绩效管理-绩效考核的生命线模板

绩效管理——绩效考评生命线 1绩效考评怎么“考” 3HR经理为何栽在绩效考评上？ 3绩效考评技巧 3绩效考评不宜“粗放” 3相关绩效管理系统18点关键提醒 3怎样让绩效工资有效 3高绩效职员成效方程式 3以团体绩效带动个人绩效——企业绩效管理新路径 3战略沟通提升组织绩效 3绩效管理误区 3怎样建立高绩效工作环境? 3利用360°绩效反馈计划改善绩效 3HU绩效考评方法理论和实践 3企业关键业绩指标（KPI）和绩效考评 3商业IT系统价值表现粹炼—KPI 3怎样经过KPI建立企业监控体系 3绩效管理——绩效考评生命线一、绩效管理系统要素

绩效管理是依据主管和职员之间达成协议来实施一个动态沟经过程。该协议对职员工作职责、工作绩效衡量、双方协同、障碍排除等问题作出了明确要求和要求。

脱离绩效管理体系考评之所以难以发挥其应有功效，甚至被考评双方私下里说成是“浪费时间”。“走形式”、“做样子”，关键原因就在于缺乏职员参与，缺乏考评双方连续动态沟通。绩效管理实质则在于经过连续动态沟通达成真正提升绩效、实现部门或企业目标，同时促进职员发展。

绩效管理是一个完整系统，该系统包含以下几部分：

１.绩效计划：即主管经理和职员合作，就职员下十二个月应该推行工作职责、各项任务关键性等级和授权水平、绩效衡量、经理提供帮助、可能碰到障碍及处理方法等一系列问题进行探讨并达成共识过程，是整个绩效管理体系中最关键步骤。

很多人有这么误解：绩效管理体系中最关键步骤在于绩效考评。实则不然--制订绩效计划才是最关键。绩效计划作用在于帮助职员找准路线，认清目标，具前瞻性，而孤立绩效考评则是在绩效完成后进行评价和总结，具回顾性。

2.动态、连续绩效沟通：即经理和职员双方在计划实施整年随时保持联络，全程追踪计划进展情况，立即排除碰到障碍，必需时修订计划。这是绩效管理体系灵魂和关键。

3．绩效评价：纳入绩效管理体系考评则可在融洽友好气氛中进行。原因有二，一是在充足参与绩效计划和绩效沟通基础上，职员们能亲身感受和体验到绩效管理不是和她们作对，而是为了齐心协力提升绩效，她们所以会少些戒备，多些坦率；二是考评不会出乎意料，因为在平时动态、连续沟通中，职员们已就自己业绩情况和经理基础达成共识，此次绩效考评只是对平时讨论一个复核和总结。此时，经理已从“考评者”转变为“帮助者”和“伙伴”。考评面谈目标是激励职员自我评价，利用数据、事实来证实。经理一样也可用数据、事实来证实自己见解。假如绩效计划和绩效沟通认真实施，则考评时产生严重分歧可能性很小。

需注意是，若采取等级评定考评法，则应对各等级含义定出操作性解释后再开始评价，不然只能制造矛盾、浪费时间。另外，无须在数字上过分斤斤计较，因为真正有利于提升绩效不是绩效考评，而是绩效管理过程中沟通质量和水平！

4.绩效诊疗和教导：一旦发觉绩效低下，最关键就是找出原因。绩效不佳原因能够分成两类：一类是个体原因，如能力和努力不够等；一类是组织或系统原因，如工作步骤不合理、官僚主义严重等。绩效诊疗应该先找出组织或系统原因，再考虑个体原因。职员是查找原因关键渠道，但要努力发明一个以处理问题为中心接纳环境，必需确保职员不会因为吐露实情而遭处罚。一旦查出原因，经理和职员就需要齐心协力排除障碍，此时，经理充当了导师、帮助者角色，称之为教导。

5.又回到起点--再计划：完成了上述过程以后，绩效管理一轮工作就算结束了

二、绩效管理灵魂和关键--绩效沟通技术

不懂沟通经理不可能拥有一个高绩效团体，再完美考评制度全部无法填补经理和职员缺乏沟通带来消极影响。良好绩效沟通能够立即排除障碍，最大程度提升绩效。绩效沟通方法可分为正式和非正式两类。正式是事先计划和安排，如定时书面汇报、面谈、有经理参与定时小组或团体会等。非正式沟通形式也多个多样，如闲聊、走动式交谈等。在实际应用时最好同时灵活利用多个沟通方法。不管采取何种沟通方法，以下沟通技术全部将有利于改善绩效沟通。

（一）倾听技术

在进行绩效沟通时，主管经理可从以下角度培养自己倾听素质：

1.展现合适而肯定面部表情。作为一个有效倾听者，经理应经过自己身体语言表明对下属谈话内容爱好。肯定性点头、适宜表情并辅之以合适眼光接触，无疑显示：您正在用心倾听。

2.避免出现隐含消极情绪动作。看手表、翻报纸、玩弄钢笔等动作则表明：你很厌倦，对交谈不感爱好，不予关注。

3.展现出自然开放姿态。能够经过面部表情和身体姿势表现出开放交流姿态，不宜交叉胳膊和腿，必需时上身前倾，面对对方，去掉双方之间什物，如桌子、书本等。

4．不要随意打断下属。在下属还未说完之前，尽可能不要做出反应。在下属思索时，先不要臆测。仔细倾听，让下属说完，您再讲话。

(二)绩效反馈技术

管理者可从以下角度砺炼自己反馈技术：

1．多问少讲。发号施令经理极难实现从上司到“帮助者”、“伙伴”角色转换。我们提议管理者在和职员进行绩效沟通时遵照80／20法则：80％时间留给职员，20％时间留给自己，而自己在这20%时间内，又80%时间在发问，20％时间才用来“指导”、“提议”、“发号施令”，因为职员往往比经理更清楚本职员作中存在问题。换言之，要多提好问题，引导职员自己思索和处理问题，自己评价工作进展，而不是发号施令，居高临下地告诉职员应该怎样怎样。

2.沟通重心放在“我们”。在绩效沟通中，多使用“我们”，少用“你”；“我们怎样处理这个问题？”“我们这个任务进展到什么程度了？”或说，“我怎样才能帮助您？”

3．反馈应具体。管理者应针对职员具体行为或事实进行反馈，避免空泛陈说。如：“你工作态度很不好”或是“你出色工作给大家留下了深刻印象。”模棱两可反馈不仅起不到激励或抑制效果，反而易使职员产生不确定感。

4．对事不对人，尽可能描述事实而不是妄加评价。当职员做出某种错误或不合适事情时，应避免用评价性标签，如“没能力”、“失信”等，而应该客观陈说发生事实及自己对该事实感受。

5．应侧重思想、经验分享，而不是指手划脚地训导。当下属绩效不佳时，应避免说“你应该……，而不应该……”这么会让下属体验到某种不平等，能够换成：“我当初是这么做……”

6．把握良机，适时反馈。当职员犯了错误后，最好等其冷静后再做反馈，避免“趁火打劫”或“泼冷水”；假如职员做了一件好事则应立即表彰和激励。

三、绩效管理面临挑战

由“绩效考评”到“绩效管理”，虽两字之差，却蕴涵着管理理念深刻变革。习惯了传统报表和文字式“纸上”考评，一旦要面对面地和职员探讨绩效问题，经理们第一反应可能是逃避。确实，“纸上”考评带来人际冲突和担心已经使经理们恨不得退避三舍了，更何况现在要面对面地探讨如此令人尴尬和敏感绩效问题！另外，经理们会以“没有时间”为由排斥绩效管理。

所以，宣传、渗透绩效管理理念，消除抵触情绪至关关键。要引导考评双方认识到，首先，实施绩效管理唯一目标是帮助职员个人、部门及企业提升绩效，它是管理者和职员之间真诚合作，是为了更立即有效地处理问题，而不是为了批评和指责职员；其次，绩效管理虽表面上关注绩效低下问题，却意在成功和进步；最终，绩效管理虽需平时投入大量沟通时间，却因防患于未然避免了以后“火灾”惨重代价，而声称没有时间管理者现在或许正忙于“扑救大火”！

绩效考评怎么“考”姚燕洪

标杆管理咨询（上海）总经理，台湾中华人力资源管理协创会理事长

问：您说全部是大企业，比如说像五六十人企业，能够用这种方法吗？也需要这么复杂吗？

姚燕洪：我认为是没有问题，我现在企业只有六个人，我也用这个方法。这和企业大小没相关系。你能够简化一点，不过它精神不能变。表格、制度本身不关键，关键是你跟职员沟通机制，让职员感觉到，你关心她，你很注意她。我们每个人全部是从职员成长上来，你们回想一下你们作为职员时候，你们最在意是什么？在一个企业里面，你们期望有些人关心你，有些人嘘寒问暖，我想这是人性。

问：主观判定原因怎么降到最低，您能举些比较具体例子吗？

姚燕洪：主观原因降低，我想，最关键一点就是职员参与，不是单向。我们传统考级做法，完全是老板在“考”，老板在上面讲，职员只有挨打份。一开始时候，你必需明确职员能够参与考评，她能够表示不一样意见。第二点，定时沟通，假如在定时沟通里面，你告诉她，她缺点怎么样，她优点怎么样，她认为有些地方你讲完全不对，她会纠正你。第三点，最终考级要自我评定，她先打自己，打完以后，她把她信息给你，所以你跟她信息之间不能差太远，差太远她要你解释为何是这个样子。当然，假如她自己认为自己不怎么样，你说她很棒，她完全欣然接收，这个没有问题。不过，她认为自己很棒，你认为她不怎么棒，那有得谈了。

我过去在日本，我底下有两个韩国职员，两个日本职员，我从中午12点谈到晚上10点还没有谈完，她跟你没完没了，她要你举例子。这对我来讲是个惨痛教训。

问：在定目标时候，假如职员和主管之间有异议，怎样去克服？或是有哪些制订目标方法，怎么样沟通我们目标？

姚燕洪：通常来讲，主管把目标整个大约方向先跟职员沟通一下，不过不行诸文字，然后职员回去想一想，一个礼拜以后我们再来谈。我通常做法，是让职员把她目标先拿出来看，然后我再把我拿出来，两个人一定会有分歧。然后，大家来讨论。会有一个情况，职员和主管之间没有交流，两个人之间南辕北辙，怎么办？所以，我们这个机制里面会有下一层主管。不要让职员感觉到你是拿官来压她，或是今天她在你淫威之下，她是被迫接收，不要让她有这种感觉。假如她没有这种感觉，她就会感觉很好，她认为跟老板是平起平坐，这种感觉很关键。这个制度本身设计，就是期望朝这么一个方一直做。没有哪个制度是完美，我们只能说是相较之下这个制度比较公平，比较合理，不过绝不敢讲，这个制度一定公平，一定合理，没有些人敢讲这句话。而且，一样制度，在甲企业实施和在乙企业实施，出来结果相当不一样，这里面人原因很关键。HR经理为何栽在绩效考评上？一家IT企业人力资源部经理在十二个月内换了5个人。每一个新来人力资源经理全部是在绩效考评上栽跟头。每一新上任人力资源经理全部把前任失败绩效考评推翻重来一遍，结果仍然是失败。这个企业问题很经典，是很多IT企业缩影，也相信是我们还没有见过部分企业通症。

何谓失败？这些初来乍到人力资源经理根据老板意图（很可能还没有完全了解或了解错误），在没有切实了解企业情况时候，以很理想一大堆复杂标准（因为大家误认为复杂是好，尤其是大家在并不了解问题实质所在情况下，可能也包含这些人力资源经理）来考评职员，在企业步骤、职责全部不完善情况下，考评结果是每位职员全部扣工资。职员自然不快乐，就会推卸责任，找考评制度麻烦。这种埋怨上升到高层，人力资源经理就会受到四面攻击。这个时候，老板支持也不见了，于是这个新来人力资源经理就只有走人。

为何绩效考评常使经理人栽跟头？因为，根据简单了解，绩效考评是能够衡量每个职员工作情况，对于企业全部者来讲，就像有了一个监工，当然是最乐于接收。企业总裁往往不管懂不懂，具不含有条件，各个方面细节是否做了认真评定，包含自己是不是做好了准备来挥舞这把双刃剑，就先“大刀阔斧”实施起来，实际上效果，是很不好。

实际上，绩效考评基础条件要求十分严格。首先，企业目标方向正确，要能够了解在考评中，什么风险是企业负担。现在，很多高科技企业，销售一个大系统，也统统来一个分成制;

更为“高明”做法，把费用、个人分成打一个包，比如5%给销售人员。这个时候，企业就把决定市场投入、企业品牌建设、策略性市场等等该由企业依据发展策略来决定问题，和所以要负担风险，交给职员了。这种分成制风行原因是，似乎总有多个销售高手能够取得丰厚收益，但这多个人也成了企业要小心呵护“老虎”。

另外，企业要重视改善和团结。企业在改善之中，考评出现问题，企业要从管理上来处理，而不是经过考评以扣职员工资来完结。所谓团结，就是考评过程对个体是公正，同时企业在考评中应选择值得职员信任管理人员。考评目标应该是经过考评把职员和企业连接在一起，而不是经过考评让老板成为职员敌人。而考评本身，应该还有很多技术性细节问题，这要求企业能够持有实事求是态度。

绩效考评技巧实施绩效考评体制之前，应先对企业管理层做一个调整，做一个考评，这个考评分工作态度、工作技能、工作效率、工作成绩、团体意识、沟通能力、配合能力、职员印象几方面，只有先将管理层考评清了，调整到位了，职员才会相信您绩效考评体制，才会配合您工作，也才会再次调动起主动性。

企业需要依据自己企业特点建立有效绩效考评体系，但最关键一点是将绩效考评建立在量化基础上，而不能是模糊主观评价。假如企业业务是销售性质，则可依据职员销售额和销售利润来建立量化考评体系；假如企业性质是生产型，则需要依据不一样岗位所负担不一样生产任务和合格率等设计考评体系。通常情况下标准评分体系效果并不理想（对于记件工作等轻易量化情况除外）。即使建立了标准评分表格，最终仍然要经过人来评分。提议依据工作性质分成较小小组，由领导部门对不一样小组进行评定，以此为基础由组长对小组组员评分。领导部门对组长充足放权，让更了解每一个小组组员组长负担更多责任。

一项好考评制度一定期望达成这么目标：被考评人员认为是可接收，考评人认为是可操作，企业认为能够激励职员努力工作。实际上同时达成上述目标是极难。最常见结果，是谁全部不满意。所以绩效考评做不好还不如不做好。一个100多人企业，想要建立一套考评制度一定要考虑好准备达成目标。主管主观判定会挫伤职员主动性，那是她管理水平问题，需要更多培训。

完善考评体系最少应包含：

1、具体岗位职责描述及对职职员资合理培训；

2、尽可能将工作量化；

3、人员岗位合理安排；

4、考评内容分类；

5、企业文化建立，怎样让人成为“财”而非人“材”是考评前须要考虑关键问题。

6、明确工作目标；

7、明确工作职责；

8、从工作态度（主动性、合作、团体、敬业等）、工作结果、工作效率等多个方面进行评价；

9、给每项内容细化出部分具体档次，每个档次对应一个分数，每个档次要给文字描述以统一标准（比如优异这个档次一定是该职员在相头同类职员中表现显著突出，而且需要用具体事例来证实）；

10、给职员申诉机会。绩效考评不宜“粗放”目前中国企业仍要担负很多社会职能，职员离职业化相去较远，不可能像西方国家那样一切均以职业化习惯处事，即以自己职业化素养和能力评判自己薪酬是否合理，是否符合自己身价和按本身能力向企业申请某个职位及薪酬，或决定去留。中国企业在晋升乃至解聘等方面存在太多个人情感原因，往往造成晋级、加薪、解聘等方面欠缺公平、公正性。为此，中国企业建立公平、公正考绩和能力测评机制尤为关键。

首先，要建立企业内部申诉机制，让职员在遭遇不公正、不公平待遇时有一个申诉和处理通畅路径，避免因领导者情感原因伤害职业打工者权益。

其次，企业内部不仅要确定不一样部门或岗位权利、义务，同时还必需采取自上而下岗位描述，明确细化岗位职责及考评标准，避免将考绩沦为一个粗放能力“审判”。在这方面做得不好企业，往往吸引不了优异职业经理人，也极难吸引优异职员，还造成打工者越来越心怀不满，奉献精神越来越差，团体协作精神和凝聚力丧失，造成企业内部充斥着″给多少钱干多少活”、“当一天和尚撞一天钟”不良“行为准则”。为此，建立公平、公正、公开业绩考评机制和建立责、权、利三者平衡激励机制是至关关键。相关绩效管理系统18点关键提醒提醒一：从完成工作结果出发来制订绩效指标和标准。

这里有一个关键分歧，即对绩效评定到底是针对最终结果表明还是过程中行为。因为对行为进行监控需要花费大量时间，而且对于到底什么样行为是好行为往往存在着争议，所以评定完成工作结果要轻易得多，而且对于一项工作而言什么是好结果也比较轻易取得一致见解。所以，我们主张从完成工作结果出发来制订绩效指标和标准。

提醒二：假如想将绩效和薪酬联络起来，即依据绩效评定结果做出和薪酬相关决议，那么必需确保绩效管理系统可靠。

这里面临是一个两难问题。当不把绩效评定和薪酬联络在一起时，职员就不会尤其注意绩效评定，这么就会有一部分职员对绩效评定没有持很严厉认真态度。而一旦将绩效和薪酬联络起来，绩效评定将变成一个格外敏感问题，职员也会很认真地对这件事情。那么，假如绩效评定结果不够可靠，轻易引发争议话，由此而做出和薪酬相关决议势必带来更大矛盾冲突。

提醒三：现场绩效管理技术指导者将有利于绩效管理计划实施。

当一套新绩效管理系统付诸实施时，往往需要了解这一系统技术教授深入到各个部门中帮助主管人员和职员使用该系统。因为新绩效管理系统实施需要切合企业文化，而且管理者和职员全部需要在界定那些难以衡量工作上得到指导，同时也需要在怎样进行绩效沟通方面指导，所以现场指导将有利于处理这些问题。

提醒四：不到万不得已情形，不要直接改变绩效管理系统。

直接改变绩效管理系统会带来较多埋怨和抵触，因为使用者可能已经习惯了原有管理方法。能够经过共她方法进行逐步改变。比如，能够经过培训方法教管理者怎样经过衡量职员绩效和给反馈来改善沟通，在培训中揉进新管理方法。一旦主管人员认为新管理方法有优势时候，她们就会问人力资源专业人员这种新方法是否能够利用到现有绩效管理系统中。这么，绩效管理系统自然而然地就得到了转变，而且这个转变过程不会带来震荡。

提醒五：为了成功地实施绩效管理，主管人员需要一系列技能。

尽管主管人员能够请绩效管理技术教授帮助进行绩效计划、设计评定和建立反馈体系，但因为她们需要直接和下属职员进行沟通，所以最少需要一系列和人际相关技能，例子如教导、激励、解释、倾听、提问、说服等。假如不含有这些基础人际沟通技能，绩效管理就无法进行。

提醒六：通常，让职员自己搜集相关她们绩效数据是可行，而且也应该这么做。

在绩效管理中，搜集和被评定者绩效标准相关数据是一项浩大工程，由主管人员进行搜集往往会花费大量时间和精力，而且数据正确性常常会引发争议。假如让职员自己来搜集和绩效标准相关数据，首先会节省管理人员时间和精力，其次因为职员参与数据搜集过程，她们也不会怀疑数据正确性。这么对绩效结果反馈也会愈加及地，效果也愈加好。当然，由职员自行搜集绩效数据还需要对应监控机制，而且对做假行为设定严厉处罚方法，以确保大多数职员能够老实地提供绩效数据。

提醒七：组织内部透明和公开化有利于绩效管理系统实施。

在实施绩效管理时，职员最大担心就是自己被蒙在鼓里。所以，经过多种多样方法向职员公开相关绩效管理事宜十分必需。这种沟通既能够经过主管人员和职员直接交流，也能够经过信件、内部网页、会议等多种媒体。经过这么沟通，使职员了解将要进行是怎样一件事情、为何要做这件事情、做这件事情对自己会有什么样影响等。

提醒八：自上而下实施绩效管理系统有利于这一系统实施，但也有一定风险。

自上而下实施绩效管理系统也就意味着首先要培训企业高层领导，使她们学会帮助下属建立绩效标准，并对下属绩效进行评定。这么作为她们下属管理人员就会以她们做法为楷模，根据上司做法去建立绩效标准。根据这种自上而下方法，绩效管理系统比较轻易落实实施。不过，假如高层领导对绩效管理系统不够认同或有抵触情绪，这个系统就极难向下推行。

提醒九：只有当绝对需要完美无缺绩效标按时，才使用这么标准。

有些工作要求不出任何差错，比如飞机驾驶，不过使用这些“零错误”绩效标准就意味着没有了超越期望空间，所以也就无法区分好绩效者和优异绩效者。实际上，对于大多数工作来说，“零缺点”几乎是不可能，不过犯错误百分比能够越来越小。所以，能够首先设定一个切合实际目标，比如70%正确率标准；当70%标准达成时，再将标准提升至75%-80%；当这个标准再一次达成时，就再一次提升标准。这种不停提升标准比一次性设定“零错误”标准要愈加实际和含有激励作用。

提醒十：绩效管理系统和职员职业生涯计划紧密相连。

当一个绩效管理系统忽略了职员职业生涯计划时候，这个绩效管理系统就不是一个完好绩效管理系统。当一个职员不能达成期望绩效标准时候，她需要知道自己下一步该怎样做，怎样能提升自己绩效，甚至怀疑是否现在工作不适合自己，自己需要改变职业发展计划。假如一个职员绩效很好，她可能要知道自己接下去该向什么方向发展。所以绩效管理系统有必需提供职员职业生涯计划部分基础成份。

提醒十一：职员需要在绩效管理系统中负担起主动角色。

绩效管理是主管人员和职员双方责任。往往有些人错误地认为绩效管理仅仅是主管人员对职员应该做事情，职员在这一行动中完全是被动被评定者。假如持有这么态度，那么在具体操作中就会表现为主管人员将设定好绩效标准强加给职员，职员对这些强加绩效标准设定和绩效管理过程中，这么才能愈加好地实现绩效管理目标，即使职员绩效得到提升并使主管人员对职员期望和职员本身愿望得到充足沟通。

提醒十二：在很多职员心目当中，绩效管理系统和薪酬系统是一样东西。

在很多职员心目中，绩效管理永远和薪酬改变联络在一起，所以在她们看来，绩效管理和薪酬改变是同一件事情。这么对我们一个启示就是，当薪酬系统存在某种问题时候，就会使绩效管理系统受到影响。即使绩效管理系统本身很好，职员也会感到不愉快和不满意。提升职员工作满意度是远远不够，还必需考虑薪酬体系问题。不过在职员心目中往往存在一个误区，即她们认为依据绩效付薪酬往往是指薪酬提升；假如告诉她们当她们绩效下降或绩效不足时，薪酬也会随之下降，她们对绩效管理就远远没有那么热衷了。

提醒十三：经过引入部分以用户为中心或强调团体精神绩效指标，影响和改变组织气氛。

假如在某个企业当中，强调是个人绩效指标而忽略团体绩效指标，那么常常会造成组织中缺乏合作气氛，每个人全部习惯于从自己角度出发考虑问题，不能将相关人员或团体当做用户来对待。比如，在一个广告企业中，绩效评定是根据每个员工接到用户数量和广告费用来评定，这么就出现了业务人员纷纷“圈地”，相互之间戒备、保密等倾向，反而使部分大用户丢失。在这种情况下，这个广告企业对绩效管理进行了改变，增加了团体绩效指标，并把将用户资料提供给她人作为在绩效评定中所激励一个行为，这么团体合作精神就有了好转，整个企业组织气氛也得到改善。

提醒十四：一个经理人员工作结果等于她下属工作结果总和加上她个人工作结果。

因为经理人员要经过领导一个团体来实现工作目标，所以我们常常说判定一个经理人员工作完成得怎么样很大程度上是经过判定她下属工作完成得怎么样来表现。对于经理人员来说，特有工作产出包含提供指导、资源，下属人员管理、发展，为团体做出决议等。

提醒十五：绩效管理系统提供益处需要一实际上时间才能表现出来。

在实施一套绩效管理系统时候，往往刚开始，大家需要花费很多精力去做绩效计划并设定绩效指标和标准，这些工作既让人认为枯燥费力，又不会立即带来效益，所以轻易让人感到厌烦和气馁丧气。而只有当第一次或第二次绩效反馈面谈结束后，职员亲身体会到了绩效管理系统为自己带来好处，才会逐步地喜爱上绩效管理，对绩效管理满意度就会逐步提升。

提醒十六：“量化”并不是设定绩效指标目标，“可验证”才是真正目标。

大家常常埋怨绩效管理中不能将绩效指标进行量化，从而造成绩效管理主观性。于是大家总是期望能经过某种方法将绩效指标进行量化，将全部绩效表现全部用数字来衡量既不可能，也没必需。在很多情况下，有意义绩效指标能够是描述性，但这些描述必需是经过某种路径可能进行验证。所以，量化并不能针对全部绩效指标，但全部绩效指标必需做到能够验证则是必需和可行。

提醒十七：用户关系图方法是帮助我们识别工作产出有效方法。

对于绩效管理来说，确定一个被评定对象工作产出是一项关键基础性工作。假如定义了错误工作产出或片面工作产出，将会使绩效管理效果受到不良影响。用户关系示图方法能够被评定对象为关键，列出该个体或团体对那些组织内部和外部用户提供工作产出分别是什么。这种方法有利于全方面、正确地得到被评定对象工作产出。同时，客民用工业关系示图方法还有利于提升用户服务意识，使组织中工作能够以用户为中心，以用户满意为目标。另外，经过内部用户关系将组织中各个工作步骤联络起来，有利于审阅和得高各个环境工作质量，真正实现全方面质量管理。

提醒十八：进行阶段性绩效回顾和沟通十分必需。

假如说十二个月进行一次绩效回顾和沟通，并对被评定者绩效进行评定，那么有相当一部分被评定者会对评定结果感到诧异和生气，她们可能会埋怨管理者为何不早一点将自己绩效问题通知本人。因为在十二个月过程当中，职员可能会存在绩效问题，同时也会有租金改善绩效机会，所以应该让她们立即地了解自己绩效并改善自己绩效。可能有经理人员会埋怨，十二个月之中自己哪有那么多时间和下属职员进行几次沟通，但正是因为缺乏立即沟通，她们可能每十二个月会花费大量时间来处理因为下属职员绩效问题所带来问题，而且花在这些事情上时间可能比和职员进行几次绩效沟通时间多得多。怎样让绩效工资有效在企业薪酬管理中，绩效工资已经成为部分企业寻求科学薪酬方案关键选择，经过实施绩效薪酬，部分企业调动了职员工作热情，提升了绩效。不过，并不是每一个企业全部取得了理想结果，其关键在于绩效薪酬方案设计，假如方案不好，负面影响很大。

绩效工资这个概念并不是新东西。上个世纪早期，上海滩码头搬运工人是依据她们搬运数量而领薪水。在十八世纪美国，农场中采摘橄榄工人收入是依据其采摘橄榄数量发放。在现在社会里，绩效工资/奖金这个词是广义，分成，奖金通常也包含在内。本文中绩效工资意思是：1、因为职员绩效不一样而造成其工资收入不一样工资制度。是每十二个月全部有浮动薪酬。但不是永久增加固定薪酬。绩效工资不是局限于流水线工人，能够使用于任何企业任何岗位，包含银行，会计师事务所，律师事务所等等。2、其目标是找出和奖赏绩效好职员而且激励每一个人全部愈加努力，以愈加好方法去工作。3、真正绩效工资是正规化而不是想到时候心血来潮给部分奖励。

实施绩效工资好处是显而易见：1、因为将个人收入同其本人工作绩效直接挂钩，所以，这种方法会激励职员发明更多效益，同时又不增加企业固定成本。2、严格、长久绩效工资体系是一个有效方法，该方法让企业不停改善职员工作能力、工作方法，提升职员绩效。3、因为这种方法使绩效好职员得到了奖励，所以这种方法同时也能获取/保留绩效好职员。4、当不景气时候，即使没有奖金了，不过因为工资成本较低，企业也能够不炒人/少炒人，这么首先，让职员又安全感，增加职员忠诚度；其次，当经济复苏时，企业也有充足人才贮备。

实施绩效工资也会有负面影响：1、绩效工资激励职员之间竞争，破坏职员之间信任和团体精神。职员之间会封锁信息，保守经验，甚至可能会争夺用户。对那些一定需要团体合作才能有好产出企业/产品，这种方法就不适用。2、绩效工资激励职员追求高绩效。假如职员绩效同组织（部门/企业）利益不一致，就可能发生个人绩效提升，组织绩效反而降低情况，这时候这种方法就失去了价值。比如，销售员为了达成交易，可能会对用户做出很多无偿服务承诺，企业为了兑现承诺可能会投入很高成本。3、职员可能为了追求高绩效而损害用户利益。比如，保险企业员工，为了达成交易过渡夸大保单价值。当被用户识破后，有可能会要求退保，同时，保户也会对保险企业产生不信任。再比如，医生为了增加效益，可能会给病人开高额药方、做无须要昂贵检验。这种做法有违医院宗旨，同时也会损害医院形象。

鉴于上述分析情况，企业决议层在决定是否采纳绩效工资时，应该问问题是：绩效工资制度是否有违组织宗旨？是否真有利于实现企业战略目标？是否真能提升企业绩效？不过，通常而言，只要方案适宜，绩效工资确实给企业带来了好处。

设计科学合理绩效考评指标体系是绩效薪酬实施成功关键确保。以下提议有利于提升考评指标体系质量：

1、职员绩效考评指标体系中，要有团体合作指标，假如个人成绩好，不过团体合作分数低，该职员绩效考评结果就不可能取得高分。

2、职员绩效指标中必需包含组织利益，比如，企业服务成本、用户满意度等等。

3、最关键一点，职员绩效指标要表现企业战略意图。比如，假如企业本阶段战略目标关键是处理质量问题，在职员指标体系中，质量指标权重就应该最大。假如，目前关键问题是质量和交货期问题，就要把这两项指标权重全部调高。

还有多个关键原因会影响绩效工资效果：

1、绩效工资要有具体兑现日期而且要立即兑现，不能拖时间，比如，应该在每个月5日发，就不要拖到六日，假如有特殊原因延迟应该向职员解释清楚。使得职员有清楚、具体期望。企业向职员传输信息是：绩效工资制度是严格做高绩效职员，你会立即得到回报。这么绩效工资制度发明了高效职员得到回报环境，成为塑造企业文化动力。

2、在绩效指标合理前提之下，我们主张“绩效工资/固定工资”百分比应该加大。比如，能够是100%，甚至150%，那时候，职员就会干劲冲天。

3、整个企业职员全部要有绩效工资，不能有些人（比如业务人员）有，有些人员没有。应该让职员明白企业中任何一个人，只要努力了，绩效提升了，企业全部会知道而且会奖励该职员。绩效是企业全部职员假如只有1%利润，也要分到每一个人。

4、在企业制订绩效工资体系时要让全部职员全部参与，参与过程是一个很好沟通和培训过程，也是让企业和职员发觉问题和树立成功实施信心过程。高绩效职员成效方程式高绩效职员方程式：方向感×态度×能力×资源信息×调动力×传输×借势

对于埋怨本身价值被低估绝大多数职员来说，假如她们知道企业永远处于缺乏优异职员饥渴中，看到管理者愿意为一个真正优异职员花费多高代价话，一定会大吃一惊。一项“新世纪经营管理最紧迫问题”全球总裁调查结果显示(样本总量＝3000)，职员问题不因新世纪而改变，仍然是全部管理者关心头号问题，其它问题渐次是建设和维持高绩效文化气氛、从战略角度思索问题和计划、改善和发展用户服务和满意等。

造成这种落差背后原因，就在于什么是管理者眼中优异职员标准。归纳一下，一个管理者心目中高绩效职员方程式以下：

高绩效职员方程式：方向感×态度×能力×资源信息×调动力×传输×借势

更通俗地说就是：管理者为你哪些价值付钱＝你做事是否支持企业目标×你发挥出个人资源价值×你调动外部资源×你价值可影响覆盖面。

方向感

企业本质就是为完成特定目标资源整合体。尽管现代企业管理基础标准之一就是目标管理，但在实践中不管是500强还是中小民营企业，组织内部目标模糊仍然是各级职员头疼问题。在联想，柳传志名言“跳出画面看画”成为联想职员一日不可无方向感警示，因为在一个外界环境不停改变、信息永远处于不对称发展型企业里，你上级给你方向未必是正确！你一定要利用多种信息去获取相关方向信息，不停判定和检验方向。好职员时刻关注自己行为和组织目标契合度，胸有大局，顺势而为，不然，摊上一个烂活，劳碌一个季度，而“败军之将不可言勇”其实早已注定。

个人资源：态度×能力

米卢在给中国足球一个出色礼品同时，也给全部中国人送上了一句其价值绝不低于足球出线名言：态度决定一切。尽管这句话被很多理性人讥为偏颇，但这句简单话却说穿了管理者心中一个可怕真理。

在职员绩效方程式中，态度关键性仅次于方向感。一个人主动性怎样，在管理者心目中被直接转变为两个问题：这个职员需要我投入多少精力，她态度会给我组织带来什么样影响。好职员无需提醒眼中有活，除了自己上进以外，管理者给她指导能被很好地吸收并发挥作用，反之，态度消极或不敢担当职员势必占用管理者大量精力，而这恰恰是日理万机管理者大忌。职员需要切记是，管理者永远在给自己制订要踮脚去够目标，强大竞争压力需要你和你管理者站在一起，压榨出每个人潜能。对她来说，一个自己就敢挑战高目标干将、一个自己就能主动扛事下属是多么难得！态度重于能力，能力不行没相关系，给你配齐有能力人做助手对手握资源管理者来说实在不是难事。

在能力方面，专业技能加上综合素质出色T字型人才是管理者首选。在评定职员价值时候，需要注意是职员技能可替换性和在团体中综合效应。在研发机构和咨询企业全部有一个有趣现象，组织中最热门不是某某方面高级教授或顾问，而是一个得力项目助理。一个好助理能够高效地完成和咨询师配合工作，形成显著团体效应。

个人可调动外部资源：资源信息×调动力

卡耐基有一句名言，一个人成功85%取决于良好人际关系。美国普林斯顿大学曾对一万份人事档案进行分析，结果发觉“智慧”、“专业技术”和经验只占成功原因25%，其它75%决定于良好人际交往，可见个人掌握外部资源有多么大比重。所以，现代人才观中普遍把人脉（个人所拥有人际资源网络）列为评定人才价值关键内容。

一个优异职员是对外部资源敏感并保持影响力人，她一直留心建立工作中“人力地图”，用卓越个人修养形成个人品牌，利用会议、午餐、培训等种种活动，主动开发组织内外多种非正式资源。同时，她善于快速掌握她人需求，能设计出合作方案，以调动和整合外部资源为之服务。

值得指出是，在招聘时人事经理尤其关注是一个人在沟通界面亲和力和对外界环境关注程度。因为，要想形成和发展一个稳定人脉，使自己为她人接收，以立即刻关注外界资源情况是必不可少条件，所以也是识别一个职员所拥有人际资源大小标志。

影响力：传输×借势

在评定职员价值时候，要考虑一项关键指标是她在组织中效应。除去个人行为本身代表价值外，她行为能在多大范围传输、是否符合组织特定环境需求（借势），全部是影响其价值关键原因。

联想在企业文化向用户服务转型时候，因为一个财务部职员在休息日替购置联想电脑用户处理了纠纷而颁发了企业里职员最高奖项——联想职员风范奖。当初不少职员心态是她有什么了不起，我做事情和她一样，不就是老板看顺眼了吗。其实，在讲求绩效公平管理者眼中，只有等额酬劳，没有超额浪费。那些职员没有看到是，管理者在给这个“幸运”职员超额奖励背后，其实是嘉奖她代表行为，目标是传达出管理者对全部职员无声要求。好经验被放大、主动态度被传输，由此带来组织整体行为和绩效改善，这些回报是管理者之所以给出特殊奖励理由。在企业转型时候，需要借助经典力量和貌似不对等案例来引发全员讨论和思索，进而快速改变全体职员行为。这里，职员具体行为价值因为“传输”和“借势”而放大了。

以上从组织目标、资源价值、传输效应多个角度讨论了管理者心目中衡量职员价值影响原因，这正是能够用来指导企业职员快速提升本身价值关键原因。

作为一个企业职员，时刻把自己所作所为和结果对照企业关键目标，才能保持高度方向感，在企业价值链上找到自己位置；时刻展现主动态度，才能给管理者能够长久支持你信心和信任，才能把本身资源发挥到极致；时刻注意积累和建设自己人脉并用到工作中，能够极大地放大自己价值，而善于传输巧于借势，更能够把单一个人活动变成影响能覆盖到上百倍区域活动，从而为自己价值再乘上一个可观系数。以团体绩效带动个人绩效——企业绩效管理新路径任何组织在实现其特定目标具体过程中，全部需要以资源合理配置和有效利用为基础。在日趋成熟全球化市场经济环境中，企业之间竞争归根结底就是人才和智慧竞争，也就是人力资源开发和管理水平竞争，在现代企业经营管理理念中，传统“生产中心论”和“销售中心论”已经逐步为“人力中心论”所替换。

越来越多企业开始接收并实施以人为本人力资源战略。企业人力资源管理战略也由“间接能力战略型”和“直接能力战略型”逐步向“权变战略型”转变。和此同时，也对绩效管理工作提出了全新课题，“权变战略型”绩效管理模式是把“直接能力战略型”所进行个人绩效管理方法和“间接能力战略型”所进行团体绩效管理方法合二为一、融会贯通，形成以团体绩效带动个人绩效全局性绩效管理模式。它从根本上避免了单一个人绩效管理中所发生职员为突出个人绩效而不顾全大局等情况发生，影响上下工序工作，不惜牺牲用户利益，使绩效管理工作陷入进退两难尴尬境地。也预防了因强调团体绩效而忽略个人价值和能力及个人发展潜力等现象发生。

所谓以团体绩效带动个人绩效绩效管理模式，就是以突出团体绩效为主，以个人绩效为辅，最终实现以个人绩效为团体绩效服务目标，形成团体协力，提升团体业绩，打造团体优势，提升关键竞争力。

在现代企业中团体中通常包含：项目团体；固定工作团体（如管理团体、生产团体、服务团体、研发团体）；功效团体（如质量圈，临时处理问题团体）；网络化团体四种类型。

以团体绩效带动个人绩效管理操作中，应遵照一个固定步骤，即首先要确定对团体层面绩效评定和对个人层面绩效评定维度，然后，划分团体和个人绩效所占权重百分比，在此基础上，分解考评关键要素，最终再考虑怎样用具体考评指标来衡量这些要素。

确定团体绩效指标通常采取以下四种方法：

一、是利用用户关系图法

要描述团体用户和说明团体能为她们做什么最好方法就是画一张用户关系图，这张图能够显示出一个团体提供服务内外用户类型，和用户需要从团体取得产品和服务，该图完成以后，它就能够显示出团体及其用户之间“连接”。

二、是利用组织绩效目标法

这种方法最适用那些为帮助组织改变绩效目标而组建团体，组织绩效目标表现在压缩运转周期，降低生产成本、增加销售额、提升用户忠诚度等方面。

三、是利用业绩金字塔法

业绩金安塔出发点首先是要明确业绩层次，组织必需创建这些绩效指标并选择那些能够把团体和组织目标紧密联络起来绩效指标，所以，把团体业绩和组织绩效紧密联络起来就能确保团体成功将会有利于整个组织。

四、是利用工作步骤图法

工作步骤图是描述工作步骤示意图，工作步骤贯穿于各部门之间，向用户提供产品或服务一系列步骤，用户既包含组织内部用户也包含组织外部用户。

总而言之，当用户满意度是团体关键驱动力时，最常采取方法是用户关系图法；当关键组织绩效目标必需得到团体支持时，最常采取方法是支持组织业绩法；当团体和组织之间联络很关键，但团体和组织之间关系却不甚明了时，最常采取方法是团体业绩金字塔法；当团体工作含有清楚明确工作步骤时，最常采取方法是工作步骤图法。

在个人绩效管理中，考评内容关键是以岗位工作职责为基础来确定，所以在确定关键绩效指标时除要注意SMART法则以外，还要注意遵照以下三个标准：

一、是和企业文化和管理理念相一致。考评内容实际上就是对职员工作行为、态度、业绩等方面要求和目标，它是职员行为导向。考评内容是企业组织文化和管理理念具体化和形象化，在考评内容中必需明确：企业在激励什么，在反对什么，给职员以正确指导。

二、是抓住关键少数，不要面面俱到。考评内容不可能涵盖该岗位上全部工作内容，为了提升考评效率，降低考评成本，而且让职员清楚工作关键点，考评内容应该选择岗位工作关键内容进行考评，不要面面俱到。这些关键内容实际上已占据了职员80%

工作精力和时间。另外，对难于考评内容也要谨慎处理，认真地分析它可操作性和它在岗位整体工作中作用。

三、是不考评无关内容。一定要切记，绩效考评是对职员工作考评，对不影响工作其它任何事情全部不要进行考评。比如说职员生活习惯、行为举止、个人癖好等内容全部不宜作为考评内容出现，假如这些内容妨碍到工作，其结果自然会影响到相关工作考评成绩。

为了使绩效考评更含有可靠性和可操作性，应该在对岗位工作内容分析基础上，依据企业管理特点和实际情况，对考评内容进行分类。比如将考评内容划分为“关键任务”考评、“日常工作”考评和“工作态度”考评三个方面。

“关键任务”是指在考评期内被考评关键工作，往往列举1

至3

项最关键即可，如对于开发人员能够是考评期开发任务，销售人员能够是考评期销售业绩。“关键任务”考评含有目标管理考评性质，对于没相关键工作职员（如清洁工）则不进行“关键任务”考评。

“日常工作”考评条款通常以岗位职责内容为准备，假如岗位职责内容过杂，能够仅选择关键项目考评。它含有考评工作过程性质。

“工作态度”考评可选择对工作能够产生影响个人态度，如协作精神、工作热情、礼貌程度等等，对于不一样岗位考评有不一样侧重。比如“工作热情”是行政人员一个关键指标，而“工作细致”可能更适合财务人员。另外，要注意部分纯粹个人生活习惯等和工作无关内容不要列入“工作态度”考评内容。

为使关键业绩指标融入日常管理工作中。在建立关键业绩指标管理体系后，利用它进行日常管理关键工作分别在年初、各经营期间（如每个月、每季）末和年末。

为使关键业绩指标目标值，填入对应汇报表内；并将各指标及目标分发到各职位，以利于相关人员在工作中参考。在计算各部门、各职位年度目标时，有两个要注意问题：首先，应该统一由一个部门（如人力资源部）负责制订目标，以免口径不一；其次，应该考虑各职位工作业务难度和历史趋势，以公正地确定各职位适宜目标值。

各经营期间末：召开管理会议，针对各项指标总结本期间经营情况及工作完成情况，实现以指标为中心工作管理。

在召开管理会议前，各部门准备关键业绩指标汇报表；依据指标反馈结果，对上期间指标完成情况进行检讨、分析，找到造成差距关键原因；随即确定本期间工作关键、工作目标、行动方案和需要关键教导部门和人员。

召开管理会议时，全企业各级管理人员针对指标总结上期间企业经营情况进行交流、协调本期间工作方案；并就共同面临问题探讨全企业处理方案；督促各部门责任人提升业务管理水平，使企业业绩更上一层楼。

会后，在日常工作管理中，各管理人员也要不停对目标完成情况进行跟踪，立即处理实施过程中出现问题，并总结经验、教训。

要依据关键业绩指标进行考评、奖惩。年底，企业高层管理人员、人力资源部能够十分正确、便捷地依据关键业绩指标完成情况对各职位人员进行考评和奖惩，这也是关键业绩指标管理体系一个关键优点。因为各职位工作全部已被定量地统计下来，要评判其工作绩效、比较人职员作成绩、计算年底奖金、寻求培养目标全部能够定量地、公正地进行。从而大大降低了人员间猜疑和矛盾。战略沟通提升组织绩效人力资源管理领导能够帮助组织领导者提升职员道德，个人绩效和组织成功。

在不确定和总是变革时代或说在任何情况下，领导者和职员之间沟通是关键性。为了确保有意义信息稳定传输，人力资源领导者（不管组织规模有多大）能够而且应该在有意义双向沟通中起到确保有效沟通战略性角色。

以下是一个例子，企业中人力资源领导者怎样和其它企业领导一起工作，提供战略性双向沟通促进绩效在数量和质量上提升。

背景：

Lams

Pet

Food

Company每个季度和她十一个全世界范围关键部门职员进行沟通见面。从1995年开始她们就这么做－甚至宝洁企业也采取这个做法。包含企业拥有者和主席在内领导团体组员参与每个会议。

沟通工含有利于企业成长。1985年Lams在三个关键领域销售额是5千万美元而且有200名雇员。到底，销售额超出8亿美元，全世界范围超出名雇员。

1985年，Lams人力资源部门进行了首次雇员态度调查。21个问题调查总分数是很好。不过调查中有一个叙述，引发了领导团体组员注意。叙述是这么：“我们没有得到相关我们工作团体和企业运行怎样足够信息”。雇员正告诉企业当企业成长时，她们感觉自己象是个外人。当它带到沟通里面时候，有些东西就变味了。这唤醒和企业拥有者和领导者，因为企业哲学是围绕文化，用户，产品和人（CCPC）建立起来。因为高层管理者确实信仰这个哲学，所以她们认为这对于提升企业整体沟通步骤是至关关键。管理者相信即使她们是股东，Lams是个私人企业，她们也有必需向雇员汇报信息。领导者团体也知道假如她们不采取方法提升沟通，第三方可能代表Lams职员和管理者沟通。她们最终处理措施是进行信息共享“季度见面”，就仿佛职员实际上是股东。

怎样进行沟通？

这个“季度见面”沟通步骤是怎样进行呢？Lams雇员季度见面十二个月四次在总部办公室，研发中心，工厂和关键国际性地域进行。高级经理前往每个地域，分享企业情况和其它相关信息（未来计划，产品，战略等等）。企业每个地域领导者也分享地域性情况。和全部参与会议职员坐下来进行会谈。当这个步骤成为多种方面提升平台时候，真正双向沟通关键性变得清楚了。首先，这个论坛许可当全部雇员接收到企业实时信息时，成为活跃股东。因为每个雇员处于和销售，利润和收益率相关激励计划，所以这是关键。在专题讲话结束后，这个论坛许可参与职员和高级经理之间开展公开对话。见面许可立即地传输大量信息增加团体速度。即使每三个月全体职员会议似乎是背离组织速度和组织生产，不过实际上它对于两方面全部有提升。

信任

季度见面另一个关键方面是发展雇员和管理者之间信任。见面以完全公开，接收批评，寻求回应，非威胁气氛和对于问题老实回复事先不作手脚为特征。这种气氛为和会每个参与者发明了学习性步骤。信任要素是每个人成长要素。比如，每个会议独特之处是主席或高级副主席直接和新雇员交谈，这是当着全部雇员面进行，设计企业远景，价值观和战略。这为整个会议定下了一个基调，激励职员信任和参与。成功秘密是把全部牌全部摊开，以老实和直白语言叙述事实。和全体企业组员分享关键企业信息和组织绩效结果显示了领导者真诚方面。最终，在有规律性基础上开展见面对于建立信任是关键。结果，全部组员现在认为她们自己公开地为她们所说事情负责任。当这发生时，信任就变成了现实。愈来愈多主动绩效在组织中开始出现。经过这步骤，组织组员（包含领导者）对于高绩效期望进行了沟通。这是双行道。领导者寻求来自企业各个水平反应和见解，雇员也了解清楚，关注于企业目标而且激励她们完成目标。信心和信任在领导者和职员之间不停地被建立，因为她们相互信任对方，拥有机会和对方交谈。

季度见面上职员问题能够包含：

最近营销计划是什么？我们怎样计划来实现它们？这些计划预期会带来什么？

营销计划怎样影响工厂生产？这意味着更多工作小时和更多改变嘛？

研发怎样赶上我提出我们现在生产中使用规则？我们意识到实现规则复杂性嘛？

海外拓展怎样影响我们在美国工厂设备使用呢？

企业怎样支持我们所在小区社会服务项目？

为何我们和我们所在地域供给商相处困难？

经过这些步骤，企业领导者使每个人关注于远景，任务，战略和组织目标。因为每个季度，关键改变，任务导向和沟通问题能够快速纠正，然后带回到工作。

管理：

进行全企业规模会议是一个挑战。决定在哪里进行和何时进行是要认真考虑。Lams企业利用当地高中演会厅和小区中心和她们自己在偏僻地域会议室。一周最好时间是星期二，星期三或星期五。见面有三周时间触及各个地域。人力资源部门编排日程，机制和发通知。

假如领导团体中一个人员不知道答案，她（她）有责任找到答案，回应问题人。

一个标准日程包含以下方面：

欢迎全部新雇员参与最终一个季度见面而且认可这季度内个人晋升。

给当地绩效结果和绩效标准，目标。

主席或高级副主席中一个汇报企业绩效。这包含关键衡量指标比如工厂生产率，安全和质量。

相关总部办公部门特点汇报，比如：营销（新产品），研发，销售，财务，人力资源（新或提升益处），公共关系.

安排表最终，全部各地和总部办公室领导者站在和会者前面回复问题。假如领导者中一个不知道答案，她（她）有责任去找出答案，带回来展示给每个人看。这显示出领导者能够被信任并回应雇员－她们关心而且尊重雇员。

结果：

沟通步骤给企业带来了什么？首先它给整个企业队伍提供了方向。它该去做什么，企业朝那里走？怎样抵达哪里提供了答案。

然后，它提供定义。它帮助每个人了解为何确定行为被采取。确定产品被生产，确定方法被采取。它帮助建立了每个人工作关键性。它为质量和生产率设定了定义，它回应了个体和群体关心社会和管理项目。更关键是，它解释了我们为何要做我们正在做事情。

第三，它是相关促进。它提供了合作精神。它使得企业远景，价值观和战略活生生摆在每个人面前。它使得大家关注并朝着共同目标前进。

最终，这是高级管理者发展她们领导技能一个机会。使地域，分支或部门领导站在她们领导职员面前，使她们提供现在绩效情况并回复问题发展她们领导能力。回复为何和怎么样，澄清开始着手问题，处理问题不过不威胁职员使企业领导者必需掌握关键要素。Lams管理者有大量机会展示勇气，激情，正直和心领神会。

人力资源催化剂

人力资源领导者能够是战略催化剂推进组织沟通向前发展。发明性需要朝着双边沟通成为现实方向发展。沟通技术（比如视频会议）能够用来支持努力。不过决不能忘记面对面接触力量和高层管理站在那里回复问题关键性。现在经营继续指向建立信任需要。绩效管理误区现在,越来越多企业开始实施绩效管理,或请咨询企业,或自己动手,基础上全部有了绩效管理概念,但似乎很多企业全部碰到了一个一样问题,就是绩效管理方案迟迟推行不下去,结果企业花费了大量时间和精力,却做了一堆无用功,职员害怕,经理反感,人力资源管理部门伤透了脑筋。

这种现实状况和中国现在企业管理现实状况相关，如企业管理不完善，管理水平滞后，管理者观念没有转变，企业职员素质水平层次不齐等，但我认为关键是企业管理者尤其是企业高层领导在认识上存在误区，造成了绩效管理方向性错误。

现在企业绩效管理存在以下误区：

一、将绩效评价等同于绩效管理。

这是比较普遍一个误解，企业管理者没有真正了解绩效管理系统真实含义，没有将之视为系统，而是简单地认为就是绩效评价，认为做了绩效评价就是绩效管理。

这是很严重错误认识，绩效管理概念告诉我们，它是经理和职员连续双向沟通一个过程，在这个过程中，经理和职员就绩效目标达成协议，并以此为导向，进行连续双向沟通，帮助职员不停提升工作绩效，完成工作目标。

假如简单地认为绩效评价就是绩效管理，就忽略了绩效沟通，缺乏沟通和共识绩效管理肯定会在经理和职员之间设置部分障碍，阻碍绩效管理良性循环，造成职员和经理之间认识分歧，职员反对，经理逃避就再所难免了。

其实，绩效评价计划只是绩效管理一个步骤，只是对绩效管理前期工作总结和评价，远非绩效管理全部，假如只把职员钉在绩效评价上面，肯定要偏离实施绩效管理初衷，仍然处理不了职责不清，绩效低下，管理混乱局面，甚至有越做越糟可能。

只重视绩效评价管理者认为绩效评价形式尤其关键，总想设计出即省力又有效绩效评价表格，期望能够找到万能评价表，以实现绩效管理。所以，她们在寻求绩效评价工作和方法上花费了大量时间和精力，却终不得其法，一直找不到能够处理一切问题，适合全部职员评价形式。遗憾是，她们一直走不出这种误区，钻牛角尖，所以绩效管理没有真正得到实施，实际上从源头上就产生了解错误认识。

我想这也和我们有些管理者观念相关，观念上一直转变不过来，或说一直没有真正地花时间去研究绩效管理原理，而想当然地认为绩效管理就是我们以前工作考评，认为只要方法改善就好了。这种观念不转变，企业实施绩效管理只能停留在书面和口头，不可能有任何改变。

二、角色分配上错误。

企业普遍一个认识是人力资源管理是人力资源部事情，绩效管理是人力资源管理一部分，当然由人力资源部来做，我们部分总经理只做部分相关实施绩效管理指示，剩下工作全部叫给人力资源部，做不好只知拿人力资源部试问，这也是我们绩效管理得不到有效实施一个很关键原因。

没错，人力资源部对绩效管理有效实施负有责任，但绝不是完全责任，人力资源部在绩效管理实施中关键饰演步骤/程序制订者、工作表格提供者和咨询顾问角色，至于拍板推行则和人力资源部无关，人力资源部也做不了这么工作，根本推行不下去。

推行责任在企业高层，尤其要取得最高层支持和激励，离开了高层努力，人力资源部一切工作全部是白费。高层努力不是开始动员那么简单，而是要贯穿整个一直，直到绩效管理完全实施最高管理层全部不能撒手，因为还有绩效管理系统完善更新进步，这里每一步全部离不开最高管理者关心支持。

所以那些认为绩效管理就是人力资源部事情管理者们应该立即转变观念，亲力亲为，主动当人力资源部啦啦队长、鼓舞者、支持者，帮助人力资源部将这项关键工作推行下去。

三、过于追求完美。

追求完美是我们很多管理一个共同特点，凡事总是想找到一个完美处理方案，期望它能够处理一切问题。所以管理者在绩效管理形式上表现出了极大关注，绩效管理方案改了又改，绩效表格设计了一个又一个，却总是找不着感觉，总是没有满意，使得人力资源部疲于应付，费力费神。

这种认识造成了人力资源部大量工作浪费，无形中浪费了很多人力资本，更打击了人力资源部主动性，影响了她们工作热情和发明性，努力地工作却没有结果，得不到认可，这是谁也愿看到。

其实，做好了绩效计划和连续沟通，其它形式东西全部是次要，绩效管理绝对不是简单处理考评一个问题，更多地转变管理者管理方法和职员工作方法，提醒大家关注绩效，经理和职员共同就绩效进行努力并取得结果，这就够了，我想，只要注意了这一点，其它任何形式全部不是问题。

所以抛弃你完美幻想吧，没有完美绩效管理，职员和经理能够共同觉醒共同关心绩效，并能制订绩效计划连续进行双向沟通就够了，过分地重视形式，除了形式主义，其它你什么全部得不到。

四、认为绩效管理是经理对职员做某事。

这种认识也是和观念相关，没有跳出以前绩效考评误区，继续地认为只要管理者知道绩效管理就能够了，职员知不知道无所谓，更为严重是除了人力资源部和总经理之外，没有些人知道绩效管理是怎么回事，这也是绩效管理得不到推行一个关键原因。

不管什么东西，了解了才会，完全不了解东西，硬丢给经理和职员，结果肯定是没人会用，没人愿意用。

直线经理不明白，她们就没法认真实施，更谈不上融会贯通，职员不明白，本身就对考评持有恐惧心理，一个新管理手段实施，职员愈加会敬而远之。

所以，必需培训不可忽缺，要让职员明白绩效管理对她们好处她们才愿意接收，才会配合经理做好绩效工作，做好绩效计划和绩效沟通。让经理明白对自己好处，经理们才愿意接收、参与和推进。所以，在正式实施绩效管理之前，必需就绩效管理目标意义作用和方法等问题对经理和职员进行认真培训，这个工作万万不可省略。怎样建立高绩效工作环境?调查发觉，组织高绩效90%来自于组织环境，仅有10%取决于职员个人素质。中国企业欲登世界经济大舞台，和国际接轨，主动开拓市场当然关键，但苦练内功，不停提升本身管理素质尤为关键。正确地认识高绩效原因并寻求良好方法，成为人力资源部门管理者关键工作内容。

美国人调查研究

美国劳工部教授用几年时间研究了40家全球500强美国企业，提炼出８大项、55单项组织取得高绩效原因。最近，该项结果被劳工部面向全国企业推荐，众多企业开始以这些指标来检讨自己管理素质，改善企业管理步骤和方法，并所以获益。影响原因八大项为：

1

组织培训和连续学习能力。企业在培训和开发职员方面投入将会形成很高优势，这种优势是竞争对手难以仿效和复制。组织在开发智力资源和连续学习能力方面，取得领先地位是可连续发展根本动力，是其它资源不能替换。另外，培训有效性、可量化性及工作轮换、团体训练等手段，全部是保持连续学习型组织关键要素。

2

组织内部对信息分享程度。职员对工作结果、成本和组织现有绩效等信息有明确了解，并愿意从这种信息分享中提供支持。组织内部信息不管向上或向下全部是顺畅，内部沟通机制完善。

3

组织内部职员加大对管理决议参与程度。职员主动参与改善工作步骤和定位工作职责，能够快速有效地修正工作中相关质量、安全性等方面问题，并主动参与事故排除、采取新技术、提升服务质量及和用户见面等工作。

4

和战略相关组织结构合理性。最近组织在管理结果上较多地选择扁平式，以此来降低管理层级和步骤；组织内部团体在变革中担当了越来越关键角色，组织变革也更多地依靠于团体协力，并所以形成“一加一大于二”结果。这种团体可能是一个部门、一个项目小组或一个教授班子。

5

产权关系及劳资关系协调性。职员或职员代表成为组织合作者，如参股制和期权承诺，并共同参与组织管理决议，对组织诸如新技术引进、应用、质量、安全等问题进行负责或监督。

6

和职员绩效和受到训练相关薪酬体系合理性。当职员或团体在生产、工作步骤或其它方面取得提升时，组织能给予对应薪酬回报。对个人业绩评定，应该来自于对个人和所在团体两个方面而不仅仅是单方面。决议层收入应该和企业业绩直接挂钩等。

7

职员工作安全性和归属感。在和组织雇佣计划相关联战略、政策中，有完善确实保减低，或避免离职具体方法，假如职员失业，则组织能够在较短时期内帮助职员找到新工作。

8

组织为职员所提供工作支持。组织对那些高天赋职员保持着持久吸引力，并激励职员发明出更优异业绩，以此激励职员主动参与和促进安全和健康政策制订、实施。为职员提供弹性工作时间、照护孩子时间及病人护理时间。组织在招聘、训练、吸引和连续开发方面应该保持良好优势。利用360°绩效反馈计划改善绩效360°绩效反馈计划自90年代以来快速为国际上很多企业所采取，其中几乎包含全部财富500强中著名企业，如美国电报电话企业、通用电气企业、IBM企业、壳牌石油企业等等。因为很多企业全部将自己所取得良好业绩和组织目标达成归功于这种全新反馈过程，所以360°绩效反馈计划概念也很快传人中国而且在部分较为优异企业中开始试行。然而，我们注意到，因为对这种反馈计划本身动机、原理及其运作要求不了解，中国很多企业在实践过程中在很多方面全部走人了误区，结果没有从这种绩效反馈计划中取得应有收益。本文拟就360°绩效反馈计划兴起背景、常见误区及其对应操作关键点进行探讨，以图为中国企业有效地利用这种新绩效改善工具来达成企业目标提供一定借鉴和帮助。

一、360°绩效反馈计划兴起背景

所谓360°绩效反馈计划就是指帮助一个组织组员(关键是管理人员)从和自己发生工作关系全部主体那里取得相关本人绩效信息反馈过程，这些信息起源包含：来自上级监督者自上而下反馈；来自下属自下而上反馈；来自平级同事反馈；来自内部本人反馈；和来自企业外部用户和供给商反馈。当然，这种反馈通常大多是以匿名形式提供。这种绩效反馈过程和传统绩效反馈和评价方法不一样，它不仅仅把上级评价作为职员绩效信息唯一起源，而是将在组织内部和外部和职员相关全部主体(其中也包含职员本人)作为对职员绩效不一样方面提供反馈信息起源。

360°绩效反馈计划在国际企业界兴起并很快普及最关键原因是全球化竞争所带来压力和企业经营环境改变。20世纪80年代以来，国际上很多企业为了适应全球化竞争需要，全部不得不抛弃老产品和服务并源源不停地发明出新产品和服务来满足消费者不停改变需求。在这种情况下，企业重组就成为不可避免一个趋势，老官僚化层级式组织被扁平化组织所替换。这种风险越来越高经营环境和企业经营战略调整和组织结构改变对企业提出两个方面挑战，一是企业管理者必需含有更高素质，更为全方面地开发本身管理能力，二是要求企业必需激励一般职员(有时甚至包含外部用户和供给商)对管理过程主动参与。而360°绩效反馈计划本身恰恰既是一个相关群体共同参与过程，同时也是一个帮助管理人员开发技能过程。

首先，很多管理者过去一直全部没有能够取得相关个人绩效全方面而老实反馈，所以极难形成对自己正确定知。而在把来自她人匿名反馈和管理者个人自我评价放到一起来对比时候，管理者可能就会形成一个相关其本人优点和缺点更为现实全方面图景。假如绩效反馈中所反应出来缺点是管理者过去没有意识到，那么，反馈无疑会促进管理者行为改变，尤其是当这种改变是受到组织激励和支持时候。其次，360°绩效反馈计划最终作用在于组织变革和组织改善。假如一家企业能够经过正规360°绩效反馈或自下而上反馈来强化管理者自我意识，那么它企业文化就会变得愈加富有参与性，从而能够更为快速地针对内部和外部用户需要来作出反应。而这最终会造成信任水平提升和加强管理者和她们身边人所进行沟通，降低职员埋怨和不满，提升用户满意度和培养团体合作精神。

二、实施360°绩效反馈计划时常见误区

然而，很多企业在力图获取360°绩效反馈过程所可能带来收益时候，往往存在部分理念上和实际操作方面误区，从而妨碍360°绩效反馈这种新绩效改善工具对于企业管理过程所能够发生作用。部分研究揭示出，尽管360°绩效反馈计划在企业界是很普遍，不过真正能够从中取得绩效改善收益企业却并不是很多，一项针对600家企业360°绩效反馈计划所进行调查研究发觉，只有三分之一企业汇报说自己经过这一计划实施取得了绩效改善效果，另外三分之一说对绩效改善没有什么影响，而最终三分之一则汇报说这种绩效反馈计划反而对企业绩效改善产生了负面影响。所以，有效发挥360°绩效反馈计划绩效改善效应确实不像它初看上去时那么易如反掌。实际上，企业在以下多个方面失误是造成该计划在实施过程中失效最关键原因：

1．简单地将360°绩效反馈计划等同于传统绩效评价。很多企业想当然地认为360°绩效反馈计划其实就是绩效评价计划，把它当成是企业用来确定职员贡献和为绩效加薪和晋升等人力资源决议提供信息一个过程。所以在实践中只是简单地把经过360°绩效反馈过程所搜集到信息和管理者或职员奖惩或晋升等联络在一起，而不是将未采绩效改善作为它一个关键关注点，结果造成提供绩效反馈人为了影响绩效评价结果而有意提供虚假信息。部分研究表明，当绩效等级完全被用于评价目标而不是开发目标时候，有些评价者会有意改变她们评价等级。另外，职员们可能会消极对待甚至抵制这一计划。如在自下而上提供绩效反馈信息情况下，上下级之间可能会在暗地里或是明面上做交易，上级可能会给下级一个较高评价，以换取下级对自己很好评价。

2．很多企业360°绩效反馈计划是在忽略企业战略背景前提下付诸实施，从而没有将注意力集中在怎样经过这种新绩效改善工具帮助企业谋取竞争优势方面。因为360°绩效反馈计划对传统垂直型绩效评价体系改变在程度上能够是多种多样，既能够是稍微有些改变，也能够演变成一个能够搜集、分析和公布相关管理人员、专业技术人员甚至从事团体工作通常职员行为信息很复杂信息反馈系统。所以，在忽略企业战略背景之下所作出绩效反馈计划选择很可能对企业绩效改善没有太大帮助。这就是为何有些企业尽管采取了很复杂所以实施成本很高360°绩效反馈计划，不过收益却很小原因。

3．很多企业在采取360°绩效反馈计划时候没有清楚地界定该计划目标及其实施细节。结果造成取得了绩效反馈职员往往在没有得到正确培训和指导情况下，不得不自己去处理个人所取得绩效反馈结果，从而造成在该过程结束以后并没有制订出绩效改善目标和行动方案。这么，360°绩效反馈计划对于企业绩效改善最有价值部分就在有意无意之间被抛弃了，其实际实施效果也就可想而知了。

4．部分企业在推行360°绩效反馈计划时候将其看成管理层一个单方面方法来推行，没有经过沟通或培训通知组织组员这种绩效反馈过程宗旨和用意，和它和组织发展战略和职员个人职业发展之间联络，结果造成管理人员和一般职员对于这种管理方法误解。比如管理人员认为它纯粹是在浪费