TCL目标与绩效管理学员教材

TCL王牌电气（惠州）有限公司

目标与绩效管理

高级讲师/咨询师：张煜

2008.07.11-12

培训安排

各位学员，欢迎参加本次培训！

培训是一项需要团队协作与配合的活动，为了获得理想的培训效果，联合创景希望

得到您的配合与支持：

年请遵守培训时间

存请不要在培训现场吸烟

年请遵守培训现场纪律，不得高声喧哗

后请将手机调至振动，不要在培训现场使用手机

年发挥主动性，积极参与

我们的讲师和现场助教愿随时为您提供咨询和帮助，谢谢！

课程名称目标与绩效管理

上课时间2008年07月11日-07月12日上午8:30-11:30

下午1:30-5:30

授课讲师张煜

北京大学心理学硕士

中欧国际工商学院EMBA

香港人力资源管理协会资深会员

上个世纪80年代游学西欧德国、法国、比利时、荷兰等国。

从1990年开始从事现代人力资源管理实践与研究，曾在爱普生、英美烟

草等数家大型跨国公司历任人力资源经理和人力资源总监等管理职务，

后任着名咨询公司首席咨询师、技术总监，是大陆最早从事企业人力资

源管理实践和理论研究的人士之一。

曾经担任UT斯达康深圳公司、北京依棉集团、四川硬质合金集团、广东

核电集团、深圳海王集团、清华源兴药业集团、华孚实业、香港

ELLESSAY女装公司、美资WAXMAN公司、深圳电信、中山电信、南方证券

等多家企业的咨询顾问，提供企业管理咨询和培训服务的客户涉及IT与

通讯技术、生物制药、机械电子、消费品、金融证券、房地产、家电制

造、服装纺织、医疗器械等十多个行业。

张煜女士针对中国企业管理现状特别开发设计“咨询式培训”系统解决

方案，以“老师讲”、“学员做”、“主管评”的方式，有效地将“知

识学习”转化为“行为改善”、进而实现“绩效提升”，切实帮助企业

获得培训价值的最大化。

联合创景公司简介

药公司愿景

——与企业紧密联合，共同创造美好远景

区公司使命

一一提供与企业实际最为契合的咨询与培训服务

於核心竞争力

——权威的品牌课程系列，高度的企业切合度

联合创景是受深圳市科技局推荐，由龙岗留学生创业园邀请入驻园区，为企业

提供管理咨询、培训服务的专业管理顾问公司，是国际项目管理权威一一美国

TenStep,Inc.的中文版唯一全球合作伙伴。

联合创景培训和咨询的最大特色在于：将受训对象的实际案例融合进国际权威

的品牌课程系列，以“企业诊断”的方式进行系统培训，因此，课程实操性非常

强。我们深刻的理解：“效果对企业是第一位的"，有鉴于此，我们从客户实际面

临的问题出发，引导客户发掘内在需求，为客户提供量身定制服务产品。我们对产

品的要求就是：产品必须能够在客户企业中予以操作运用，以解决实际问题，并且

全力的辅导客户运用我们提供的系统解决方案，提高自身分析与解决问题的能力。

目录

第一单元绩效管理概述..........................................................

第二单元绩效目标的设定.......................................................

第一节：绩效目标的来源......................................................

第二节：绩效目标由谁制订....................................................

第三单元绩效考核与面谈.......................................................

第四单元打造高绩效团队.......................................................

第一单元绩效管理概述

>组织战略的有效传递

□有明确、清晰的组织战略目标很重要

□保证战略目标正确地传递和执行似乎更重要

1美国《财富》杂志调查:70%的CEO失败的原因不是没有正确清晰的战略,而是

因为战略没有被正确有效地传递和执行。

>绩效管理的定义

绩效管理是组织战略目标的传递与管理过程，其最终目的是确保整个组织的员工活

动围绕组织的战略目标展开，以达成组织战略目标的实现。

>现代人力资源管理的3P模式

素质考察:

关注过程绩效考

（预期能核：

做什么）关注结果

（实际做

人力资源激励与开发

>分工与合作：大人力资源观

绩效?

投入产出

转换

个人素质个人绩效

个人行为

（知识技能及心态）（数量/质量等）

（有效的行为模式）

团队素质团队绩效

人际间行为

（团队知识、技能（生产率/收益率等）

（有效的团队合作）

及心态）组织绩效

组织文化

组织核心素质（利润率/客户满意度/市场

（共享的价值观、理念、态

（人力资源/技术/份额等）

度和行为等）

组织结构资源等）结果绩效

潜在绩效行为绩效

团队的绩效管理

X团队的绩效管理就是管理者和员工双方：

□就目标及如何达到目标而达成共识，并增强员工成功地达到目标的能力的管理方

法

□绩效管理不是简单的任务管理，它特别强调沟通辅导及员工素质的提高

□绩效管理不仅强调结果导向，而且重视达成目标的过程

1团队绩效管理的最终目的，是确保每个员工的行为都围绕组织的战略目标展开，

以达成组织目标的实现。

>绩效考核与绩效管理的区别

结果结果与过程

评价表管理过程

判断式计划式

寻找错处问题解决

得…失双赢

威胁性推动性

NOTE_________________________________

>影响绩效管理的四个因素

>绩效管理体系的四个原则

□导向性

□激励性

□持续改进性

□竞争性

>管理者的绩效观念

工对于管理者而言，绩效包括三个方面的含义:

□管理者本人的绩效

□管理者所辖员工的绩效

□管理者所辖员工的绩效

>管理者的几种角色定位

>管理者的主要任务

X作为一个合格的职业化的管理者，必须承担五大主要任务：

□业务管理

□人员管理

□自我管理

□关系管理

□发展管理

NOTE________________________________________.._______

第二单元绩效目标的设定

第一节：绩效目标的来源

>绩效管理中的KPI体系

KPI是把公司的战略目标分解为可运作的阶段目

标的工具，是公司绩效管理系统的基础。KPI可以使

部门主管明确公司的期望和部门的主要责任，并以此

为基础，明确所辖员工的业绩衡量指标。

>KPI与目标管理

目标管理体系KPIs体系

---------

部门级KPIs

二任职者KPIs

N❶TE

>目标从何而来

公司目标

活动结果

步骤一高层领导对公司目标的共识和承诺

------------------4

明确来年的战略目标

步骤二高层领导确定如何衡量是否确定成

明确衡曷方式/标准

步骤三部门负责人根据公司战略目标制定

宙核海抑门的影响本部门目标，并根据所有相关部门

步骤四―,।]-.、一1AA,4+n—«i.i~~rJ.--'.11.Z-.、,二、rn-Aslr

高层领导与部门负责人一起讨论这

明确主要行动、里程碑和资

些目标/工作计划对相互的影响；

海酊皆

步骤五各部门开始向员工沟通公司的战略

个人目标设定流程开始目标以及部门的目标和工作计划

部门计划会--------讨论并明确职能/部门来年的目标

明确个人日常工作期望（工作质量、结果等）

主管制定下属的工作目标

设定非重复性工作的目标

主管与下属一对一的面谈--------对个人绩效计划内容达成共识

个人目标的确定和归档

主管与员工确认绩效计划并归档

>组成个人目标的因素

1、对于日常工作职责的期望

•通常源于岗位说明书

•对于同样岗位的任职人的期望是一样的

•通常并且比较稳定，变化较少

2、非重复性的工作目标

*源于公司目标和KPI

*与流程、客户需求相关

*您所负责的项目/任务的关键阶段

*需改进或解决问题的目标

*通常具有“挑战性”

3、学习与发展目标：为了实现绩效目标，个人需要

发展的领域和行动计划

*通常是针对目前岗位的短期目标

*注重实现具体结果、学习新技能、或改进行为

•行动计划可以包括跨部门共事的经验、轮岗、

*结对子和正式的培训课程等

N❶TE

第二节：绩效目标由谁制订

>方式一：公司统一制订

1由公司人力资源部统一设计各个职位类的考核表，并规定“考核要素”和“考核

内容”

例：

考核要素内容配分

工作业绩目标完成率20

工作效率10

工作质量10

工作能力协调能力15

学习能力15

工作态度责任感15

团队合作15

1方式一的利与弊

□利：简单好用、易于填写、方便统计

□弊：不能适应变化；容易产生“两张皮”现象

N❶T正

>方式二：部门自行制订

1将普通员工的考核权下放，由部门经理编制和设计考核表以及相关的考核内容

例:

主要目标评价方法权重（％）

目标I:

目标II:

目标in：

1方式二的有利之处

□可以充分考虑部门的工作特点

□可以共同商定绩效目标

□可以适应变化

£方式二的不利之处

□水平不整齐、不专业

□公司的要求得不到贯彻

□随意性大

>方式三：公司和部门共同制订

人力资源部部门主管

制订公司层面的考核指标，制订一对一的绩效目标，紧紧围

通常是对全体员工的统一要绕绩效任务，约占80%。

求，占20-30%。

制订政策、制度、表格，提按照公司要求实施

供培训

1举例：某公司考核指标

N❶T1指标类别销售部经理服务部经理

每周工作任务完成率每周工作任务完成率

订单数量任务完成率维修台次任务完成率

试乘试驾数维修收入任务完成率

A卡建立与跟踪完成率维修毛利任务完成率

业务指标商谈Memo完成率返修率

4.例如：市场推广--考核指标

□市场推广：定性指标的衡量标准

广告文稿的质量

•衡量标准一：部门经理和总经理评价

/以上级的专业经验和判断为依据。

经理的表述：广告文稿的质量主要从两个方面来衡量，一是是否体现公司的

理念、体现品牌的定位；二是表现手段、形式是否合适。考察撰稿人的领悟

力、观察力和表现力。

•衡量标准二：外部市场/客户评价

/以市场调查数据为依据

/记录

NOTE_____________________________________________

第三单元绩效考核与面谈

>绩效管理的循环

方法类型特点

排队法按工作表现，把人排队

配对比较法把人员的工作表现两两比较，确定顺序

主管工作总结法主管从几个方面对员工做一个书面的评价

差别（格式）评价表把每个评价要素分成几个等级，根据员工的表现评定等级

关键事件法把员工所做的有效的绩效行为或结果记述下来，员工的失

误记录下来，然后进行综合评价

目标管理法适用于管理人员与专业人员，重点是在目标牵引

评分点法每人先给一个基准分，根据相应的评分点加分或减分，并

确定各分数段的等级

绩效的阶段性考核评估

□目的——

/通过实际表现与预期表现的比较，明确、描述并总结表现趋势

/完成过去检查程序，为下一轮制定步骤

,将绩效管理过程的结果正式文件化，为未来提供参考

□准备---

/收集信息

/鼓励员工积极参与

一综合员工与管理者的资料

□面谈---

/公开讨论

/实际绩效与目标绩效相比较

,给予反馈

考核评估阶段：主管做什么？

□综合收集到的考核信息，公正、客观地评价员工。

□经过充分准备后，就考核结果向员工面对面反馈，内容包括肯定成绩、指出不足

及改进措施、共同制订下一步目标/计划等。反馈是双向的，主管应注意留出充

分的时间让员工发表意见。

□提示：该阶段是考核者和被考核者双方都比较紧张的时期。

N❶TF

>绩效考核的目的

□绩效考核的主要目的是诊断，发现下属可改进之处，并找出改进的办法。

□其次是对下属工作结果进行评价打分

>绩效诊断与打分

□寻找奖惩依据，逼迫下属自己改进

□打分关系下属切身利益

□忽视绩效考核的日常性

□与标准比还是与他人比

>考核误区及其可能的原因

误区ABCDEF

仁慈

严厉

集中趋势

光环效应

近期效应

自以为公正

盲目的性格理论

说明：A=考核方法和制度问题B=等级定义或绩效标准不清楚

C=绩效观察缺乏，凭记忆D=搞平衡

E=看态度F=私心

>绩效面谈是一个承上启下的关键点

提

高

改

进

沟通

正式的

是一种

效面谈

□绩

谈

下属面

每一位

，与

进行

都会

估后

效评

次绩

/每

备

精心准

方事先

/双

交流

的理性

和事实

绕工作

/围

活动

化管理

、制度

规化

/常

沟通

双向的

是一种

效面谈

□绩

给下属

望反馈

以及期

、结果

依据

估的

效评

将绩

管：

/主

望

法和期

己的看

表达自

属：

/下

共识

划达成

改进计

目标和

步工作

就下一

方：

/双

什么

谈不是

绩效面

”

“谈心

谈不是

效面

□绩

沟通

非正式

心属于

/谈

人

情动

，以

交流

情感

心是

/谈

了一切

氛掩盖

情的气

，温

找谁谈

有问题

/谁

：

误区

理的

□经

谈

绩效面

必进行

/不

谈

进行面

问题才

/有

形式

谈流于

/面

的准备

面谈前

么？

管做什

谈前主

□面

回顾绩效标准和期望

/收集相关资料

/考核评分

/准备面谈提纲

/确定面谈策略

,安排时间、地点

□面谈前员工做什么？

/对照绩效标准和目标进行自评

/分析得失原因

/提出具体可行的改进点，并制定具体的措施和方法

>绩效面谈的五大步骤

□陈述面谈的目的

□下属自我评估

□向下属告知评估结果

□商讨下属不同意的地方

□共同制订改进的具体措施和方法

>改进绩效，提升业绩

口

贝

工

人

数

Source:Hay/McBer

NOTE_________________________________

第四单元打造高绩效团队

>麦克里兰冰山素质理论

技能

知识

社会角色

自我认知

特质

动机

>范例：三类岗位综合素质要求

管理类业务类技术类

1、？管理知识1、？?业务知识1、专业知识

2、？管理技能2、？?业务技能2、专业技能

3、？管理工作经验3、？?业务工作经验3、工作经验

4、？责任心4、??服务精神4、服务精神

5、？市场意识5、？?毅力5、责任心

6、？成就导向6、？?业绩导向6、演绎思维能力

7、？监控能力7、？?沟通能力7、归纳思维能力

8、？部属培育能力8、？?人际理解能力8、团队协调能力

9、？组织理解能力9、？?关系建立能力

10、领导能力10、影响能力

11、策略思维能力11、绩效能力

1、？执行力2、？学习能力

3、？信息收集能力4、?创新能力

5、?职业道德6、？对企业的忠诚度

7、与企业共赢的价值取向

素质评估的工具与方法

□专业知识与技能考试

□心理测试类

/能力测验

/职业性格/兴趣测验

/动机与需求测验

□情景模拟类

/无领导小组讨论

/筐作业

/个人简报

/案例分析

/角色扮演

□面谈类

/结构化面谈

/非结构化面谈

管理者动机自我评价（5分钟）

不是是

1、我非常努力改善我以前的工作以提高工作绩效。12345

2、我喜欢竞争和获胜。12345

3、我常常发现自己和周围的人谈论与工作无关的事情12345

4、我喜欢有难度的挑战。12345

5、我喜欢承担责任。12345

6、我想让其他人喜欢我。12345

7、我想知道在我完成任务时是如何进步的。12345

8、我能够面对与我意见不一致的人。12345

9、我乐意和同事建立亲密的关系。12345

10、我喜欢设立并实现比较现实的目标。12345

11、我喜欢影响其他人以形成我自己的方式。