【我国电信行业员工绩效管理-以H市为例（开题报告+论文）17000字】

我国电信行业员工绩效管理—以H市为例开题报告题目：我国电信行业员工绩效管理—以H市为例学生姓名：学号：年月日一、文献综述当前，国内外大多数学者都认为：绩效考核是人力资源管理的一个重要组成部分。员工的吸收和员工绩效考核，人员培训和激励政策被认为是企业管理的四个关键系统。绩效考核同时也是企业人力资源管理基本效力的保证。而绩效考核则是其他三个系统的基础，是最重要的系统。绩效考核评估体系的发展是与人力资源管理的发展与创新相适应的。绩效评价结果应用于人力资源规划，招聘，选拔，薪酬，晋升等等，最重要的是，绩考核效可以帮助企业进行人力资源管理的正确决策；此外，其还可以应用于人力资源的开发，可以提供的优势及不足的员工信息的描述，为员工创造在工作中更好的性能，加强针对性训练，为员工提供职业和职业生涯道路设计的建议。罗伯特西蒙斯（2011）认为，更多的优秀企业，需要运行在企业优良的监测管理的绩效评价体系，充分挖掘企业的潜力。随着时代的变迁和经济的发展，对绩效评估的研究越来越深入，国内外绩效评价的发展可以分为四个阶段：观察绩效评估阶段，成本绩效评估阶段，财务绩效评价，战略业绩评价阶段[4]。GeorgeTMikovich（2009）对企业绩效评估方法进行了深入的研究。其在他的经典著作《考评面谈》中，他具体分析了说话和说服，说话和倾听和解决问题的三种评估面试形式的因果关系。企业的经理应该能够根据评价的目的和不同类型的员工，使用一个或更多的绩效考评试形式。总之，绩效考核评估应该使用一个弹性的方法。DickGrote（2009）作为哈佛大学管理学院的教授，其认为，在激烈的商业竞争和快速变化的市场环境中，企业业务的成功，取决于是否在产品质量、成本等方面有所创新，并提供新产品来达到一个更高的水平，并不断提升本企业的发展速度。因此，通过促进考核企业和员工的工作表现体系的建设，以提高企业整体绩效为目的的绩效管理活动，越来越多的受到众多企业的关注，绩效考核的成功带来企业的价值增加也是显而易见的。《商业周刊》2011年的调查显示，商业成功是绩效管理的第一个元素。绩效评估理论在我国，虽然大部分都是从国外借鉴而来的，但是我国学者根据我国实际情况也提出了一些适用的理论，其中参考了大量中国本土想。西安市交通大学孙江鹏（2010）认为战略绩效管理是良好的企业和平庸的企业之间的分水岭。绩效管理是最重要的一个战略管理，也是企业所有战略目标的一个组成部分，建立绩效管理系统必须处理绩效管理、人力资源管理、绩效管理和激励制度，制度化和责任的管理者和绩效管理之间的关系和管理信息系统。韩宝森（2010）在分析相关的系统动力学和平衡计分卡的组合研究的基础上，提出了一个动态的绩效考核具体实施步骤，其中将平衡计分卡方法纳入其中作为重要的工具使用。他们还通过一个案例研究，认为制造企业建立动态平衡计分卡需要适合企业自身的特点，要为企业建立一种战略绩效管理体系。通过他们的分析结果表明，动态平衡计分卡能有效解决考核中指标短缺问题。认为，平衡计分卡在实施过程中动态改变，可以促进其有效实施平衡计分卡，提高企业战略绩效管理水平。李德勋，樊远红（2010）通过使用平衡计分卡，综合考虑该战略影响力和客户价值提升等各种因素，形成业务流程评价方法，这一方法主要基于平衡计分卡设计，其还提出了评价指针近似线性化的思想，认为理想的平衡状态偏差度概念是必须确定的概念。最后，其还结合具体案例进行了分析[5]。二、选题的目的和意义（一）选题目的随着我国对于通信行业结构进行调整，我国三大通信运营商移动、联通和电信垄断了我国通信行业，成为三大巨头。由于三者业务领域和市场群体方面存在着雷同和交叉，因此形成白热化的竞争。在当今激烈的电信市场竞争形势下，要想让企业获得长远的发展，在市场竞争中立于不败之地，就要注重内部管理与外部拓展。在内部管理中，人力管理是极为重要的一个环节，决定着企业能否长盛不衰。如何管理企业的人力资源，最大限度地发挥团队的智慧和创新，是现代企业管理的核心内容。绩效评价逐渐被企业管理层所重视，成为企业人力资源管理的核心。积极调动员工积极性，提升企业竞争力，绩效考核，可以帮助企业实现这一目标。员工绩效评价是对员工的绩效进行评估，对员工的能力、行为、工作状况和适应性进行观察和记录，根据一定的工作目的，定期、有组织、实事求是地进行评价，培养、发展和充分利用员工的工作潜能。一个企业，无论处于什么阶段，在发展中，只要有员工、管理者、员工的绩效考核就处于至关重要的地位。作为一种工具和手段来激励员工，绩效考核可以提升员工的士气，对企业的工作氛围和发展都起着重要作用。建立有效的绩效管理体系，紧密结合企业战略目标和个人工作绩效情况，为员工提供工作成果反馈，有助于员工的自我发展；通过绩效管理，优秀的员工工作获得合理的回报，会促进他们更加认真工作，保持企业活力。（二）选题意义从理论角度来说，我国有关公司绩效管理的分析多是一些基础理论以及激励法、薪酬设计等，针对具体公司的绩效管理体系的模式，成效，以及存在的问题上的研究不多。本文综合考虑了绩效管理在电信公司的发展情况，在当前研究的基础上根据公司的不同状况提出与公司范畴相匹配的绩效管理体系，完善了现存的绩效管理理论研究，提供了不同行业的案例研究成果。从现实意义而言，21世纪，人才是企业完成各项战略目标的制定者和执行人。企业的全部经济举动，全是靠人的智力或体力完成的；人没有活力，企业就没有活力和竞争力。如何夯实人才管理，有效发挥人才潜能，实现公司价值最大化，已成为公司管理者的关注焦点。因此推进以人才管理为核心的绩效管理已成为公司克难制胜的必然选择。本文希望通过深入研究绩效管理基础理论，结合实际电信公司，分析其绩效管理现状，存在不足之处，提出相对应的改善对策，在提高公司竞争力的同时，亦可为同类公司提高绩效管理水平提供参考。三、研究方案（框架）（一）研究方法本论文在分析并汲取前辈们所总结出的学术精华的基础上，综合运用了文献研究法、定性分析法、归纳总结法等多种研究方法，对我国电信企业的绩效管理进行研究，重点分析了企业绩效管理现状以及存在的问题。具体研究方法如下：文献研究法：围绕本选题的研究，通过图书馆、网络、书籍等渠道收集相关信息，从而整体上了解绩效管理的相关理论，为写作提供参考。归纳分析法：本文综合运用归纳和演绎、抽象与概括等方法，在学习并借鉴各位前辈理论及观点的基础上，分析企业电信行业绩效管理存在的问题，并对问题抽丝剥茧，对完善企业的绩效管理提出自己的观点和见解。（二）研究内容围绕本论文的研究目标，主要进行了以下几方面的研究：首先介绍本课题研究的背景，说明了本论文研究的目的、意义和内容，为论文研究指明方向，对国内外有关该课题的研究成果进行梳理；在第二部分介绍绩效考核概念和相关理论基础，为后文的分析做好准备工作。然后是以案例的形式介绍了H市电信行业概况以及绩效考核现状，并梳理了案例反映的关键问题；在确认考核思路及原则的基础上，从公司、部门和员工三个方面对绩效考核关键绩效指标的设计以及权重的确认做了详细论述，并提出了管理人员和一般员工的绩效考核量表做出考核体系改进的建议。最后结论部分对全文进行了概括性的总结。具体大纲是：一、绪论（一）研究背景（二）研究意义（三）文献综述二、相关理论阐述（一）绩效考核的概念（二）绩效考核的原则（三）绩效管理的流程三、中国电信H市分公司员工绩效管理现状（一）H市电信公司概况1、公司简介2、公司人力资源简介（二）公司绩效管理现状1、公司绩效管理制度2、公司绩效管理现状四、H市电信公司绩效管理存在的问题（一）管理层对绩效考核认识不足（二）绩效考核的标准设计不科学（三）盲目选择考核指标，方法单一（四）缺少考核结果沟通与反馈五、H市绩效管理改进的对策（一）管理层加强对绩效考核的认识（二）明确定义合理的绩效标准（三）科学的确定绩效考核指标体系（四）建立有效的绩效沟通机制六、结论四、进度计划2017年12月30日前，提交开题报告。开题报告通过后，进行毕业论文的撰写与研究。2018年2月中旬，进行毕业论文的中期检查工作。2018年3月15日前，将论文电子版交指导老师。2018年3月30日前，按照论文规范要求，将修改完的定稿论文交给指导老师。2018年4月15日前，毕业学员完成答辩提纲，准备毕业答辩。2018年4月30日前，指导教师对学员论文情况给予成绩评定。五、指导教师意见指导教师：年月日毕业设计（论文）目录I1绪论1.1研究背景随着我国对于通信行业结构进行调整，我国三大通信运营商移动、联通和电信垄断了我国通信行业，成为三大巨头。由于三者业务领域和市场群体方面存在着雷同和交叉，因此形成白热化的竞争。在当今激烈的电信市场竞争形势下，要想让企业获得长远的发展，在市场竞争中立于不败之地，就要注重内部管理与外部拓展。在内部管理中，人力管理是极为重要的一个环节，决定着企业能否长盛不衰。如何管理企业的人力资源，最大限度地发挥团队的智慧和创新，是现代企业管理的核心内容。绩效评价逐渐被企业管理层所重视，成为企业人力资源管理的核心。积极调动员工积极性，提升企业竞争力，绩效考核，可以帮助企业实现这一目标。员工绩效评价是对员工的绩效进行评估，对员工的能力、行为、工作状况和适应性进行观察和记录，根据一定的工作目的，定期、有组织、实事求是地进行评价，培养、发展和充分利用员工的工作潜能。一个企业，无论处于什么阶段，在发展中，只要有员工、管理者、员工的绩效考核就处于至关重要的地位。作为一种工具和手段来激励员工，绩效考核可以提升员工的士气，对企业的工作氛围和发展都起着重要作用。建立有效的绩效管理体系，紧密结合企业战略目标和个人工作绩效情况，为员工提供工作成果反馈，有助于员工的自我发展；通过绩效管理，优秀的员工工作获得合理的回报，会促进他们更加认真工作，保持企业活力。1.2研究意义从理论角度来说，我国有关公司绩效管理的分析多是一些基础理论以及激励法、绩效考核等，针对具体公司的绩效管理体系的模式，成效，以及存在的问题上的研究不多。本文综合考虑了绩效管理在电信公司的发展情况，在当前研究的基础上根据公司的不同状况提出与公司范畴相匹配的绩效管理体系，完善了现存的绩效管理理论研究，提供了不同行业的案例研究成果。从现实意义而言，21世纪，人才是企业完成各项战略目标的制定者和执行人。企业的全部经济举动，全是靠人的智力或体力完成的；人没有活力，企业就没有活力和竞争力。如何夯实人才管理，有效发挥人才潜能，实现公司价值最大化，已成为公司管理者的关注焦点。因此推进以人才管理为核心的绩效管理已成为公司克难制胜的必然选择。本文希望通过深入研究绩效管理基础理论，结合实际电信公司，分析其绩效管理现状，存在不足之处，提出相对应的改善对策，在提高公司竞争力的同时，亦可为同类公司提高绩效管理水平提供参考。1.3文献综述当前，国内外大多数学者都认为：绩效考核是人力资源管理的一个重要组成部分。员工的吸收和员工绩效考核，人员培训和激励政策被认为是企业管理的四个关键系统。绩效考核同时也是企业人力资源管理基本效力的保证。而绩效考核则是其他三个系统的基础，是最重要的系统。绩效考核评估体系的发展是与人力资源管理的发展与创新相适应的。绩考核效可以帮助企业进行人力资源管理的正确决策；此外，其还可以应用于人力资源的开发，可以提供的优势及不足的员工信息的描述，为员工创造在工作中更好的性能，加强针对性训练，为员工提供职业和职业生涯道路设计的建议。罗伯特西蒙斯（2011）认为，更多的优秀企业，需要运行在企业优良的监测管理的绩效评价体系，充分挖掘企业的潜力。GeorgeTMikovich（2009）对企业绩效评估方法进行了深入的研究。其在他的经典著作《考评面谈》中，他具体分析了说话和说服，说话和倾听和解决问题的三种评估面试形式的因果关系。企业的经理应该能够根据评价的目的和不同类型的员工，使用一个或更多的绩效考评试形式。总之，绩效考核评估应该使用一个弹性的方法。DickGrote（2009）作为哈佛大学管理学院的教授，其认为，在激烈的商业竞争和快速变化的市场环境中，企业业务的成功，取决于是否在产品质量、成本等方面有所创新，并提供新产品来达到一个更高的水平，并不断提升本企业的发展速度。因此，通过促进考核企业和员工的工作表现体系的建设，以提高企业整体绩效为目的的绩效管理活动，越来越多的受到众多企业的关注，绩效考核的成功带来企业的价值增加也是显而易见的。《商业周刊》2011年的调查显示，商业成功是绩效管理的第一个元素。绩效评估理论在我国，虽然大部分都是从国外借鉴而来的，但是我国学者根据我国实际情况也提出了一些适用的理论，其中参考了大量中国本土想。柯文明（2009）作为人力资源专家，在中国经历了企业的平均绩效评估过程后，在总结相关理论的基础上，认为绩效考核的主观评价，评价和定量评价和考核等几个阶段对于企业而言都必须经历。其还指出，国际一流公司的实践表明，绩效评估的角色定位非常重要，通常是非常大的战略目标，由其具体转化为可度量的指标。为了实现这些指标，企业从下到上的所有活动，所有的任务性能都必须支持企业战略。白立影，李玉峰（2009）认为企业最终反映在性能的总体水平方面的高低取决于企业内部个人的工作表现，企业员工的表现也影响企业的经营管理以及企业的整体性能。绩效评估和考核，也因此，成为企业人力资源管理的重要组成部分，其功能在于通过考核员工的表现，对员工做出公正、合理的评价方法评价，以确定每个员工的贡献。为下一步企业基础的人力资源管理决策作出参考依据。通常来说，绩效考核可以使员工的行为更为优化，从而提高企业的整体效率。韩宝森（2014）在分析相关的系统动力学和平衡计分卡的组合研究的基础上，提出了一个动态的绩效考核具体实施步骤，其中将平衡计分卡方法纳入其中作为重要的工具使用。他们还通过一个案例研究，认为制造企业建立动态平衡计分卡需要适合企业自身的特点，要为企业建立一种战略绩效管理体系。通过他们的分析结果表明，动态平衡计分卡能有效解决考核中指标短缺问题。认为，平衡计分卡在实施过程中动态改变，可以促进其有效实施平衡计分卡，提高企业战略绩效管理水平。李德勋，樊远红（2014）通过使用平衡计分卡，综合考虑该战略影响力和客户价值提升等各种因素，形成业务流程评价方法，这一方法主要基于平衡计分卡设计，其还提出了评价指针近似线性化的思想，认为理想的平衡状态偏差度概念是必须确定的概念。最后，其还结合具体案例进行了分析。李江峰（2011）认为360在绩效考评反馈系统的构建中，提出了创新的中国思路，使它更符合中国的企业文化与中国的特点。其中最关键的和最现实的点可以从改革绩效评估指标体系的外方入手。姚德超，向红梦（2014）建议在360度反馈评价模式同时，连同其他绩效评价方法一同使用，如评估的关键性能指标(KPI)加入其中。此外，360度反馈评价体系评估在实际运用中普遍缺乏反馈，如聂青（2009），许多企业在检查已经完成，由于种种原因不能或不想反馈检验结果给员工，这将不可避免地导致员工相应的评价模型及其评价结果产生怀疑，误解和不满，造成人际关系的紧张。2相关理论阐述2.1绩效考核的概念绩效具有以下三个性质：多因性，多维性和动态性。（1）绩效的多因性。绩效的多因性是指一个员工绩效的优劣并不取决于单一因素，而是受制于主、客观的多种因素影响。（2）绩效的多维性。根据不同的评价目的，需要选择不同的维度和不同的评价指标，而且各个维度的权重也可能不同。（3）绩效的动态性。绩效的动态性是指员工的绩效会随着时间的推移而发生变化。原先较差的绩效有可能好转，而原来较好的绩效也可能变差。2.2绩效考核的原则（1）合法性原则伴随着我国的改革开放深入，公民的维权意识逐步增强，而且国家也对员工的利益在法律上进行了条文规定。所以，在对中国电信H市分公司的绩效考核改整时，需要严格遵守我国《劳动合同法》的相关规定，保证员工的薪酬不低于最低工资标准，及时给予员工加班补助，维护员工最为基本的权益。（2）公平公正竞争原则一个企业是否有公平公正的激励机制对员工的影响非常大。通过了解公平理论，我们发现，很多员工关心的不是报酬的绝对值，而是自己是否得到了公平公正的待遇，也就是报酬的分配在他跟其他同事之间会不会存在不公平的现象。因此，在对企业的激励机制进行设置的时候，平均主义需要摒弃，要在公平公正原则上去激发员工的竞争意识。心理学测试表明，竞争能够给企业带来50%甚至更多的创造力，反之，员工就会缺乏竞争力，长此下去，企业就会缺乏生机活力而逐步衰退。（3）激励性原则科学的绩效考核将一个企业人力资源管理中最为关键的分配问题进行了解决，这样就能够让员工始终保持被激励的状态。所以企业需要结合不同岗位的特征采用种类繁多灵活多变的薪酬模式去唤起员工的动力。与此同时，薪酬晋升渠道要伴随绩效考核的改变而增多，让员工有选择性地去获得晋升机会。最后，要将长期和短期激励相结合，将物质和精神激励全部考虑在内。（4）可承受性原则经济性是要提高企业的薪酬水准，固然可以提高其竞争性与激励性，但同时不可避免地导致企业人力成本的增加。工资的高低必然会因为经济性而产生制约，换句话说，公司实际能够承受的能力需要考虑在内。吸引人才的手段除开高额的薪水还有其他方面，单纯利用高薪吸引人，不但增加了公司的人力成本，可能还会得不偿失，所以在对人力成本的投入产出比例进行计算的时候，经济学原则需要考虑在内，要使得人才成本在可控范围内。（5）全面绩效原则全面绩效原则指的是员工的薪酬水平能否确定基于对员工工作过程以及最后的工作结果进行科学评价和考核。全面绩效考核能够让员工的薪酬跟企业、团队以及个人的工作完成情况联系起来。将员工个人价值进行认可的同时，能够让整个团队乃至整个企业的绩效目标得到最终实现。遵循此类原则，企业能够走上可持续发展的道路。（6）有效性原则企业绩效考核的最终目的是对企业内部实现科学合理的分配，采用相应的手段对员工进行一定程度的激励，这样企业的战略能够得到实现，绩效考核的设计符合这个标准。绩效考核要想得到落实，就必须遵循有效性原则。（7）员工参与原则绩效考核的建立跟每位员工的利益挂钩，制度最终也要员工的满意和认可，员工因素既是绩效考核建立出发点也它归宿，所以设计应当有员工的参与，这样才能为合理的绩效考核奠定良好基础。2.3绩效管理的流程企业只有建立并健全一系列适合自身的、科学、有效且合理的绩效管理体系，不断提高企业的绩效管理水平，才能有效促进企业的长远发展，满足企业发展的需要[。开展企业绩效管理研究，即要进一步明确企业绩效管理的概念，抓住企业绩效管理的本质特征，找出适合企业绩效管理的方法，而作为当前企业开展绩效管理的主要方法，得到了日渐广泛的应用，是企业提高绩效管理水平的重要手段。企业之所以要有绩效评价，并不断学习先进的评价方法，是为了企业有效的运行而取得成效。企业处于不同的发展阶段时，会有相应的工作重点及发展目标的改变，更勿论企业处于不同行业，面对的是不同的市场。企业发展到一定阶段必须会发生一些体制与制度的改革，在新的改革中引入不同方面的竞争，以提升企业的生产经营效率及减少费用成本，最终达到优化资源配置，这些工作都直接或间接地和企业的绩效管理有着不同程度的关联。企业建立的绩效管理体系一定要以本身所处的行业为基础，以明确当前的发展目标为指导，以抓紧发展重点为手段，持续开展绩效创新。现代企业同的员工也有着各自的特长与不足，所以岗位配置必须扬长避短。由绩效考核能够清楚掌握员工的相关信息，进而准确开展员工晋升、员工降职、员工轮换及员工调动等工作。现代企业开展的绩效管理工作，通要求员工不同级别间要充分沟通绩效考核标准、绩效考核方式与绩效考核结果。企业进行员工的培训开发。企业竞争必须确保人力资源能够增值，从企业的长期发展而言，员工的培训开发属于企业重要的人力资源投资，而这一投资的效果直接影响企业未来的发展目标的实现。员工的培训开发一定要有针对性。公司的核心能力系统公司的价值观公司的核心能力系统公司的价值观核心技能主要经营福利待遇短期长期基本薪金绩效考核职责发展实施绩效考核职责发展实施培训开发能力发展与技能提高培训开发能力发展与技能提高价值认同与忠诚职业生涯人力资源规划岗位轮换人员配置升降晋退图2.1绩效考核在人力资源管理中的作用3中国电信H市分公司员工绩效管理现状3.1H市电信公司概况3.1.1公司简介中国电信股份有限公司H市分公司(简称H市电信分公司)，是H市市的一家大型国有企业。它由中国电信股份有限公司江苏分公司主管。公司内设巧个前端部门、12个后端部门、7个管控部门、4个县级分公司(江都、仪征、宝应、高邮)，员工2000多人，电话用户数量为185万，网络用户数量为30万。H市电信分公司的主要工作内容有:固定电信网络与设施，业务量囊括国内及国外，还涉及无线环路;通信与信息服务，以电信网络的数据、通话、’图片为基础;技术开发、技术服务、系统集成、技术支持业务，主要集中在与通讯及数据业务相关的范围;销售、设计通信器材及通信器材的施工业务等。H市电信公司努力发展区域优势，建立自己的组织文化:努力营造理念、激情、创新、执行的工作环境，确保实现引领综合信息服务，构建和谐H市电信的企业元素。未来的目标是以客户的信息化为焦点的创新战略，保持收入持续增长，位居于省平均水平之上。3.1.2公司人力资源简介在将中国电信H市分公司的绩效指标分解入各个部门之前，首先要对中国电信H市分公司的组织结构作一个大概的了解，中国电信H市分公司的主要部门设置如下研发部、技术支持部、服务部、人力资源部、销售部、宣传部、行政部、财务部等八个部门。具体功能如下表2.1所示。表3-1中国电信H市分公司组织结构及相应职能中国电信H市分公司部门设置具体职能研发部从事新产品的研发和管理工作；技术支持部进行新技术、新产品试验实施与推广工作；明确技术部的部门职能，在日常技术管理中及时提出并解决企业生产技术中的问题；根据市场信息及企业特点及时提出技术方面的开发方向，同时在技术谈判与对外技术交流中占有重要地位。服务部1、全面负责公司售后服务的管理工作，包括相关售后服务标准的确定、实施规范、政策制定和修改；2、负责收集用户和客户意见，整理和分析产品售后服务中反馈的数据和信息分别转送公司进、销部门；3、负责加强与用户的沟通避免产生售后服务纠纷，影响公司正常的业务发展；协助副总处理由于用户服务而引起的突发性事件。人力资源部1、根据战略需要，制定公司人才战略；2、完善公司人事制度、优化流程并落实；3、机构设置、定岗定编和制定部门岗位职责；4、招聘、考勤、离职等工作。销售部1、制定销售规划，设定企业的销售策略与目标，编制销售条件配额和销售预算。2、设计销售组织，合理设计销售组织，以配合销售目标的实现。3、指挥和协调销售活动，将公司的营销目标与思路准确地传达到销售人员，要让他们达成共识。宣传部1、为举办的各类活动进行前期、后期宣传，并在活动进行时进行实时的宣传；2、与广告公司合作，对一些较大活动进行宣传，努力把工作做得更好；3、协助其他部门开展工作，使各部门工作更好的完成；行政部公司行政、办公用品采购事务管理。财务部1、有效防范、化解资产损失的风险；2、子公司资产运作纳入财务部门管理；3、确保各项财务制度和财务预决算计划等得以贯彻执行；4、保证会计信息真实、完整的会计核算职能。3.2公司绩效管理现状对于一个企业来说，员工的流动将有一个正常的比例，绩效考核已成为衡量员工的合理流动的标准。中国电信H市分公司通过绩效考核，将不能适应企业的员工解雇，保证效率和员工素质，同时通过正确的绩效考核，也将带来新鲜血液，为企业的持续发展提供人力的资源保障。中国电信H市分公司通过绩效考核，还作为员工培训考试的依据，通过一段时间的检查，检查结果不理想的员工，公司办理有关劳动解除的程序。在中国电信H市分公司，绩效考核结果作为绩效奖金的依据，绩效奖金是以物质为优秀员工实施的一种奖励手段，根据绩效考核的绩效奖金的结果可以作出更合理的，透明的奖金。对于优秀的人并给予物质奖励和精神激励，是一种积极的强化刺激的过程。同时，根据不同的性能和评价指标来评价员工绩效，并以此确定奖金的金额，不同绩效之间的区别，充分体现多劳多得的原则。中国电信H市分公司绩效奖金每年的确定都要根据形势和实际情况来确定总额绩效考核工资，每半年规划好本公司的目标和行动。通过绩效考核发现上一年或者上半年的差距和不足，加以修改和完善，并通过控制以达到更好的工作表现，提高整体企业在下半年的工作绩效。在中国电信H市分公司，物质激励在绩效激励中仍占有重要地位，例如，有的员工盲目追求效率评价的过程中，追求量的增加，而忽视了对客户的服务质量的追求，即忽视了质量控制方面，通过绩效考核，就会暴露出很多问题，再通过绩效考核的结果区分绩效奖金，这有助于在未来注重质量提升方面。通过绩效考核，中国电信H市分公司员工的工作表现，工作能力和工作态度，都得以被充分及时地反映出来，可以以帮助中国电信H市分公司人力资源部门重新设计薪酬，尤其是相同的工作，根据不同的表现，薪酬水平的设置也不同。一般意义上的中国电信H市分公司员工绩效考核分为月度考核和年度考核。在员工每月工资支付时参考月度考核结果。和年度考核结果主要应用于下一年度薪资调整、员工提升地位，充分体现了利益和员工绩效的原则。根据中国电信H市分公司评价等级量表评估结果，评估结果可以作为不同薪酬调整的依据，具体情况分为：（1）员工获得特别优秀（A）的绩效考核结果，那么员工就可以得到两个级别基本工资的增加，当超过该工作的最高水平，还可以对其进行升职奖励。（2）员工获得比较优秀（B）的绩效考核结果，可以获得一级基本工资的增加，当超过该工作的最高水平，可以考虑升职。（3）员工获得良好的绩效考核结果（C），可以适当考虑提高基本工资。（4）员工获得的绩效标准为基本称职（D），则维持现状不变。（5）员工绩效不合格（E），公司辞退，当然，具体操作，中国电信H市分公司要根据国家法律和条例的调整。4H市电信公司绩效管理存在的问题4.1管理层对绩效考核认识不足通过了解该公司的领导者和公司的员工对绩效考核的知识缺乏一定程度的了解，通过调查该公司有55%的人不知道什么是绩效考核，35%的人都是通过字面意思简单的知道绩效考核是什么意思，还有10%的人对绩效考核有较多一点的认识，但是都认为绩效考核只是管理的一种形式，不能正确认识到发挥绩效考核所带来的作用，公司的领导者把绩效考核看作是约束员工的一种方法，而公司的员工也不能正确看到绩效考核制度给他们带来的好处，比如说可以让他们更好的了解自己工作的性质，提高自己的工作能力，让自己有更大的晋升空间。所以不管是领导者还是中层管理者都没有人真正去了解什么是绩效考核，到底绩效考核的作用是什么，不知道给公司带来怎样的效益。H市电信公司绩效考核的定位模糊，在中国电信H市分公司的绩效考核实施过程中，当前存在培训缺失的情况。不仅对中国电信H市分公司一般员工的绩效考核实施培训当前严重不足，甚至人力资源部门的相关人员，也基本没有进行绩效考核实施培训。特别严重的是，对于中国电信H市分公司生产部门的人员，甚至很多人还不了解本公司已经开始实施绩效考核。因为培训的缺失，导致中国电信H市分公司员工当前出现诸多问题，首先，部分员工对评价指标的评价没有彻底明白，认识上有偏差；其次，部分员工对绩效考核存在个人偏见，长期以来形成的评估绩效考核的刻板印象，认为实际性能和不根据评价期间检查评分；再次，部分员工以偏概全，评估结果的最近的工作绩效评估的影响较大，并对其在评估期间的工作业绩的忽视；最后，部分员工担心被绩效考核检查错误，由于不熟悉或不愿承担责任，被考核对象会适度通过行为影响评价结果。4.2绩效考核的标准设计不科学H市电信公司所有部门的所有工作虽然不相同，但在当前的绩效考核体系中，却使用相同的评价标准，对同一量的评估不会有差距，而在不同部门采取无差异的评价项目实施绩效考核，评价结果不能反映不同岗位的实际工作情况。当前H市电信公司的绩效考核标准建立在不同的位置，太高或太低会导致绩效考核结果不能反映实际工作情况。太多的时候，在任何情况下，企业员工通过努力都无法达到最高性能标准，使员工的工作积极性和评价具有显著下降的趋势。绩效考核获得的评价太低，将使员工实现目标可能性降低，员工没有付出多大的努力的愿望，会让员工的现状难以改变，进取心丧失，考核就失去了意义。就当前H市电信公司的实际情况而言，H市电信公司所有部门的所有工作虽然不相同，但在当前的绩效考核体系中，却使用相同的评价标准，对同一量的评估不会有差距，那么会出现对部分部门考核标准设置过高，对部分部门考核标准设置过低的情况。4.3盲目选择考核指标，方法单一当前H市电信公司的绩效考核是自上而下的单一的考核与评价。H市电信公司的绩效考核由员工的直接主管对其进行评价，影响评价结果的个人关系具有影响，在很大程度上可能会导致绩效考核偏离初衷。接近或检查下属是优良的标准往往比较单一，考官会给予自己喜爱的员工以高度评价。有时甚至总经理将考虑个人的薪水太高或太低，通过主观评分加以调整。评价结果完全相反的情况常常出现，考核目标也没有达到。因此绩效考核评估无法提供有说服力的评估意见，将导致低水平员工和高能力员工之间的紧张局势。4.4缺少考核结果沟通与反馈绩效考核的目的是发现问题，解决问题，提高工作效率，充分发挥员工潜能。目前，一些企业没有达到预期的绩效考核目标，主要原因是沟通不足。由于缺乏与员工的有效沟通、员工的参与度不够，缺乏可靠的证据，从评价指标、工作职责、考核指标不明确，绩效评估是不现实的，评价结果难以让人信服，可见有效的沟通，对文本信息的性能强大的反馈企业部门绩效考核的关键作用。在部门的各个部门往往由于部门之间缺乏沟通不畅，没有对部门的信息进行绩效考核反馈，使绩效考核未能在企业中取得有效的作用。事实上，在设计阶段有效的沟通，可以了解员工的要求和想法，减少考试和片面性的主体性；在实施过程评价的有效沟通，从而奠定了良好的基础，做评估工作，而且在评价过程中通过与员工的访谈，了解工作绩效和困难的员工。客观地做好考核结果；考核后及时有效地沟通，使员工能够了解组织对他们的评价，以巩固成绩，找出不足，提高工作效率。企业员工的绩效考核是人力资源管理的一种手段，考核的目的并不是考核的结果，而是根据考核的结果进行改善，促进企业进一步发展。5H市电信公司绩效管理改进的对策5.1管理层加强对绩效考核的认识只要管理层真正认识和理解绩效考核的重要性，企业才会重视绩效考核，真正把绩效考核和企业的阶段战略目标相结合。基于上述认识，H市电信公司在实施绩效管理之前和过程中，要加强教育引导，使绩效管理理念深入人心。加大宣传力度，明确绩效管理的目的。中国电信H市分公司的绩效考核计划成功，其必须在评估期间做好宣传工作。因为大多数员工对绩效考核还存在一定的负面情绪，绩效考核制度的顺利实施，还取决于是否有员工的积极参与。一方面，通过宣传、培训教学人员的绩效考核的理念，纠正对绩效考核的错误和模糊认识，消除公司员工对绩效考核的负面情绪，让员工明白引导双方评估了实施绩效考核不是为了寻找员工的缺点，而是为了帮助员工，部门和企业提高绩效，为管理者和员工之间的真诚合作建立渠道。建立绩效考核的一个良好的氛围是离不开的高级领导人的全力支持的。一个新的绩效考核体系的实施将遇到很多困难，如果没有高层领导的全力支持，常常会中途放弃，但是，通过宣传，让绩效考核体系得到高层领导的支持，在企业内部形成一种无形的力量，有助于中国电信H市分公司实施绩效考核。5.2明确定义合理的绩效标准H市电信公司要解决这个问题，必须要重构整个绩效考核流程，转变考核者与考核对象的观念。完整的考核流程应该包括以下4个方面的内容：1.制定恰当的考核标准在绩效考核中，要尽量采用具有客观性、与工作密切相关的考核标准，以职务说明书或职务分析为依据制定考核项目和标准是一个简便有效的方法。考核标准要明确，即含义清楚、不能随意解释，考核者对同一类被考核者使用的考核方法应该一致。2.确定考核的内容指标员工的绩效考核内容主要包括：劳动态度、能力和工作业绩：1）态度考评区别于其他考评，不管你的职位高低，不管你的能力大小，态度考评的重点是工作的认真度，责任度、工作的努力度，是否有干劲、有热情，是否忠于职守，是否服从命令。2）能力考评能力考评和业绩考评如同跳高运动一样，当跳过某一个高度，就有了对应的成绩，当你还必须进一步努力，提高跳改技巧和能力，达到更高的水平，你才能享受更高级别的待遇，这就是能力考评。考评项目有精力阅历、知识、技能熟练程度、判断能力、理解能力、创新能力、协调能力等，按照一定的权重给分。3）工作业绩考评业绩考评时就是对行为的结果进行考评和评价。如工作数量、任务完成度等具有一定的客观性。3.明确具体的考核对象和时间考核对象包括：1）部门经理、主管；2)办公室主任；3)一般管理人员；4）班组长；5）一般员工。考核时间：月度考核、季度考核、年度考核和临时考核。4.严格按照考评的基本程序进行考评第一，以基层为起点，有基层部门的领导对其直属下级进行考评，主要考评员工个人的工作行为，工作效率。第二，在基层考评的基础上，对个中层进行考评，包括对各中层部门主管的人行为与工作业绩考评，也包括对该部门总体的工作效益考评。第三，完成逐级考评后，由企业上级机构对企业高层领导进行考评，其内容主要是经营效果方面的硬指标的完成情况。5.3科学的确定绩效考核指标体系优化绩效考核指标体系权重。权重是绩效指标体系的重要组成部分，通过对工作职责，审查工作的特点，制定和目标在整个系统中的重要性，赋予相应的权重，使中国电信H市分公司的绩效考核体系更加全面。具体权重的确定方法是：（1）关键绩效指标和目标完成的分布效果之间，一般来说，某一水平以上的管理人员，绩效计划同工作目标的影响不大，其权重为零，如工厂经理。如行政部，财务部，通常工作目标完成要实施效果评价。（2）确定关键绩效指标权重，指标权重的设定应注意以下问题：对一些典型通用指标，如客户满意度的权重，以保持在所有部门的均匀，以反映一致性；同时，为了反映的优先顺序，每个指标的权重的差距，最好节制在5%的差异左右。（3）通过具体目标来确定指标的权重。工作目标完成效果评价是独立的关键绩效指标设置原则，根据目标不同指标权重是完全不同的，各目标的权重之和为100%。一般只有5~8项指标，所以分配更容易。权重的分布，遵循同样的原则和关键绩效指标权重分配基础。指标权重，反映评估预计将目标的完成程度。具体的工作是更重要的，则权重就较高。在一般情况下，高级管理人员与一般员工绩效考核的重点是不同的，因此权重也就不相同。中国电信H市分公司绩效考核权重分配如下：表5-1中国电信H市分公司绩效考核的权重总体分配职级层次工作业绩工作态度工作能力高层管理人员50%25%25%中层管理人员70%15%15%普通员工人员80%10%10%再将生产部门的主管（高层管理人员）的具体指标权重分配如下表所示。5.4建立有效的绩效沟通机制与其他管理体系相同，中国电信H市分公司的绩效考核体系要能够确保得到有效的实施，还需要有良好的绩效沟通机制。绩效考核是为了激励优秀工作的员工，以及发现员工存在的问题，进行沟通，让员工提升。如果缺少绩效沟通机制，员工对薪酬不理解或者不满意，很容易让员工有怨言，且员工也不知道自身的问题，达不到改进的目的。完善的绩效考核沟通机制可以更好的发挥绩效考核的作用。行政部门的考核方法和指标集起指导作用，回顾评价信息，在评价结果的监督。使考核形式的PDCA的良性循环，帮助员工发现不足和改进，以提高员工的绩效。同时，保证绩效考核评估结果的公平，更是离不开必要的监督和控制手段来全程监控绩效考核评估过程。鉴于H市电信公司的具体情况，为了提高沟通的有效性，该方案对各种沟通方式的适应性都做出了明确的规定。表5-2绩效沟通机制沟通方式适用对象时间形式目的正式沟通书面报告全体下级每月10日填写工作计划完成情况表通过书面报告的形式，对下级的工作完成情况及工作绩效有一清楚的了解会议全体下级每月11日召开部门工作会议向每位与会者宣讲公司期望的绩效是什么，同时表扬高绩效者，发挥榜样的作用正式会谈绩效较差者每月11－12日一对一的面谈和其共同分析绩效不佳的原因，找出改进措施非正式沟通工作间歇时的沟通绩效中等和较差者整个绩效期间利用工作时间内的间歇进行沟通监督绩效改进情况，并做出现场指导6结论与展望6.1本文的结论本文通过对中国电信H市分公司的调查，认为当前诸多企业管理方面存在问题，特别是绩效考核体系存在不足。作者提出了改善中国电信H市分公司绩效考核体系的实施意见。在本文中，本文以企业绩效考核作为研究对象，开始搜集信息等，通过中国电信H市分公司的案例，揭示了中国电信H市分公司绩效考核存在的问题，中国电信H市分公司绩效考核评价分析中的应用情况，总结其存在的不足，并对存在的主要问题进行评估。并就如何完善绩效指标，绩效标准的权重分布等，进行了一些初步的分析。此外，由于时间和中国电信H市分公司的检验范围是有限的，不能涉及的方面还很多，还有一些方面没有进行详细深入的讨论，只是做一些简单的叙事。同时，在中国电信H市分公司绩效考核指标的设计和性能标准方面，也还不可避免地存在一些不合理的地方；定量指标也必须改善。这一切都需要本论文之后再研究。就中国电信H市分公司当前正在实施流程的优化方案而言，后续优化方案和实施效果的利弊还有待进一步验证。6.2未来研究展望本文虽然对中国电信H市分公司的绩效考核的相关问题进行了研究，但受限于篇幅，还未对中国电信H市分公司的绩效考核的结果运用问题进行研究。未来，本文还需要深入研究中国电信H市分公司绩效考核结果运用，具体其可以用于员工招聘、员工个人职业发展等。6.2.1绩效考核结果用于薪酬分配薪酬分配在这里有两层含义:基本工资、绩效工资调整。首先，基本工资调整。绩效考核的结果应用到工资的调整主要是长期激励员工，包括月度和年度工资调整。第二，绩效工资的具体确定。公司采用的结构工资，工资中绩效工资作为其一部分，为了促进员工更好的从公司和部门作为一个整体来考虑这个问题。时间也分为月度、季度和年度绩效工资。6.2.2绩效考核结果