绩效管理概念

绩效管理系统是人力资源开发与管理体系的中枢和关键。本书所阐述的绩效管理

系统是基于能力的人力资源开发与管理体系的核心组成部分，是以任职资格体系

为基础.以KPI为导向，对员工的价值创造行为进行管理与客观评价.并引导

员工提升绩效和职业能力的一套机制和方法。本书的观点和素材主要来自和君创

业研究咨询有限公司近年来与国内多家大中型知名企业、跨国公司在绩效管理领

域中项目合作研究的成果。

本书从分析企业绩效管理存在的十大问题入手，讨论如何建立基于能力的绩效管

理系统，以及将能力开发与绩效管理相结合的方式与途径。尤其是将企业经营检

讨的方法引入绩效管理，引导全体员工围绕KPI的达成情况，找出企业经营管

理中的问题与“短板”，从而使员工明确进一步改进绩效的关键。

书中系统介绍了如何从企业战略目标分解与阶段性KPI设定出发，将反映战略

规划的常规KPI与反映经营检讨中发现的问题的改进KPI纳入企业的计划与考

核之中，并对经营检讨与绩效管理各个环节的操作要点及操作难点进行了详细描

述和中肯分析。

当今社会已经由工业社会进入信息社会，企业如何应对信息社会对生产、经营及

管理方式等各方面提出的挑战，尤其是在人力资源配置逐步社会化、全球化的今

天，如何合理配置和使用已经成为第一资源的人才，已成为摆在企业经营者面前

的关键问题。作为国内最大的本土咨询公司之一的和君创业研究咨询有限公司，

一直致力于人力资源开发的研究工作，为企业提供基于能力的系统人力资源开发

和管理解决方案是研究的主要内容和方向。

本书是一本关于KPI（keyperformance体制indicators,关键业绩指标）与绩效管

理的书，作为基于能力的企业人力资源管理系统丛书的一部分，本书主要讨论和

研究了如何建立一种..

一、什么是绩效管理

绩效管理是一个完整的系统，在这个系统中，组织、经理和员工全部参与进

来，经理和员工通过沟通的方式，将企业的战略、经理的职责、管理的方式和手

段以及员工的绩效目标等管理的基本内容确定下来，在持续不断沟通的前提下，

经理帮助员工清除工作过程中的障碍，提供必要的支持、指导和帮助，与员工一

起共同完成绩效目标，从而实现组织的远景规划和战略目标。

在绩效管理这个概念中，有几个值得特别注意的地方:

1.系统性：

绩效管理是一个完整的系统，不是一个简单的步骤。绩效管理不是一个什么

特殊的事物，更不是人事部门的专利。它说到底还是一个管理手段，管理的所有

职能它都涵盖：计划、组织、领导、协调、控制。所以，我们必须系统地看待

绩效管理。

2.目标性

目标管理的一个最大的好处就是员工明白自己努力的方向，经理明确如何更

好地通过员工的目标对员工进行有效管理，提供支持帮助。同样，绩效管理也强

调目标管理，目标+沟通的绩效管理模式被广泛提倡和使用。

只有绩效管理的目标明确了，经理和员工的努力才会有方向，才会更加地团

结•致，共同致力于绩效目标的实现，共同提高绩效能力，更好地服务于企业的

战略规划和远景目标。

3强调沟通

沟通在绩效管理中起着决定性的作用。制定绩效要沟通，帮助员工实现目标

要沟通，年终评估要沟通，分析原因寻求进步要沟通，总之，绩效管理的过程就

是员工和经理持续不断沟通的过程。离开了沟通，企业的绩效管理将流于形式。

许多管理活动失败的原因都是因为沟通出现了问题，绩效管理就是致力于管

理沟通的改善，全面提高管理者的沟通意识，提高管理的沟通技巧，进而改善企

业的管理水平和管理者的管理素质。

4.重视过程

绩效管理不仅强调工作结果，而且重视达成目标的过程。绩效管理是一个循

环过程，这个过程中不仅关注结果，更强调目标、辅导、评价和反馈。

二、绩效管理的组成部分

通常，绩效管理由如下五个部分组成：

1.制定绩效计划

2.持续不断的沟通

3.收集信.息、做文档记录

4.年终绩效评估

5.绩效的诊断和提高

一）制定绩效计划

绩效计划是绩效管理的开始。在这个阶段，管理者和员工通过沟通主要完成

以下任务：

1.员工的主要工作任务是什么；

2.如何衡量员工的工作（标准）？

3.每项工作的时间期限？

4.员工的权限？

5.员工需要的支持帮助？

6.经理如何帮助员实现目标？

7.其他相关的问题：技能、知识、培训、职业发展等；

以上是制定绩效管理目标的过程，最终结果是形成经理和员工共同签字的文

字记录，我们称之为绩效管理目标。

通常，一份有效的绩效目标必须具备以下儿个条件：

1.服务于公司的战略规划和远景目标；

2.基于员工的职务说明书而做；

3.目标具有一定的挑战性，具有激励作用；

4.目标符合SMART原则，即Specific（明确的）,Measurable（可衡量的）,

Aligned（相关的）,Realistic（现实的）,Timed（有截止期限的）。

二）持续不断的沟通

沟通是一切管理所必不可少的重要手段，我们在沟通的前面用“持续不断”

修饰，尤其强调绩效沟通的关键性作用。

一般，沟通应符合以下儿个原则：

1.沟通应该真诚

一切的沟通都是以真诚为前提的，都是为预防问题和解决问题而做。真诚的

沟通才能尽可能地从员工那里获得信息，进而帮助员工解决问题，提供帮助，不

断提高经理的沟通技能和沟通效率。

2.沟通应该及时

绩效管理具有前瞻性的作用，在问题出现时或之前就通过沟通将之消灭于无

形或及时解决掉，所以及时性是沟通的又一个重要的原则。

3.沟通应该具体

沟通应该具有针对性，具体事情具体对待，不能泛泛而谈。泛泛的沟通既无

效果，也不讲效率。所以管理者必须珍惜沟通的机会，关注于具体问题的探讨和

解决。

4.沟通应该定期

经理和员工要约定好沟通的时间和时间间隔，保持沟通的连续性。

5.沟通应该具有建设性

沟通的结果应该是具有建设性的，给员工未来绩效的改善和提高提供建设性

的建议，帮助员工提高绩效水平。

三）信息的收集、作文档记录

绩效目标最终要通过绩效评估进行衡量，因此有关员工绩效的信息资料的收

集就显得特别重要。

在这个环节中，经理要注意观察员工的行为表现，并做记录，同时要注意保

留与员工沟通的结果记录，必要的时候，请员工签字认可，避免在年终考评的时

候出现意见分歧。

做文档的一个最大的好处是使绩效评估时不出现意外，使评估的结果有据可

察，更加地公平、公正。

四）绩效评估

绩效评估一般在年底举行。员工绩效目标完成的怎么样，企业绩效管理的效

果如何，通过绩效评估可以一目了然。

绩效评估也是一个总结提高的过程，总结过去的结果，分析问题的原因，制

定相应的对策，便于企业绩效管理的提高和发展。

同时，绩效评估的结果也是企业薪酬分配、职务晋升、培训发展等管理活动

的重要依据。

五）绩效的诊断和提高

没有完美的绩效管理体系，任何的绩效管理都需要不断改善和提高。因此，

在绩效评估结束后，全面审视企业绩效管理的政策、方法、手段及其他的细节进

行诊断，不断改进和提高企业的绩效管理水平。

三、绩效管理在企业中的地位及作用

1、绩效管理的战略地位

绩效管理的战略地位，实际上是一个绩效管理的定位问题，即是绩效管理的

目标与方向的问题，做好绩效，必须首先明确绩效的目标，使绩效管理定好位，

使绩效管理从一开始就走在正确的道路上。

一个企业能否做出正确的战略选择是重要的，同样能否正确地实施战略也是

重要的。那么绩效管理在企业战略中起什么样的作用呢？

战略目标的实施必然通过组织体系落实到每个人头，通过发挥组织中人的作

用来实现目标。职位说明书，岗位职责，任职标准等等只是规定了岗位的职责资

格等内容。它不能说明不同时期每一岗位的具体内容，具体。如果按岗位说明去

履行责任，员工就会找不到工作方向，而绩效管理就像一条线索把每个职位串联

起来，把每一位员工都赋予战略任务。通过制定每一个员工的绩效目标，使企业

战略、岗位、员工合为一体。

绩效管理就是企业战略目标实现的一种辅助手段，通过有效的目标分解和逐

步逐层的落实帮助企业实现预定的战略。在此基础上，理顺企业的管理流程，规

范管理手段，提升管理者的管理水平，提高员工的自我管理能力。

2、绩效管理的作用

(1)提升计划管理有效性

有的企业搞管理没有一定的计划性。管理的随意性很大，企业经营处于不可

控状态，而绩效性管理则可以弥补这一问题。因为绩效管理体制强调：认定合理

的目标，通过绩效考核这一制度性要求，使组织上下认真分析每一季度的工作目

标并在月末，对目标完成结果进行评价，从而加强各级部门和员工工作的计划性,

提高公司经营过程的可控性。

经常在耳边听到这样一些话：“最近忙吗？”“忙，忙得不得了？”“忙些

什么呢？”".......”又回答不出所以然，忙得连自己都不知道忙些什么了。

有很多人往往是为了工作而工作，没有或很少考虑到它们对组织目标的直接贡

献。绩效管理则提醒管理人员保持忙碌与达到组织目标并不是一回事。绩效管理

的贡献就在于它对组织最终目标的关注，促使组织成员的努力方向从单纯的忙碌

向有效的方向转变。绩效管理就是要告诉你，该忙些什么，什么该忙，什么不该

忙，不要瞎忙，有些忙是不必要的，甚至有些“忙”起不到好作用，还要起坏作

用。

(2)提高管理者的管理水平。

有部分管理人员缺乏基本的管理知识和技能，沉迷于具体的业务工作。不知

道如何管人，如何发挥部门优势、部门优势，而绩效管理的制度性要求强迫部门

主管必须制定工作计划目标，必须对员工做出评价，必须与下属充分讨论工作，

并帮助下属提高绩效。这一系列的工作本来是每一位管理者应做的事情，但大多

数企业没有明确规定下来，淡化了管理者管理企业的责任。绩效管理就是要设计

一套制度化的办法来规范每一位管理者的行为。绩效管理体制正是提高管理者水

平的一个有效方法。

(3)发现企业管理问题。

绩效管理是企业中运用最普遍的管理方法，也是遇到问题最多的管理主主

题。企业在实施绩效管理问题时，会遇到许多问题与矛盾，人们会产生一些怀疑

或疑问。但仔细想一想，这些问题一直潜伏在内部，只是没有暴露而已。绩效管

理是一个系统管理，可能自己的问题，以往不觉察，但恰恰这一问题正是影响他

人的原因。而问题的暴露也会使企业找到其管理的方向。

四、绩效管理在企业中的实施流程

理论的理解固然重要，但绩效管理的实践才是企业管理者必须做的事情，所

以，下面结合绩效管理的理论谈谈绩效管理的实施流程。

通常，绩效管理的实践流程主要包括以下儿个方面:

•）取得高层管理者的支持

绩效管理是企业管理的一个重要改革措施，仅凭HR部门不足以推动整个企

业的绩效管理的实施。因此，取得高层管理者的认同和支持显得特别重要。

首先与高层管理者探讨绩效管理的理论、方法、意义和作用，说服高层管理

者。然后在高层管理者的主持下，与之一起实践推动。每一个环节都要向高层管

理者汇报，并通过高层管理者的意志将之传达下去，使绩效管理的每个环节都落

到实处，收到效果。

二）制定完善的实施计划

在取得高层管理者的认同和支持之后，HR部门认真制定企业的绩效管理实

施方案，包括绩效管理的政策方针，实施流程，角色分配，管理责任等。

三）广泛的宣传

任何一种新的管理手段的实施都离不开广泛的宣传贯彻，可以通过公司的内

刊、宣传栏、局域网等媒介手段对绩效管理的理论、方法、意义和作用等进行宣

传，制造声势。培养经理、员工对绩效管理的感性认识，树立企业的绩效观。这

为以后的绩效管理的实践打下坚实的群众基础，实施起来的阻力会小一些。

四）培训直线经理

好的管理手段要由高素质的管理者来组织实施，因此对管理者的培训必不可

少。要让管理者深刻掌握绩效管理的理念，改变旧有的管理观念，掌握绩效管理

的流程、方法和技巧，使得每个管理者都喜欢绩效管理，都掌握绩效管理，都会

运用绩效管理，都愿意使用绩效管理的手段管理自己的部门和下属。

五）做职务分析

在以上工作的基础上，开始推行企业的绩效管理。在此之前的一个必不可少

的工作就是职务分析，制定职务说明书。许多的企业里，这项工作是一个空白，

至多只有一个泛泛的岗位描述。

因为绩效管理的许多信息和数据都是从员工的职务说明书得来的，所以，实

施绩效管理必须首先制定职务说明书，必须针对每个员工的工作进行认真细致的

分析。

这项工作需要花费大量的时间，为了更好地推行绩效管理，企业宁可多花一些时

间做好做细。

六）出台企业绩效政策

绩效管理的推行必须由政策保证，因此，在上述工作的基础上，出台必要的

政策措施非常必要。

在政策里，可以规定高层管理者、HR经理、直线经理和员工各自的绩效责

任，规定绩效管理的方法和流程，规定绩效评估的方法，规定绩效管理结果的运

用等，企业可以依据自己的实际情况具体对待。

分解绩效管理

实践中，尽管管理者都承认绩效管理的重要性，但运作起来，绩效管理总难免令人有“鸡

肋”之感——员工绩效管理无法体现企业战略目标的价值；考核指标难以量化，结果也不准

确、不科学；考核过程犹如走过场，无法引起员工重视；考核结果的应用效果不佳，难以有

效激励和约束员工。

通过对大量企业的调查分析发现，目前国内企业在绩效管理上的困难主要源于：管理者

对绩效考核与管理本质间的关系缺乏准确理解和有效实践。在笔者看来，管理者只要把握住

员工绩效考核与管理本质的关系，企业、部门绩效考核与管理本质的关系也就迎刃而解。按

照自上而下的原则，企业目标可以分解为部门目标；部门目标又可以分解为各岗位任职员工

的工作计划和职责任务。企业通过合理的资源配置和组织管理，只要确保所有员工完成其个

人目标计划、顺利履行其职责任务，企业目标和部门目标的实现便指日可待。可见，实现企

业战略、帮助员工发展，才是绩效考核的出发点和归宿。

管理内核

面向员工的绩效考核，是对其工作业绩（狭义理解为员工行为结果）实施科学评价，并

为其发展提供相应基础。这过程主要包括4个环节：为什么、做什么、做得怎么样和如何

应用考核结果。具体分述如下：

为什么——这个环节的主要工作是遵循SMART原则、期望原则和参与原则，根据组织、

部门目标，确定每个岗位的计划任务，让每位员工清楚地知道自己的工作计划和价值。

做什么——它需要管理者在岗位分析的基础上，明确岗位职责任务，分析、归并、提炼

出岗位考核的关键业绩指标（KPI）；并针对关键业绩指标设计出岗位任职员工工作行为记

录表。尔后如实记录员工行为，为员工绩效考核提供客观依据。

做得怎么样——这个环节需要管理者针对岗位关键业绩指标，从工作目标和工作程序等

方血进行定量和定性，以编制员工绩效考核标准。

如何应用考核结果——实际上，这是对员工进行奖惩和实施绩效咨询、提供员工发展建

议的环节。管理者应根据员工绩效考核结果，认真分析员工绩效现状，以及造成现状的种种

可能原因，在此基础上，向员工提出提高绩效和发展的建议。

员工绩效考核与管理方案定位准确与否，以及考核工具设计得科学与否，通常决定了企

业员工绩效考核的成败。

制度设计

管理者在给企业绩效管理定位前，首先要了解清楚企业管理水平的现状，也就是要摸清

企业现实，并在设计绩效管理制度时.，尊重现实。在具体操作过程中，管理者应考虑5个方

面的情况：

1、明确企业战略与企业文化的现实，以及企业价值导向

所有企业制度都是为实现企业战略目标服务的。因此，明确企业目标指向，将有助于实

现目标、凝聚员工，使员工们体验目标实现的成就。此外，管理者要意识到，企业各种文化

现实及价值导向，无时无地都在影响着人力资源管理制度的设计以及员工的行为表现。

2、完善公司治理结构与组织架构，理顺、制衡权力与责任关系

企业的经营层、管理层与执行层如果职责不清或者经常出现越位，不仅权力难以制衡，

更可怕的是会让员工觉得无所适从，以至相互推委责任，使得他们的责任感荡然无存，甚至

有可能导致企业陷入混乱之中。

3、诊断企业管理现状，摸清企业管理水平

任何制度的设计都有一个由初始状态到中间状态，再到理想状态的循序渐进的过程。如

果管理者期望制度一步到位，则不仅不能将企业引向理想状态，而且还有可能会将企业引向

毁灭。对管理者而言，诊断企业的管理现状，不仅是一个梳理企业制度的过程，更重要的，

它还是管理者了解企业管理水平、企业对制度的依赖程度，以及员工心理承受力和对制度认

可程度的过程。

4、与决策层沟通，明确管理导向

管理者制定的制度，如果没有决策层的支持和引导，将会事倍功半或难以达到制度的预

期效果。因此，与决策层进行充分沟通，了解决策层追求的目标与价值导向，对绩效考核制

度的最终成功实施十分重要。

5、了解员」;整体素养水平

水能载舟，亦能覆舟。绩效管理制度的成败得失，员工在其中扮演着十分关键的角色。

制度设计者一定要以调查问卷、访谈等形式，了解员工的关心点、素质水平，这将有助于制

度的成功设计。

工具设计

工具设计是员工绩效考核与管理方案中最为关键的技术问题。它主要包括分解企业战略

目标及建立绩效契约、提炼关键业绩指标(KPI)、编制业绩考评标准、选择考评方法、确定

考评及管理流程等。

1、分解企业战略目标及建立绩效契约

企业逐层分解战略目标，并锁定于每•岗位及任职者，其关键是让任职者认同岗位目标

及职责任务。这实际上是建立岗位绩效契约的过程。企业建立与员工间的绩效契约的前提是:

岗位绩效目标明确；任职者具备胜任目标、任务的基本能力；通过会谈等方式，主管与员工

双方认可绩效目标，以及完成绩效任务的行动方案。

2、提炼关键业绩指标

关键业绩指标是指：在确定部门目标和分析岗位的基础上，对岗位工作职责、任务进行

分析、归纳、提炼，能有效评价岗位关键业绩的一种结果。提炼关键业绩指标的方法主要有

绩效指标图示法、问卷调查法、个案研究法、访谈法、经验总结法和多元分析法等。

绩效指标图表法是将某类人员的绩效特征用图表描绘出来，然后加以分析研究，确定需

考核的绩效指标。这种方法一-般要将某类人员的绩效指标按考核程度分档，然后，据少而精

的原则进行选取。管理者可以将员工分为3档，即非考核不可、非常需要考核、需要考核；

也可分为5档—非考核不可、非常需要考核、需要考核、需要考核程度低、儿乎不需要考

核等。

如对推销员的绩效考核指标体系的制定，便可在岗位分析的基础上，对推销员的绩效指

标用图示法分为3个档次列于表上（见图1）。

从图1可以看出，对推销员的绩效进行考核，管理者主要应考核以下5项指标：销售额

及其增长率；销售费用；不良绩权比率；对客户及顾客的礼貌程度；从公司全局出发。

3、编制业绩考评标准

绩效考核标准如同衡量员工绩效的•把尺子。业绩考评标准是针对考评指标体系而言的,

由于业绩考评指标的差异性，其对应的考评标准肯定会存在区别•管理者通常应从岗位目标

和岗位规范两个层面，编制业绩考评标准。

图2说明了员工绩效考核及管理与其他人力资源管理模块的关系。从中可以看出，员工

绩效考核及管理就目标分解、行动方案确认、过程关注及结果评估等来看，几乎都是主管和

员工不断沟通的过程。这一系列沟通过程，对管理者而言，不仅是管理方式的调整，更是管

理角色的重新定位和改变。

图2说明了员工绩效考核及管理与其他人力资源管理模块的关系。从中可以看一出，员工

绩效考核及管理就目标分解、行动方案确认、过程关注及结果评估等来看，几乎都是主管和

员工不断沟通的过程。这一系列沟通过程，对管理者而言，不仅是管理方式的调整，更是管

理角色的重新定位和改变。

整合绩效管理

hc360慧聪网2003-09-0516:00:48

绩效管理在企业的实践中得不到有效实施，给人"鸡肋”的感觉，食之无味，但有不忍心

放弃，使我们的管理者很是费一番脑筋，纷纷寻求解决之道。

绩效管理是一个综合的管理体系，涵盖了人力资源管理的诸多环节，是人力资源管理的

核心。要使得绩效管理得到有效的实施，必须认真盘点涉及绩效管理的诸多要素，整合人力

资源管理的各个环节.，使之统一到绩效上来，使绩效管理真正成为整合人力资源管理的有效

手段，发挥其综合管理的作用。

一、绩效管理涉及的人力资源管理的要素

1.职务分析

通过职务分析，确定每个员工的职务说明书，形成绩效管理的基础性文件，作为未来绩

效管理实施的有效工具。

2.职务评价

通过职务评价，对岗位价值进行有效排序，确定每个岗位的价值，为以后的薪酬变动提

供可衡量的价值参考。

3.职务变动

员工的职务晋升、降职、轮岗等管理活动要通过员工的绩效评价获得，是绩效管理的目

的之一。

4.培训发展

员工的知识、技能、经验的水平如何，是否需要培训，需要什么样的培训，以及员工的

职业规划等都通过绩效管理获得，这也是绩效管理的H的。

5.薪酬管理

企业最关心的当属如何使员工的薪酬分配更加的合理，更加的公平，更加的有竞争性和

激励性，所以要通过对员工的绩效管理和考核获得。

6.目标管理

目标管理是绩效管理的特点之绩效管理通过整合企业的战略规划、远景目标与员工

的绩效目标，使之统一起来。使员工的工作更具目的性，使公司的运作更具效率.

7.员工关系管理（沟通）

员工关系管理是人力资源管理的一个重点，绩效管理所倡导的持续不断的沟通有助于员

工与经理之间，员工与员工之间更加协作，更加齐心协力。

8.管理者的管理方式

绩效管理所倡导的管理方式与以往的管理方式有着很大的不同，更多地强调沟通，强调

合作，这种管理方式在不断地改变着管理者的行为，不断地引导管理者向科学化、规范化发

展。

9.员工的工作方式

在绩效管理中，员工是绩效管理的主人，这给了员工更大的工作自主权，提高了员工的

地位，不断激励员工就自己的绩效问题需求经理的帮助，以尽可能地达到自己的绩效目标。

在这个过程中，员工的自我管理意识和能力都能不同程度地得到提高。员工在这种观念的熏

陶F,经过适当的指导，工作的方式逐渐地改变，从被动到主动，从完全依赖到自我的完善

发展。

二、绩效管理涉及的对象

1.组织；

2.总经理；

3.人力资源经理；

4.直线部门的经理；

5.全体员工；

绩效管理不是经理对员工做某事，不是简单的填写考核表，也不是仅仅的涨薪依据，而

是完善的管理过程。在这个过程中，组织、总经理、人力资源经理、直线部门的经理、全体

员工等企业的所有人员包括整个企业本身都涉及其中，而且都是绩效管理的受益者。

三、绩效管理涉及的观念创新

1.管理就是对绩效的管理

绩效管理提倡大绩效观，即管理者的所有活动都是围绕绩效的管理进行的，包括组织的

绩效、部门的绩效和员工的绩效，而所有的绩效都要通过员工来实施并体现，所以，管理即

是员工绩效的管理。

2.经理与员工为绩效合作伙伴的关系

绩效提倡经理与员工是一种合作伙伴的关系，共同致力于员工的绩效，员工的绩效即是

经理的绩效，经理的绩效的高低是通过下属员工来实现的，这就使经理和员工站到了统•条

船上，而非截然的上下级关系。

3.员工的绩效是管理者的垂要职责

绩效管理提倡将管理员工的绩效作为经理的第一要任写入经理的职务说明书，以约束经

理的管理行为和提醒管理者的责任。

4.员工为口已的绩效专家

绩效管理是要使员工明白绩效对自己的重要意义，教会员工如何制定自己的绩效管理并

很好地管理自己的绩效，把员工锤炼成自己的绩效管理专家，更好地进行自我管理。

四、绩效管理涉及的管理技能

L分解目标与制定目标的能力

绩效管理是将企业的战略规划、远景目标和员工的绩效目标有效结合起来，员工的目标

就是企、也的战略目标的分析，因此，经理必须掌握分解战略目标和制定部门目标与员工目标

的能力。

2.帮助员工提高绩效的能力

帮助员工提高绩效的过程就是经理的管理过程，如何有效地帮助员工实现绩效目标需要

经理费一番脑筋；

3.沟通的技能

管理即是沟通，而沟通的技能却恰恰是很多经理所欠缺的，所以，要想管理好员工的绩

效，经理必须不断研究沟通的技巧、方法，提高沟通的技巧；

4.评估员工绩效的能力

员工的绩效最终要通过评估检验，经理必须掌握如何才能更加公平、更加公正地考核员

工，给员工一个说法。

5.绩效分析与提高的能力

为使绩效管理更加合理有效，经理还必须会分析绩效，找出绩效管理中存在的不足，以

便查漏补缺，不断完善提高。

五、绩效管理的流程

1.学习；（学习有关绩效管理的理论、方法和实践）

2.与最高管理者沟通实施绩效管理的可行性，取得高层支持；

3.培训；培训管理者绩效管理的观念、方法、技巧，培训员工有关绩效管理的好处及如何

配合经理做好自己的绩效管理工作；

4.制定绩效管理实施方案，包括前期的准备（做职务分析、职务评价），中间的流程和后

期的结果使用等；

5.按照绩效管理的流程实践绩效管理；包括制定绩效计划、持续不断的沟通，收集信息、

做文档，绩效评估，绩效的诊断和提高；

六、绩效管理的应用

1.达成企业的战略规划和远景目标

绩效管理是为企业战略规划和远景目标的实现服务的，这是企业管理的大局，也是绩效

管理所努力的方向。

2.提高员工的绩效水平

与达成企业的战略规划和远景目标一致，提高员工的绩效水平也是绩效管理的努力方向。

3.提高员工的自我管理意识和能力

在不断地绩效管理沟通中，员工的绩效意识不断提高，管理自我绩效的能力也随之增长。

4.提高管理者的素质

绩效管理规范了管理者的行为，使管理趋于科学化、规范化。

5.规范管理行为，提升整体管理水平

6.为职务变动、薪酬管理、培训发展等管理活动提供依据

通过绩效考核，员工的绩效目标达成的如何，绩效水平的高低，一目了然，关于职务变

动、薪酬变动、培训发展等的管理决策顺理成章。

七、整合的过程

1.确立企业绩效管理的指导思想，即企业实施绩效管理的根本目的何在？使仅仅为了年终

的薪酬决策，还是为了员工绩效水平的提高和企业战略规划的达成？

2.列出绩效管理所涉及到要素的清单；

3.列出针对每项要素的策略和流程；

4.列出绩效管理的整体实施方案及各个分步骤的实施方案；

5.就每个方案与高层沟通，取得高层管理者的支持；

6.有计划、分步骤地实施各个方案，步步落实，步步推进。

如何避免绩效管理中的误区

hc360慧聪网2003-09-0517:20:56

企业在进行绩效管理体系改革的时候，必须考虑个人观念的转变。在缺乏沟通的情况下,

管理层单方面的推行很难达到理想的效果。

在过去的三到五年，管理者为搞好企业而日夜奔波。在面对国内市场激烈竞争的同时，

又需要为中国入世后可能带来的巨大冲击作好准备。管理者在感慨经营困难的同时，亦发觉

对下属管理的困难。人手虽然在逐步的增加，但真正能发挥作用的却没有几人。管理者一直

在担当救火队队长的角色，下属也只是被动的跟随，致使自己没有更多的时间，来思索企业

未来发展的战略。

以上的情况，是近来大多数的企业高层领导，在经营过程中面对的最头疼问题之一，这

同时也解释了人力资源管理近期迅速"火起来'’的现象。

人力资源管理所包含的元素众多，从招聘、培训、解聘到绩效管理体系、薪酬福利体系

的制定等等。当中的绩效管理则是目前企业领导最关心的事情。

绩效管理的主要理念

绩效管理的目的并不是纯粹为了进行对个人绩效的评估而设计的，它更深层的目的可是

为了有效地推动个人的行为表现，引导企业全体员工从个人开始，以至个别部门或事业部，

共同朝着企业整体战略目标迈进（见图）。因此，在设计绩效管理体系的时候，管理者必须

把企业的战略目标及绩效管理体系紧密地扣在•起。否则，个人的行为与企业的战略必定会

有所偏离，对企业战略目标的完成有事倍功半的负面影响。

另外，在设计绩效管理体系的时候，流程中主要控制点的考核也必须同时考虑。因为在

作业的过程当中，如果只顾着结果的评估，而缺乏流程过程的监控，会不利于企业长远的发

展。

简单地举个例子。五年前国内汽车消费市场的发展并没有今天百花齐放的热闹，消费者

的选择可以说是极度有限。假如一家汽车制造公司在当时所考核的只是简单的销售收入（而

忽略对消费者满意程度的考核），那可以肯定地说，情况是相当令人满意的。不过，当时的

消费者很可能对汽车的性能、外形以至售后服务等方面均有抱怨，只是碍于可选择的不多，

只有暂时哑忍；但是随着中国汽车市场的开放，从品牌到品种到型号，消费者的选择剧增，

当时的忠实客户很可能一下子都转投竞争对手的怀抱。

由此可见，缺乏集成化的绩效管理体系绝对不能发挥它应有的作用。

在绩效管理体系中，关键绩效指标的运用相当普遍。主要的原因是取其容易理解，客观

并可量化的特点。事实上，关键绩效指标的制定，除了上述所提及的从企业战略目标出发，

考虑关键流程的过程，结果与监控，再制定出关键绩效指标的过程外，决定关键绩效指标是

否可以采用，还要经过一系列的测试，以确保关键指标的客观性、相互的兼容性、可以量化

等特性。

上述所提及的测试主要有3个：(1)指标的特性测试(2)成本，质量和时间(CQT)

的平衡测试(3)指标相互关系测试。

指标的特性测试主要针对以下八个方面：

*指标是否容易理解

*被考核者是否对于该指标所考核的方面具有相当的控制能力

*指标是否可以实施

*指标所考核的内容，其基本资料的来源是否可信

*指标所考核的内容是否可以衡量

*指标所考核的内容，其基本资料是否可以以低成本获取

*指标所考核的内容是否与战略目标一致

*指标所考核的内容是否与整个指标体系一致

CQT的平衡测试主要是确保在上述测试后，整个指标体系在成本(Cost)、质量(Quality)

和时间(Time)三方面的平衡，不会出现过分侧重于某一方面。

相互关系是最后一个测试，主要是确保指标之间的关系为中性或正关系。如果有任何负

关系的情况出现，必需对指标做出适当的调整。

举个简单的例子。对销售人员所套用的销售收入与销售费用指标，在一般的情况下，销

售收入与销售费用是成正比的；但作为关键绩效指标，销售收入是越高越好，而销售费用则

越低越好，两者之间是存在负关系的。把这两个指标放在一起，会对销售人员造成混淆一一

努力跑销售的话，则肯定会突破销售费用指标。假如把销售费用指标调整成为销售费用与销

售收入的百分比，则两者之间的关系会变成中性。这样一来，在没有放弃考核销售费用的同

时，亦可确保指标之间不会相互矛盾。

绩效管理体系与全面预算

目前，有大部分的管理者对全面预算的概念仅仅止于财务预算，同时亦以为财务预算的

制定是财务部的工作。实际上，整个经营战略与计划均会体现在财务预算上。财务预算的范

围不仅是销售收入及利润水平的预测，它应包含销售收入预算,从而产生的费用与成本预算,

需要配套的固定资产采购预算、人力资源管理中的工资预算及人数预算等内容。

如果光有预算的制定，而缺乏预算的监控，整个企业的运作就会跟预算脱轨，预算就变

成一套放在书架上的美丽文件。事实上，绩效管理体系的执行是可以有效地对预算进行监控,

因为绩效管理体系中目标值的来源大部分是取自预算中的数字。由此可见，绩效管理体系与

预算关系的密切程度。

由于上述原因，如果要做好绩效管理体系，企业必需有一套完善的预算系统。通过定期

的考核，提高员工对于预算的严肃性，同时确保企业的发展方向紧紧跟随着计划来走。

平衡分数卡的应用

平衡分数卡是绩效管理中不可缺少的一部分。它的出现是在90年代初期，在商业界应

用的时间不算很长。平衡分数卡的主要目的是在包容各个主要考核指标的同时:通过权重的

调整，突出考核的重点所在，从而影响个人的行为。

权重的制定主要是考虑当期发展战略的重点。譬如，对销售人员的考核，一般都会包括

销售额与回款率。对一家刚起步的企业，其发展战略假设是尽量扩大市场份额，而对于流动

资金的占用可以暂时让利给客户。这样对于销售人员的考核，大部分的权重肯定落在销售额

上。到这家企业的发展状况比较稳定的时候，为了进一步降低成本以增加竞争力，流动资金

的流转相应会变得更为重要。因此对于销售人员的考核重心，会向回款率作出倾斜。

理论上，平衡分数卡是一种非常有效的管理工具。但是目前大部分中国企业都是处于竞

争激烈的市场中，汰弱留强的情况非常普遍；再加上平衡分数卡对大多数中国企业管理者来

说还是一个新的概念。因此，对于一些在内部管理及市场等方面还不是很成熟的企业，一般

不建议采用平衡分数卡，而把所有指标均视作权重均等和必需完成的任务，以避免在管理上

可能造成的混乱情况。

个人的绩效管理

虽然关键绩效指标的要点众多，但是对于个人的绩效考核，却未必每个岗位都同样能理

出适用的关键绩效指标。例如很多企业对于员工的考核都有以下的指标：有否完成领导交付

的任务。此指标在特性测试中有几项是过不了关的，例如它不可量化（除非是领导交付任务

的完成率）、获取基本资料的成本很高（由于一天当中领导交付的任务可能很多，要精确算

出完成率，必需要首先把所交付的任务一一记下来，再看看哪一项已经完成）等等。

实际上，一般的情况只有三类的岗位有关键绩效指标：部门的负责人、销售人员和项目

组员.除此以外，别的岗位一般比较难以找到适用的指标。

那么对于个人的绩效考核应该怎么做？企业可以考虑以下两个做法：

1.比较简单的办法，是由上级与下级直接的沟通，在互动的情况下，定下下属未来•

年的发展重点及要完成的任务。这方法的优点，是被评估者的充分参与使其更容易接受评估

的方法；缺点是在企业里没有一个统一的系统，相类似的岗位在部门甲跟部门乙考核的方法

都可能不一致，容易造成不公平的现象。

2.用统一的能力模型框架(CompetencyModel),对每个岗位所需的共性能力(如沟

通技巧、信息处理与分析能力等)及特性能力进行考核。此方法的缺点是设计比较复杂，操

作的成本也相对较高；其优点是统一，同时亦向管理层提供比较全面的参考，协助其在招聘

及培训时寻找所需要的技能。

相配套的激励体系

一个设计再好的绩效管理体系，也需要配上相应的激励体系，以鼓励及惩罚表现好与坏

的员工。激励的手法众多，主要视企业的承担能力、行业特性与员工的取向而定。

值得讨论的是近年来比较流行的员工期权。根据美国的一个调查显示，利用员工期权作

为激励手法的企业，其运营效果是比其它没有期权激励的企业较好的。

员工期权的优点确实不少：

*减少企业在工资成本上的开支；

*由于员工在期权上的获利，在某程度上是与企业的业绩挂钩，无形中形成了员工致力

为企业创利的精神；

*通过控制期权的可套现年限，达到长期挽留员工的目的等。

但由于国内的股票市场相对国外而言，成熟度较低，股价的变动与业绩的表现未必挂得

上钩，造成期权持有者均抱着比较短视的态度，急于套现。这样一来，期权本身能起到多少

激励员工为企业创利的作用存在疑问。再加上目前有关期权的法律还在完善的过程当中，要

实施期权的企业宜三思而行。

由于以往根深蒂固的大锅饭概念不可能一下子改变，因此，企业在进行绩效管理体系改

革的时候，必需考虑个人观念的转变。在缺乏沟通的情况下，管理层单方面的推行是很难达

到理想的效果。因此，在考虑一个集成化的绩效管理体系时，转变促成是不可缺的少的考虑

因素。

绩效管理的问题及解决之道

hc360慧聪网2003-09-0517:20:56

对人力资源的绩效实施科学的管理已经成为企业人力资源管理工作中一项重要的手段

和开发工具，成为企业充分利用资源、培育核心竞争力、获取竞争优势的一条重要途径，对

企业实现制度性的可持续发展起着显著的支持作用。但是，在企业人力资源绩效管理的具体

实践中，却存在各式各样的问题，严重地妨碍和削弱了人力资源绩效管理应起的作用。据调

查，有30〜50%的员工认为，企业所谓的正规的绩效考核是无效的。追根溯源，往往是由

于企业在设计、实施人力资源绩效管理时出现了各种问题所致。具体而言，企业在进行人力

资源绩效管理的过程中，极易出现10类典型的问题。

绩效考核体系设计的非科学性

绩效考核体系设计的非科学性主要表现为考核目的不明确，有时甚至是为了考核而考

核，企业考核方和被考核方都未能充分清楚地了解绩效考核只是一种管理手段，本身并非是

管理的目的。同时，绩效考核体系的非科学性还表现为考核原则的混乱和自相矛盾，在考核

内容、项目设定以及权重设置等方面表现出无相关性，随意性突出，常常仅仅体现长官意志

和个人好恶，且绩效考核体系缺乏严肃性，任意更改，难以保证政策上的连续一致性。

绩效考核基准模糊化

目前多数企业的绩效考核标准过于模糊，表现为基准欠缺、基准走样、难以准确量化等

形式。以欠缺的基准或不相关的基准来对被考核者进行考评，极易引致不全面、非客观公正

的判断，模糊的绩效考核基准很难使被考核者对考核结果感到信服。

绩效考核角度的单一

在人力资源绩效考核的实践中，往往是下级对下属进行审查或考核，考核者作为员工的

直接上司，其和员工的私人友情或冲突、个人的偏见或喜好等非客观因素将很大程度影响绩

效考核的结果，考核者的一家之言有时候由于相关信息的欠缺而难以给出令人信服的考核意

见，甚至会引发上下级关系的紧张。要想科学全面地评价一位员工，往往需要从多视角来观

察和判断。考核者一般应该包括考核者的上级、同事、下属、被考核者本人以及客户等，实

施360。的综合考核，从而得出相对客观、全面精确的考核意见。必要的考核人员的缺位往

往导致评价结果的失真。

对绩效考核体系理解的发散性

有的企业在制定和实施一套新的绩效体系时，不重视和员工进行及时.、细致、有效的沟

通，员工对绩效考核体系的管理思想和行为导向不明晰，各人仅凭各人想当然的了解警备地

看待该体系对自己的影响，常常产生各种曲解和故意，并对所实施的绩效体系的科学性、实

用性、有效性和客观公平性表现出强烈的怀疑，对体系的认识产生心理上和操作上的扭曲。

考核过程的形式化

这是一个非常普遍的现实问题，很多企业已经制定和实施了完备的绩效考核工作，但是

每位员工内心都认为绩效考核只是管理当局的一种形式主义，每年必须的走过场，无人真正

对绩效考核结果进行认真客观的分析，没有真正利用绩效考核过程和考核结果来帮助员工在

绩效、行为、能力、责任等多方面得到切实的提高。

考核结果无反馈

考核结果无反馈的表现形式一般分为两种：一种是考核者主观上和客观上不愿将考核结

果及其对考核结果的解释反馈给被考核者，考核行为成为一种黑箱操作，被考核者无从知道

考核者对自己哪些方面感到满意和肯定，哪些方面需要改进。出现这种情况往往是考核者担

心反馈会引起下属的不满，在将来的工作中采取不合作或敌对的工作态度，也有可能是绩效

考核结果本身无令人信服的事实依托，仅凭长官意志得出结论，如进行反馈势必引起巨大争

议；第二种是指考核者无意识或无能力将考核结果反馈给被考核者•，这种情况出现往往是由

于考核者本人未能真正了解人力资源绩效考核的意义与目的，加上缺乏良好的沟通能力和民

主的企业文化，使得考核者没有驾御反馈绩效考核结果的能力和勇气。

考核资源的浪费

企业在实施绩效考核中，通过各种资料、相关信息的收集、分析、判断和评价等流程，

会产生各种中间考核资源和最终考核信息资源，这些信息资源本可以充分运用到人事决策、

员工的职业发展、培训、薪酬管理以及人事研究等多项工作中去，但目前很多企业对绩效考

核信息资源的利用出现两种极端，一种是根本不用，白白造成宝贵的绩效信息资源的巨大浪

费；另一种则是管理人员滥用考核资源，凭借考核结果对员工实施严厉惩罚，以绩效考核信

息威慑员工，而不是利用考核信息资源来激励、引导、帮助和鼓励员工改进绩效、端正态度、

提高能力。

考核者态度的极端化

考核者在进行绩效考核时，特别是对被考核者进行主观性评价时，由于考核标准的不稳

定等因素，考核者很容易自觉不自觉地出现两种不良倾向：过分宽容和过分严厉。有的考核

者奉行“和事佬”原则，对员工的绩效考核结果进行聚中处理，使得绩效考核结果大同小异，

难以真正识别出员工在业绩、行为和能力等方面的差异。另•种倾向就是过分追究员工的失

误和不足，对员工在能力、行为和态度上的不足过分放大，简单粗暴地训斥、惩罚和威胁绩

效考核不佳者，使得员工人人自危。

业绩考核方法的选择不当

各国学者和管理人员开发出了多种业绩考核方法和考核技术，如员工比较评价法、行为

对照表法、关键事件法、等级鉴定法、目标管理评价法、行为锚定评价法等等。这些方法各

有千秋，有的方法适用于将业绩考核结果用于职工奖金的分配，但可能难以指导被考核者识

别能力上的欠缺，而有的评价方法和技术可能非常适合利用业绩考核结果来指导企业制定培

训计划，但却不适合于平衡各方利益相关者。准确地选择和组合考评技术和方法对考核者和

绩效考核体系设计者提出了很高的要求。遗憾的是，目前大多数企业既无意识、也无能力适

当地选择、组合和运用这些成熟的评价方法和评价技术。

考核者心理、行为上的错误

考核者在对员工的绩效进行评估时，会不自觉、下意识地出现各种心理上和行为上的错

误举动，这类错误一般包括光环效应、隐含人格假设以及近因性错误等。所谓光环效应就是

当考核者对一位员工的总体印象是以该员工某项具体的特点，如相貌、聪明或某个事件作为

判断基础，得出的结论往往以点盖面；隐含人格假设就是当考核者在进行绩效考核之前，就

对被考核者的人格类型进行了分类（如位敬业者、一个偷懒的家伙），在进行绩效考核中，

就会“戴着墨镜看人“；近因性错误的出现是因为人类正常的记忆衰退，人们总是对最近发生

的事情和行为记忆犹新，而对远期行为逐渐淡忘,在经过一个较长的时间后进行绩效考核时,

被考核者的考核结果就更多地受到近期表现的影响。

解决之道

针对绩效考核中出现的这10类问题，企业系统地采取相应的措施就显得非常必要，而

解决方案不应是一种头疼医头、脚疼医脚式的对策堆砌，切实有效的解决之道应是一个以预

防、处理和控制措施相互结合、三位•体式的系统有机的方案，预防、处理和控制措施又是

分别由多种人力资源绩效考核技术、系统实施以及维护技术所构成，形成嵌套矩阵式相互支

持、相互补充的系统化方案。

系统的解决方案包括三个基本的措施：预防性措施、对策性措施以及控制性措施。这些

措施通过相互支持和补充，对整个人力资源绩效考核的过程和行为进行科学的保证，使得人

力资源绩效考核成为企业价值创造的实践之一。

预防性措施

预防性措施一般包括有：聘请人力资源专家共同设计科学、客观、准确、可行的绩效考

核体系；对考核者与被考核者进行培训，建立沟通机制：设计和实施完善的员工上访系统；

充分利用人力资源管理信息系统等。

这些预防性举措从各个层面和角度来保证绩效考核准确地实施和运用。

对策性措施

由于在实施绩效考核体系时，存在着诸如信息不完全、信息不对称、个人能力和理性有

限等客观的干扰因素，加上绩效考核双方的主观因素存在部分不良干扰的基础性事实，完全

客观、公正、精确的绩效考核几乎是可望不可及，强求之既不现实也不经济。针对在具体设

计和实施绩效考核系统中出现的问题，一般应及时采取一些对策性措施。这些措施包括有：

对绩效考核系统进行实验、典型流程与事件示范、全员参与绩效管理等。其中，全体员工的

主动参与意识是绩效管理成功与否的一个关键。

控制性措施

反馈控制是一个系统正常稳定运行、良性循环的重要环节，如果没有完备的控制体系和

手段，即使目前运行良好的系统也会随着内外环境的变化出现系统崩溃失效的局面，难以保

证系统可持续的良性运作。因此，监测、反馈与控制绩效考核系统就成为一项根本性、结构

化的措施。控制性措施•般包括有：绩效考核监控系统、绩效考核审计等。

下表给出了人力资源绩效考核的10类基本问题及其解决之道。

设计、实施人力资源绩效管理时，出现问题是在所难免的，能够清楚地知道问题的根源

所在，并有针对性地、及时准确地组合适当的方法和技术手段来消除各种设计、运作中的问

题，有效地激发员工的参与意识，往往决定了绩效考核的成功与否。有的学者（如著名全面

质量管理专家戴明）就反对实施绩效考核，将人力资源绩效考核列为美国管理实践的7大弊

病之很重要的•个原因就是对绩效考核中出现的各种问题难以认识清楚并找到相应的解

决之道。但是，由于人力资源绩效管理本身所禀赋的战略价值，回避问题、因噎废食不是可

取态度，绩效考核中出现的各种问题应该予以正视、分析并解决，从而充分发挥人力资源绩

效考核在激励员工、培育企业文化、提升企业核心竞争力的巨大作用。

绩效考核的误区

hc360慧聪网2003-09-0517:20:56

绩效考核已经成为企业管理人员的最棘手的问题。根据某机构对国内500多家企业的高

层管理人员的调查反馈，在“中国职业经理人的十大困扰''中，"绩效考核''排在第一位。美国

的一家管理咨询公司对美国企业的高层管理人员的一项调查显示:对本组织的绩效考核感到

不满的接近60%。我们下面给出在企业绩效考核中常见的问题和处理建议，希望能给企业

的管理者们一些帮助：

误区一：只考评基层岗位，不考评（高层）管理岗位。

出于种种考虑，一些企业主和人力资源经理错误地认为，企业高层管理人员不宜考核、

不易考核、不能考核。其实，在企业中，由于高层管理人员掌握更多的资源，他/她的绩效

表现，对企业的整体绩效影响更大，所以企业应该重点考核高层管理岗位。

误区二：钟情于多角度（360度）考评。

360度考评听起来让人感觉似乎很全面、客观。但是，实际上，这种方法对企业管理来说

有很多问题：1、自下而上的考评让企业的管理人员产生不信任、不安全感，并且处理不好

会削弱管理人员的管理效果。2、多角度的考评，看似全面，但是由于考评者自身的信息有

限、考评能力不高、沟通不利等原因往往导致考评结果混乱，更加不客观。3、多角度考评

本身复杂、工作量大，往往半途而废。即使企业坚持搞下去也可能怨声载道，影响了管理效

果。其实，管理是手段，要发挥较好的作用应该在可能的情况下尽量简单。所以，我们建议

企业最好不用360度考评。

误区三：迷信名牌企业，喜欢照搬名牌企业的考评指标体系。

企业管理有极强的环境依赖性，就是说企业如何管理要根据企业的具体的内部、外部的

各个方面的条件、环境而定，没有企业是相同的，所以，企业的管理模式只可参考不能盲目

照搬名牌企业的模式。作为人力资源管理的核心部分，绩效考核指标的设立，一定要反映本

企业的战略目标、和被考评岗位的具体职责。使用bsc企业可以较好地确立本企业的绩效考

核指标体系。

误区四：考评指标体系越全越细越好。

企业的绩效考核指标体系的制定，应当遵守20/80原则：抓住体现企业80%的目标的

20%的指标。否则，有可能就会因小失大。

误区五：考评指标的量化尺度越高越好，起码高些比低一些好。

一些管理人员错误地认为，指标定高一点会好些，企业主对这种观点往往乐于接受并给

与支持。其实，这种做法给企业管理带来的危害是显而易见的。订出显然完不成的指标，危

害有：第一，员工不知道什么才是应该完成的指标，没有努力的目标。第二、没有考评的尺

度，在考评时同没有考核指标没有本质的差别。第三、暗示员工，公司对员工的要求可以不

在乎。

误区六：考评表格尽善尽美，结果考评表格太复杂，甚至需要专门培训才能看明白。

好的考评表格应该尽可能简单，除非考评需要，否则，不要搞复杂了。最好是大多数人

不需要培训和他人的解释就能看懂。

误区七：考评结果对于薪酬调整、奖金发放、岗位调整、培训开发等没有影响。

一些管理人员忽略了人力资源管理是一个系统工程。考评结果出来了，却没有作为薪酬

调整、奖金发放、岗位调整、培训开发等的依据。这样的考评，企业白白花费了大量资源结

果是带来很大的负面影响。如果企业的绩效考评注意避免陷入上述误区，相信考评效果定会

得以改善。

信息来源：西三角人力资源网

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走出绩效考评的误区

hc360慧聪网2003-09-0517:20:56

绩效考评，把人力资源管理实务的各项工作联结在一起，在人力资源管理实务中居于核

心地位：招聘配置、培训开发、薪酬福利、职业发展、干部选拔等，都离不开绩效考评。因

此，成功的绩效考评体系，是现代人力资源管理不可或缺的一个组成部分。

然而，在从传统人事管理向现代人力资源管理转变，设计绩效考评体系的过程中，常常

会不自觉地陷入如下误区，导致设计出来的绩效考评体系存在着诸多的不足乃至完全失败。

如果事先能够明确绩效考评体系设计可能陷入的误区，就可以采取措施尽可能地加以避免。

误区一：传统消极文化和意识观念影响考评系统的运作。

中华传统文化博大精深，其中的一些不适应现代社会发展的方面，必然反映到考评系统

中。比较典型的，诸如求同心理、官本位、人情、关系网等•求同心理反映到考评中，就是

你好、我好、大家都好，而拉不开差距；官本位反映到考评中，多表现为强调政治素养而且

长官意识十分严重；人情和关系网反映到考评中，则是关系好或是网中人，考评结果就较好,

反之则较差。

误区二：没有进行职位分析。

在我国企业中，职位分析还未受到普遍的重视，岗位职责模糊。这样，一是失去了判断

一个岗位工作完成与否的依据，从而岗位目标难以确定，导致难以进行科学考评；二是各卤

位忙闲不均，存在着同一职级的不同岗位之间工作量的大小、难易程度差别较大。结果，在

其它表现差不多、工作任务也都完成的情况下，往往工作量大、工作难度高的岗位上的员工

没有被评为优秀。

误区三：考评结果全部由最高领导人审定。

企业的每层上级都有权修改员工的考评评语。尽管各层领导由于所站的角度不同，可能

会产生意见分歧，但是，官大说了算，最终以最高领导人的评定为准。这样，一方面，被考

评者的直接上级感到自己没有实权而丧失了责任感；另一方面，员工也会认为直接上级没有

权威而不服从领导，走“上层路线”，使企业内的正常指挥秩序遭到破坏。此外，考评结果的

最终裁决权掌握在最高领导者手中：很多情况下，考评结果最终会送到最高领导人那里去审

批。结果，实际上是把员工对考评结果可能存在的不满转嫁到最高领导人身上，现实中员工

对企业领导人的不满大多数就是这样产生的。

误区四：采用单一的、省时省力的综合标准。

这样的标准，不仅模糊性大而且执行偏差也大。结果，评先进变成评"人缘”，选拔干部

变成搞平衡，存在着轮流坐庄现象。并且，综合标准有千篇一律的倾向——不论是高级领导

人还是初、中级员工，往往都用一个标准去评价，没有顾及人才有能级差异的客观现实。

误区五：将考评等同于考察。

考评与考察，一字之差，但内涵却相去甚远：二者的差异，主要体现在手段、内容表述

和结果表现形式上。考察，在手段上，一般采用谈话、了解情况的方式，任前考察是最主要

的手段，其他如年度考察、专项考察等一般不受重视，要提拔才考察、不提拔则不考察已经

成为无形的惯例；在内容表述上，空洞，优点-大堆，缺点轻描淡写、一笔带过、不触及实

质问题，对成绩的取得往往缺乏真正科学的评价，常常是一个成绩大家用，一顶帽子大家戴;

在结果表现上，体现为考察报告，泛泛而谈，达标即止。

误区六：黑箱作业，缺乏反馈。

原有的人事考评主观色彩极浓，缺乏可以随时公开的客观资料，或者由于主管不愿与员

工面对面地检讨，往往是将考评表格填完之后，就直接送到人事部门归档。这样，员工不知

道自己业绩的好坏，不仅成为滋生“干多干少一个样”思想的温床，也无从改进绩效。从而，

绩效考评也就没有起到其应有的激励和改进作用。

误区七：没有就考评结果与员工面谈。

考评面谈可以有效地检讨员工目前的工作绩效，使员工有机会提出改进工作绩效的办法,

主管也得以借此修正员工的工作责任、目标及绩效指标，并且可以进一步了解员工是否需要

接受更多的训练和辅导。此外，考评面谈还能发展出一种主管与员工的共同联系渠道。

误区八：没有让考评结果充分发挥效用。

在一些企业中，由于平均主义的思想残余还十分严重，因而考评结果的使用力度不大，

缺乏吸引力。或者，由于配套机制的缺乏，诸如岗位目标责任制、能上能下制度、奖惩制度

等尚不完善，导致在实践中对考评结果的使用即使“有心”但却奈何“无力

（作者洪亮曾在华为技术有限公司从事人力资源管理工作，现就职于中国人民保险公司深圳

市分公司人力资源部，任绩效考核经理。）

怎样合理评价企业绩效管理体系

随着市场竞争的加剧，企业的成长与发展离不开条以建立高效的内部管理体系和制度

来培育自身独特竞争力的道路。绩效管理体系的有效性体现了企业战略执行的能力，其重要

性亦逐步显现出来。因此，怎样合理评价企业绩效管理体系已成为了众多企业家们所关心的

话题。

要讨论绩效管理的有效性，即合理性，必须理解绩效管理的含义，它首先不应该被错误

地认为是绩效考核或者是一年一次的形式化填表工作，我们可以简单地把它概括为“管理者

和员工就工作目标及如何达成目标所达成共识”的过程。其次，要理解绩效管理是一个系统

的体系，从程序上可以划分为绩效计划、绩效辅导、绩效评价与绩效反馈四个循环阶段。

怎样使绩效管理体系能够有效地在企业内部得到实施，则可以从这四个循环阶段进行相

应的分析与评价：

第一，从绩效计划来看，它是绩效管理的起点，有一个好的绩效计划意味着绩效管理成

功了一半。它应该是建立在公司整体战略的基础上并对战略进行分析依次分解，经过公司工

作重点、到部门工作重点、再到具体的工作岗位。从上到下或者自下而上都是统一、明确的，

并且是具有引导性的。通常我们对于绩效计划的判断是依据SMART原则，即其具体性、衡

量性、达到性、紧密相关性和时间限制性等五个方面。可以说，这也是对整个绩效管理体系

合理性进行评价的首要步骤。

第二，从绩效辅导来看，它是企业主管辅导自己员工达成绩效计划的过程，连接了绩效

计划与绩效评价。做好绩效辅导，必须要在做好数据收集和记录的基础上保持好管理者和员

工之间的持续沟通，以分享信息。可以这么说，除掉沟通就不是绩效管理，它是绩效管理体

系能够在企业内部得到成功实施的重要保障。

第三，从绩效评价来看，评价方法的选择是一个关键而敏感的问题。由于导入绩效管理

体系的时间直接影响到绩效考评文化的形成，在一个刚开始导入绩效管理体系的企业，如果

机械地套用一些较成熟的评价办法，很容易使考核过程成为考核者与被考核者的之间博弈的

游戏，结果可能使员工与主管之间产生矛盾，影响员工的工作热情，导致协同性下降；或者

成为填表游戏，结果使考核流于形式。这样都不能真正发挥提高绩效的作用，所以合力的评

价方法应该慎重考虑公司的文化和管理者的素质和一些企业自身特有的因素，才能保证员工

充分参与，在定量与定性之间寻求合理而公正、公平的平衡点支持。

第四，从绩效反馈来看，它的目的可以归纳为：了解主管对自己工作绩效的看法；共同

分析原因，找出双方有待改进的地方：共同确定下一期的绩效计划和改进点。这是整个绩效

管理体系循环回路中非常重要的一个结点，也往往是最容易忽视的一个阶段。绩效反馈是为

最终的绩效改善提供支持，其作用可以反映出绩效管理体系的动态性和成长性。

绩效管理的功能超出了人力资源管理部门的职能范围，其真正的责任人，应当是企业的

高层及各级管理人员，而人力资源部在绩效管理体系中的角色，是在具体的操作中承担横向

的组织和协调的工作。

绩效管理体系必须获得激励体系的良好支持才能充分地发挥作用。但是绩效不应仅与工

资和奖金挂钩，这样会使员工认为实行绩效管理就是涨工资或减工资。应使激励的手段多样

化，如员工个人能力的发展、承担更多的工作责任、晋升、获得培训机会、福利优惠以及获

得公开的精神奖励等等。同时，在评价企业绩效管理体系的过程中，人力资源管理、激励体

系，以及与之结合的信息系统等体系的外围环境也是需要考虑的因素。

信息来源：王李安

绩效管理：管理者应演好四个角色

绩效管理是人力资源管理的核心，在人力资源管理中起着举足轻重的作用，这已经是业

界的一个共识。但另一方面，绩效管理又是管理者比较不愿意做的工作，许多的管理者对绩

效采取回避甚至是厌烦的态度。

这种现状使得我国的绩效管理始终处于•个较低的层面，绩效管理的作用没有完全发挥

出来，给人“鸡肋”的感觉，食之无味，弃之可惜。

而造成这种局面的一个很大的原因就是绩效管理实施的主体一直线管理者，没有很好地

认识自己在绩效管理中所扮演的角色，没有能够处理好管理与绩效管理的关系，导致了执行

不力，使得绩效管理的体系、政策、方案、流程不能很好地在绩效管理中，直线管理者才是

实施的主体，起着桥梁的作用，上对公司的绩效管理体系负责，下对下属员工的绩效提高负

责。如果，直线管理者不能转变观念，不能很好地理解和执行，再好的绩效体系，再好的绩

效政策都只能是水中花，镜中月，只能与“鸡肋”无异。

所以，在实施绩效管理之前，首先要团结直线管理者这个主体，统-他们的思想，使之

真正发挥绩效管理者的角色，承担自己应该承担的责任，做自己应该做的工作，让直线管理

者真正动起来。只有直线管理者真正按自己的分工真正动起来了，绩效管理才能按预想的方

向前进，才能真正实现落地，得到有效实施。

那么，绩效管理中，直线管理者应该扮演那几个角色，做好那些工作？

管理者应该主要扮演有以下四个角色：

一、合作伙伴

管理者与员工的绩效合作伙伴的关系是绩效管理的个创新，也是一个亮点，它将管理

者与员工的关系统一到绩效上来。

在绩效的问题上，管理者与员工的目标是一致的，管理者的工作通过员工完成，管理者

的绩效则通过员工的绩效体现，所以，员工绩效的提高即是管理者绩效的提高，员工的进步

即是管理者的进步。

绩效使管理者与员工真正站到了同一条船上，风险共担，利益共享，共同进步，共同发展。

鉴于这个前提，管理者就有责任、有义务与员工就工作任务、绩效目标等前瞻性的问题

进行提前的沟通，在双方