。

關係行為：領導者用雙向溝通的方式來指導下屬，並照顧職工的福利。28領導風格類型1.指示（高任務——低關係）：領導告訴下屬幹什麼、怎麼幹以及何時何地去幹，強調指導性行為。2.推銷（高任務——高關係）：領導者同時提供指導性行為與支持性行為。3.參與（低任務——高關係）：領導者與下屬共同決策，領導者的主要角色是提供便利條件與溝通。4.授權（低任務——低關係）：領導者提供極少的指導與支持。29情景因素------下級成熟度下級成熟度的概念個體完成某一具體任務的能力與意願的程度，即有成就感，有負責任的意願和能力，有工作經驗和受過一定的教育等。下級成熟度的發展

不成熟初步成熟比較成熟成熟30情境理論模型指示高任務 低關係高任務 高關係推銷高任務 低關係參與高任務 低關係授權高低重關係低高重任務高低職工成熟度1指示推銷參與授權高任務低關係高任務高關係低任務高關係低任務低關係23431目標——路徑理論目標——路徑理論的概念

豪斯（R.House）以期望—效價理論為基礎，認為領導者應設法影響下級對其目標和實現目標的途徑的認識。有效的領導者通過指明實現目標的途徑，並為下屬清理實現目標的途徑中的各種障礙來幫助下屬。32領導行為有效性的基礎領導的行為能否為下級所接受，就看他們是否認為這些行為能直接滿足他們的需要或有助於他們未來需要的滿足。領導行為對下級產生激勵作用的條件：（1）能否向下級提供做出高績效所需的指導、培訓與支持，以充實他們的環境。（2）這些行為能否使下級需要的滿足跟他們的工作績效掛鉤。33領導風格類型指導型：給下級制定計畫，並給予指導。支持型：給予下屬關懷和同情。參與型：徵詢下級建議，並在決策時予以考慮。成就激勵型：鼓勵下屬接受挑戰性工作，並對下屬表示信任。34影響領導效能的權變變數1.下級特點：主要是技術熟練程度和他們的基本需要傾向。2.任務性質：主要是結構性高低。3.職權大小。4.工作班組特點：組內合作是否良好並富有經驗，溝通網路是否密集和流暢。5.組織環境：組織文化是否宣導民主、支持與參與，是否重視創造成就等。35不同情境下的有效管理風格情境特徵指導型支持型參與型成就型任務性質結構型—+++ 非結構型 +——+下級特點

技術熟練—+++

不熟練+——+

高成就需要———+高情誼需要—++—正式職權

充分—+++有限++++工作班組有力溝通網路+—++有合作經驗———+組織文化

支持參與———+成就激勵——+—注：“+”表示宜採用，“—”表示不宜採用。36領導者—參與模型領導者—參與模型中的領導風格1.獨裁AⅠ：2.獨裁AⅡ：3.磋商CⅠ：4.磋商CⅡ：5.群體決策G

Ⅱ：37領導者—參與模型中的權變因素1.品質要求：決策品質的好壞會造成對後果的重大影響嗎？2.領導者的資訊：領導者掌握的情況足以制定高質量決策嗎？3.問題結構：問題的結構性強嗎？4.承諾的重要性：下級是否接受此決策對順利貫徹執行重要嗎？5.承諾的可能性：如果領導獨自決策，預計下屬會接受嗎？6.目標一致型：在解決此問題時，下級與領導的目標一致嗎？7.下屬的衝突：所看中的方案會引起下級相互間的矛盾嗎？38

領導者決策樹模型

決策品質影響大否（1）領導人掌握情況完全否（2）問題的結構性強否

（3）下級的接受對後果影響大否

（4）預計下級會接受否

（5）下級與組織目標一致否（6）決策會引起下級相互矛盾否（7）AⅠAⅠAⅠAⅠAⅡAⅡCⅠCⅡCⅡCⅡCⅡGⅡGⅡGⅡ否否否否否否否否否否否否否是是是是是是是是是是是是是是否39

領導的替代因素

特點關係取向領導任務取向領導

經驗/培訓無影響替代專業取向替代替代對獎勵的淡然態度無效無效高結構化工作無影響替代提供自身回饋無影響替代滿足個體需要替代無影響正式明確的目標無影響替代嚴格的規章和程式無影響替代內聚力高的工作群體替代替代個體工作組織40六領導理論的前沿發展1.領導的歸因理論領導歸因理論指領導者對績效不佳的後進下級如何判斷其“病因”,並如何據此做出反應。41對下級績效的觀察工作效率廢品率材料消耗能耗率出勤遲到早退進度延誤爭吵設備損壞不服從對環境因素的觀察設備及工具品質工作負荷期限協商需要人力需要等觀察線索區別性一致性一貫性偏見歸因內因：能力不足懶，無干勁責任心差外因：設備不良惡劣條件工作量過大期限太緊運氣欠佳等個人規範組織政策對所造成後果影響的感知偏見領導者的反應增強監控給予懲戒批評責備培訓指導職務調遣流程改進工作再設計同情支持聯結關係1聯結關係242領導者—成員交換理論（LMX）領導者根據與每一下級關係的親疏和印象的好惡而施以不同風格的領導。這種關係分為兩類：（1）圈內的自己人關係。（2）圈外的非自己人的關係。43這種圈內、圈外的關係，往往在上、下級接觸的早期便會形成，而且一旦建立，不易改變。領導者傾向於將具有下麵這些特點的人員選入圈內：個性特點（如年齡、性別、態度等）與領導者相似，有能力，具有外向性的個性特點。圈內圈外關係的形成44領袖魅力的領導理論領袖魅力是領導人的一種個性品質，他的追隨者認為這種領導人具有超自然的或至少是無與倫比的影響力，他與追隨者之間靠非理性的和感情性的紐帶相聯系。具有領袖魅力的領導者的特徵1.自信2.遠見3.清楚表述目標的能力4.對目標的堅定信念5.不循規蹈矩的行為6.作為變革的代言人出現7.環境敏感性45交易型領導與改造型領導交易型領導關心的是具體的領導事務，即領導的“硬”的一面。他們瞭解下屬的需要，告訴下屬只要按照指示去實現指定的績效目標，便能提供所需獎酬。這種領導可能很成功，但一旦退位而無相同素質的繼任者，該組織的領導效能便會顯著下降。改造型的領導者首先注意領導的“軟”的一面，改造或創造組織文化與價值觀。他們能鼓舞下屬做出比原來期望更高的業績。這種領導若不在位，由於他們所塑造的文化價值觀的持久指導作用，該組織還能較長期地正常運轉下去。46P•M理論及其在中國的應用與發展P•M理論是日本大阪大學教授三隅二不二開發的領導行為理論。該理論認為，可將領導方式分為兩類：一類是以執行任務為主的領導方式（Performance-Directed），簡稱為P型；另一類是以維持群體關係為主的領導方式（Maintenance-Directed），簡稱為M型。P類型的行為特徵，是將組織中的每一個成員的注意力引向目標，使問題明確化，以定工作程式，運用專門的知識評定工作的成果等。M類型的行為特徵，是維持和睦的人際關係，調解成員之間的糾紛，為少數派提供發言的機會，促進成員的自覺性和自主性，增進成員之間的相互瞭解與交流。47

領導行為的PM類型

領導行為的PM類型