中国企业管理咨询提要

中国企业八大管理咨询领域发展战略运营管理收购兼并企业重组市场营销电子商务人力资源管理组织机构和管理体系第0页2019-8-19一、发展战略要解决的四个问题1、企业发展战略的制定2、公司业务发展目标的制订3、产品竞争策略制定4、市场进入战略（市场国际化、新业务进入等）第1页2019-8-19中国企业的典型对市场环境和竞争格局缺乏充分的认识和分析盲目追逐市场热点，企业投资过度多元化缺乏明确的、切合实际的战略目标缺乏持续的企业长远发展规划，变化更替频率快（尤在企业高层人事变动时）企业的发展战略流于纸面形式，没有切实有效的行动计划和目标分解解决方法对市场和竞争状况作全面分析全面了解和调查竞争对手企业内部优势与劣势分析可信的市场预测对业内同类型优秀企业的比较分析和成功因素分析制定可供选择的发展战略及目标为企业实施发展战略提供支持可预测的项目结果明确企业竞争的核心竞争能力所在建立明确的公司愿景和企业战略目标制定相应的发展战略进入或退出某些市场（不同产品或不同地狱），以及进入或退出的具体方案引入新的业务管理模式（如引入电子商务战略，彻底改变业务运作模式）制定战略的实施计划第2页2019-8-19二、

组织机构和管理体系要解决的四大问题1、组织的核心能力确定2、公司治理结构的方案设计3、（控股公司）组织机构设计4、管理体系方案设计第3页2019-8-19中国企业的典型经营决策盲目性大，普遍缺乏科学的“专家”论证体系公司治理缺乏监督和管理控制功能企业最高领导难以了解下属经营单位的真实业绩组织机构的建设不能快速响应业务发展的需要（部门功能、集分权等）组织内的的部门功能界定不明确，导致职责权不对称部门设置臃肿，人员福利庞大，而真正能干的人不多，管理费用居高不下“人治”多于“法治”，管理靠本能和个人直觉，制度建设滞后解决方法组织核心能力的确认公司业务和组织结构之间的关系分析组织功能的重新定义和组织目标确认公司治理结构的重新设计部门设置、职责界定、人员编制和人员岗位职责设计“有上而下”和“自下而上”的管理控制体系机构人员精简内部管理流程的制定可预测的项目结果组织核心能力的确认新的公司治理结构和组织目标建立科学的经营决策机制新的组织机构设置和决策体系明确的部门功能职责定义建立严密的管理控制体系内部沟通机制和管理流程的建立人员精干，效率提高，管理成本下降第4页2019-8-19三、人力资源管理要解决的五大问题1、人事管理诊断2、职务/工资体系设计3、激励机制设计4、目标管理方案和业绩评价方案的制定5、人力资源管理流程设计第5页2019-8-19中国企业的典型企业难以吸引和留住人才员工缺乏工作热情，人心涣散收入分配的依据不合理，与承担的责任、岗位要求以及工作业绩挂钩缺乏对人才的长期培养机制，员工难以看到事业前程人才的选拔、任命、晋升等缺乏科学依据，主观因素太大缺乏具有凝聚力的企业文化，崇尚形式主义解决方法通过调查、访谈分析员工心态，明确人力资源管理中的问题所在制定完善的岗位职责描述建立和健全目标管理体系，业绩评价制度和工资薪酬体系设计长期激励方案（持股计划、期权激励等）制定企业人才培训方案和职业发展计划重新制定人力资源管理流程（选拔、任命、招聘等）改善企业文化的方案和措施提供高级人才招聘职务可预测的项目结果员工工作效果和工作热情提高人才流失率下降，企业凝聚力加强建立一个激励的工作环境，有利于人才的吸引和长期发展第6页2019-8-19四、

IT/电子商务要解决的四大问题1、公司IT战略制定2、公司电子商务战略的制定3、电子商务解决方案的评估4、业务流程再造（BPR）与ERP方案制定第7页2019-8-19中国企业的典型缺乏明确的IT功能战略，未将IT作为业务运作的平台企业的业务、组织机构和人力资源未能跟随电子商务战略的需要进行调整电子商务未被融入公司业务运作低估电子商务模式的投资和周期缺乏电子商务运作的人才缺乏电子商务营销理念解决方法分析企业业务运作特点和IT需求评估引入电子商务模式的影响制定针对性的电子商务战略对企业的电子商务解决方案进行评估（软、硬件、人员要求、投资预算和实施计划等）制定基于电子商务运作模式的市场营销、供应链管理和组织机构管理方案设计具体的管理运作流程可预测的项目结果建立公司IT战略建立电子商务战略建立全新的电子商务营销理念和方案计划建立基于电子商务模式的公司组织机构和业务运作体系第8页2019-8-19五、市场营销要解决的五大问题1、营销诊断和市场研究2、品牌/多品种战略的制定3、营销组织设计及其管理流程设计4、营销信息系统设计5、销售业绩提升第9页2019-8-19中国企业的典型对市场需求和竞争态势缺乏准确分析和预测，找不准定位企业缺乏整体的市场营销战略以达到占领和扩大市场的目的销售目标不明确或不切实际销售组织无法适应企业的总体营销规划，销售骨干流失量大销售控制能力薄弱，销售费用居高不下，应收帐款过多分销渠道管理混乱，内部“打架”现象多营销手段单一，过分依赖“价格战”或市场广告解决方法对市场、客户和竞争对手的调查研究和成功因素的分析设定明确的产品定位和目标客户群制定有针对性的市场营销方案设计相应的营销组织和内部管理框架设计营销控制管理办法制定销售队伍管理办法和销售激励机制设计营销管理信息系统可预测的项目结果对产品、市场、客户需求和竞争态势有全面的理性认识建立完整的市场营销体系和管理流程完善的营销组织和健全的销售队伍销售人员积极性提高，销量增长销售费用和应收帐款的减少产品市场份额的扩大和销售利润率的上升第10页2019-8-19六、

企业重组要解决的四大问题1、机构重组设计2、业务重组的方案设计3、业务管理流程的重组设计4、实施支持第11页2019-8-19中国企业的典型盲目进入新的市场热点，业务摊子过于分散缺乏健全的产品营销系统企业赢利能力下降，产品销量下迭，亏损增加企业缺乏核心业务能力，缺乏产品和技术上的创新企业负担过重（人员/债务）企业“改制”局限于所有制形式改变，忽视对低效率的组织机构和业务流程的改制员工普遍缺乏工作热情，收入分配未与业绩和能力挂钩，人才流失严重，人心涣散解决方法对市场形势、客户和竞争对手进行外部研究分析对公司组织机构、人力资源业务流程和财务结构作对内分析明确企业问题所在，界定各类问题严重性程度制定短期改善措施设计有针对性的重组方案和阶段性实施计划提供有力的实施支持可预测的项目结果短期的效益改善建立以效益为导向的成本结构重组框架制定创新的产品营销战略和销售管理体系建立精干高效的组织机构和人员组合在员工中建立起积极的公司形象，使员工对公司充满信心公司赢利能力上升，扭亏为盈第12页2019-8-19七、收购兼并要解决的四大问题1、购并策略制定2、购并后整合潜力分析3、购并后整合方案设计4、实施支持第13页2019-8-19中国企业的典型对购并过分乐观，罔顾实际成本过分注重并购的财务效应，不注重业务整合对购并对象的企业文化冲突估计不足购并者对被购并者的优越感，造成后者的不合心态双方沟通和消除整合顾虑的周期过长购并后的权力再分配问题资源重复，浪费严重解决方法对购并双方企业的核心能力分析购并企业的业务分析对购并企业的组织结构、企业文化分析购并成本和周期估算购并后整合方案的设计制定购并后的业务流程重组方案可预测的项目结果对购并双方的核心能力的确认详尽的购并方案的设计购并方案实施计划的制定购并后业务整合方案的设计和实施支持购并后企业的组织建设和企业文化融合第14页2019-8-19

八、运营管理要解决的四大问题1、生产布局和流程优化2、供应链管理3、产品研发管理4、全面质量控制第15页2019-8-19中国企业的典型产品质量不稳定采购成本高，采购管理控制不力生产流程的组织效率低单位生产成本高产品研发能力弱，产品技术含量低，缺乏技术管理能力供应链运转周期不能及时满足客户的供货需求解决方法分析生产工艺流程，重新设计生产设施布局设计新的管理流程，提高生产组织效率制定全面质量管理方案（包括改善工艺和设备）明确“外购委托生产”和“自行生产”重新规划采购