2024年人力资源管理师二级考试选择题串讲

第一章人力资源规划1.单。组织构造是组织内部分工协作的基本形式或框架2.多。事先规定管理对象、工作范围和联络路线等3.单。组织构造设计是指以企业组织构造为关键的组织系统的整体设计工作4.组织理论与组织设计理论的对比分析，组织理论又被称为广义或大组织理念，包括组织运行的所有问题，如环境、目的、构造、技术、规模、权力、沟通。组织设计理论又被称为狭义的组织理论或小组织理论，重要研究企业组织构造的设计，而把环境等作为-行政组织理论为根据、近代-行为科学理论-人、现代-权变管理理论6.组织设计理论的分则、专业分工和协作、有效管理幅度、集权与分权相结合、稳定性和适应性相结合8.单。管理幅度的大小同管理层次呈反比例关系10.多维立体组织构造三类事业部：按产品划分-产品利润中心、按职能划分-专业成本中心、按地区划分-地区利润中心11.单。企业集团是以母子企业为主体，经济联合体12.多。企业集团的职能机构框图：依托型、独立型、以成果为中心、以关系为中心15.多。以关系为中心来设计部门构造：尤其巨大的企业如有：人员配置计划、人员补充计划、人员晋升计划23.多。广义源预测。25.多。人力资源需求预测的一般原因：顾客需求的变化(市场需求)、生产需求(企业总产值)、劳动力成本趋势(工资状况)、劳动生产率的变化趋势、追加培训的需求、每个工种员工的移动状况、旷工趋向(出勤率)、政府的方针政策的影响、工作小26.多。人力资源需求预测的原理：惯性原理、有关性原理、相似性原理27.多。人力需求预测中的定性预测措施：德尔菲法、经验预测法、描述法28.多。人力需求预测中的定量预测措施：转换比率法、人员比率法、趋势外推法、回归分析法(以上运用统计学原理)、经济计量模型法、灰色预测模型法、生产模型分析法、马尔可夫分析法(供需两用)、资产)、总成本、追加投资、人工成本；如下为三者不一样部分影响专门技能人员需求的员和流感人员、其他组织在职人员33.单。城镇失业人员和流感人员的预测比较困难34.程度、社会就业意识和择业心理偏好35.马尔可夫模型是分析组织人员流动的经典矩阵模供求关系有三种状况：供求平衡、供不小于求(人浮于事)、供不不小于求(设备闲置);人力资源规划就是要根据企业人力资源供求预测成果，制定对应的政策措施，使企业未来第二章招聘与配置因是多方面的既有先天的原因，也有后天的自然、社会原因，不一样的人做相似的工作有定性测评与定量测评相结合、静态测评与动态测评相结合、素质测评与绩效测评相结合、类别量化与模糊量化，次序量化、等距量化与比例量化，当量量化46.多。素质测评原则体系由原则、标度和标识构成47.原则是指测评原则体系的内在规定性48.标度是对原则的外在形式划分49.标识是不一样标度的符号表达关分析、原因分析58.测评成果的描述：数字描述、文字描述59.测评成果分析措施：要的过程，有明确的目的性，按照预先设计的程序进行，考官与应聘者在面试过程中的地位是不平等的61.面试类型分类分类原则类型根据面试的原则化程度构造化面试、非构造化面试、半构造化面试面试的实行方式单独面试、小组面试面试的进程一次性面试、分阶段面试面试题目的内容情景性面试、经验性面试62.面试考官的偏见：第一印象、对比效应、晕轮效应、录取压力63.构造化面试问题类型：背景性问题、知识性问题、思情境、目的、行动、成果66.单。群体决策运用了运筹学群体决策法的原理。67.单。群体决策环节：建立招聘团体、实行招聘测试、作出聘任决策68.单。评是现代人力资源管理中识别有才能的管理者最有效的讨论、公文筐测验、案例分析、管理游戏71.无领导小组讨论是评价中心措施的重要构成部分，是指由一定数量的一组被评人(6-9人),在规定期间内(约1个小时)就给定任务完毕情况、团体气氛和组员共呜感。73.无领导小组讨论题目类型：开放式问题、两难式问题、排序选择型问题、资源争夺型题目、实际操作型题目74.资源争夺型题目：给被评价者某些有限的资源争夺，引起被评价者充足辩论。第三章培训与开发75.制定培训规划应注意的问题：制定培训的总体目的，确定详细项目的子目的，分派培训资源，进行综合平衡76.多。教学计划的内容：教学目的、课程设置、教学环节、教学形式、教学环节、教课时间安排77.多。培训课程的要素：课程目的、课程内容、课程教材、教学模式、教学方略、课程评价、教学组织、课程时间、课程空间、课程空间、培78.多。培训课程设计基本原则：符合企业和学员的需求、符合成人学员的认知规律、课程设置体现企事业培训功能的基本目的。79.课程内容选择的基本规定：有关性、有效性、价值性80.课程内容制作的重要事项：教材的内容不能多而杂、培训师讲授的内容教材不必反复、教材以提醒重点要点强化参训者认知为重要功能、课外阅读与课堂教材分开、教材简洁直观、制作时用教材制作清单进行控制和查对81.不一样企业发展阶段采用不一样的培训内容企业发展阶段培训内容创业初期集中力量提高创业者的营销公关能力、客户沟通能力发展期集中力量提高中层管理人员的管理能力，提高他们的管理知识、管理技能、管理观念成熟期集中力量建设企业文化，将长期发展所必需的观念规则和态度传到每一种员工中去，提高员工对企业目的的认同、对企业的归属感82.培训中的印刷材料有：工作任务表、岗位指南、学员手册、培训者指南和测验试卷。83.多。设计合适的培训手段：课程内容和培训措施、学员的差异性、学员的爱好和动力、评估手段的可行性。84.开发培训教材的措施：切合学员实际需要反应该领域内最新信息、教材资料包的应用、运用可开发的学习资源构成活的教材、多媒体教学、设计视听材料。85.管理人员的技能组合：管理人员技能组合及培训侧重点高层管理人员理念技能：整体把握组织目的、洞察组织与环境的互相关系的能力中层管理人员人文技能：融洽人际关系并作为群体中的一员有效工作的能力基层管理人员专业技能：对生产产品或提供服务的特定知识、程序和工具的理解和掌握86.多。企业管理人员的一般培训：知识补充与更新、技能开发、观念转变、思维技巧87.多。管理技能开发的基本模式：在职开发、替补训练、短期学习、轮番任职计划、决策模拟训练、决策竞赛、角色饰演、敏感性训练、跨文化管理训练88.多。敏感性训练：是直接训练管理人员对其他人的敏感性的培训、强调的不是培训内容而是训练过程、不是思想上的训练而是感情上的训练。89.培训效果评估的作用和内容(1)培训前评估作用：保证培训需求确认的科学性，保证培训计划与实际需求的合理衔接，协助实现培训资源的合理配置，保证培训效果测定的科学性内容：培训需求，培训对象知识技能和工作态度，培训对象工作成效及行为，培训计划(2)培训中评估作用：保证培训活动按计划进行，培训执行状况的反馈和培训计划的调整，可以找出培训的局限性，过程监测和评估有助于科学解释培训的实际效果内容：培训活动与状况监测，培训内容监测，培训进度与中间效果监测，培训环境监测，培训机构和培训人员监测(3)培训效果评估作用：对培训效果进行对的合理的判断，受训人知识技术能力的提高或行为体现的变化与否直接来自培训的自身，可以检查出培训的费用效益，客观的评价培训者的工作，为管理者决策提供所需的信息。内容：培训目的到达状况，培训效果效益，培训工作者的工作绩效90.培训效果评估的形式：非正式评估和正式评估、建设性评估和总结性评估91.建设性评估和总结性评估建设性评估就是在培训过程中以改善为目的的评估。是事务进行测量和评估的统一规范94.培训效果的四估、成果评估评估层级评估内容评估措施评估时间评估单位反应评估衡量学员对详细培训课程、培训师与培训组织的满意度问卷调查、调查、访谈法、观测法、综合座谈课程结束时培训单位学习评估衡量学员对于培训内容、技巧、概念的吸取与掌握程度进行时课程结束时培训单位行为评估衡量学员在培训后的行为变化与否因培训所导致问卷调查、行为观测、访谈法、绩效评估、管理能力评鉴、任务项目法、360度评估三个月或六个月后来学员的直接主管上级成果评估衡量培训给企业的业绩带来的影响个户与市场调查、360度满意度调查六个月或一二年后员工以及企业的绩效评估学员的单要理解什么信息，设计问卷，测试问卷，正式开展调查，进行资料分析，编写调查信息汇第四章绩效管理习、自主式小组讨论、个人测验、面谈评价、管理游戏、个人汇报。105.绩效考核措施在考核中曾与被考核者反复多次沟通、护短心理山头主义、对那些付出很大努力的员工进一。108.多。纠正优先和近期效应措施109.绩效考核指标体系的设计原则：针对性，科学性，明确性110.绩效考核指标体系定量精确、先进合理、突出特点、简洁扼要113.对考核指标评价原则的计分可采用单一要素和多种要素综合计分法两种114.单一要素的计分措施可采用自然数法和系数法115.系绩效全过程看不提取指标则无从提高组织或个人绩效、管理者把握全局明确目的突出重点的需要、被考核者(团体及个人)明确努力方向和清晰的目的地位的需要、管理更科学性界定和简便易行的计算措施，还可以有助于管理人员采集获取和处理，以保障有关数据资构造层级进行纵向分解(目的手段相结合分析措施)、按企业业务流程横向分解(目的责任相结合分析措施)124.根据BSC思想构建KPI体系：持对组织短期的关注、另首先通过员工学习成长、技术运用、创新共同驱动组织未来的财有助于强化关键价值观、匿名评价的有效性、尊重成员意见、加强了双向交流、、增进员者沟通有关意见承担责任、使用客观的记录程序、防止合谋行为、考核意见保密、成果反第五章薪酬管理129.多。薪酬调查分类分类根据类型调查方式正式薪酬调查和非正式薪酬调查调查主体政府的、行业的、专业协会的或企业家联合会的、征询企业的、企业企业自己组织的调查的组织者商业性薪酬调查、专业性薪酬调查、政府薪酬调查调查的详细内容和对象薪酬市场调查、企业员工满意度调查130.确定调查目的：整体薪酬水平的调整；薪酬一职系中，工作岗位性质、任务轻重、繁简难易程度、责任大小以及所需要人员资格条件设计和岗位评价的基础上，采用科学的措施根据自身的特点，企事业单位中所有岗位，从重要基础和根据。140.工作岗位分类的重要环节：岗位的横向分级(根据岗位工作性质特性)、纵向分级(根据工作难易责任轻重分档次)、制定岗位规范即岗位阐明书作为各律规定和政策制定，是与工资制定与分派有关的一系列准则、原则、规定和措施的总和。岗位工资制的重要类型：岗位等级工资制(一岗一薪和一岗多薪)、岗位薪点工资制145.术工资、能力工资(基础能力和特殊能力)148.绩效工资是以员工的工作业绩为基础支付基础缺乏公平性、过于强调个人的绩效、假如员工认为绩效评价的方式措施不是公平的，福利与津贴151.多。年薪制一般由固定工资与可变工资(浮动工资)两部分构成；经营者的利益与企业利益挂钩；经营者的年薪与经济效益挂钩；年薪不在员工工资总额内列出，固定工资从管理费用中支出，浮动工资则从企业税后利润中支出；经营者的年薪及调整由以工作为导向的工资构造、以技能为导向的工资构造、组合工资构造(组合工资制)157.161.企业工资制度设计的原则：公平性原则(内部公平，外部公平，个人公平)、鼓励企业为了更好地鼓励高级管理人员和企业骨干人员，建立了将短期鼓励与长期鼓励相结合员的工资构造中长期鼓励部分比重较大，而中级管理人员的工资构造中长期鼓励部分比重工资构成项目确实定职能工资制类型工资构成项目研发人员能力工资制能力工资销售人员绩效工资制提成工资生产工人计件工资单项选择。分层式工资等级类型在成熟的垂直型工资构造的改善，本质上也是一种工资构造。通过比较两种工资构造的工资等级酬的基本资料，规划资料，物价，薪酬水平，国家薪酬，政策变动，支付能企业年金中企业缴费不超过本企业上年度员工工资总额的1/12。企业和员工个人缴费合计一般不超过本企业上年度员工工资总额。第六章劳动关系管理关系：劳动者派遣机构与受派遣劳动者之间的关系、劳动者派遣机构与接受单位之间的关法制提供条件、满足外国组织驻华代表机构等特殊单位的需求。工资分派形式、工资收入水平等事项进行平等协商，在协商一致的基础上签订工资协议的行为；工资协议是专门就工资事项签订的专题集体协议；工资集体协商制度是调整劳动关企业法提出的预警提醒)、基准线、下线183.劳动力市