集团企业文化诊断研究报告样本

白沙集团企业文化诊疗汇报（讨论稿）和君创业咨询企业企业文化组2月至3月，和君创业咨询企业企业文化组在白沙集团进行了一系列资料搜集工作和调查研究：访谈了企业高层、中层和基层18人，查阅了和白沙企业文化相关全部文件和企业内部网全部资料，对200多职员进行了问卷调查。在北京相关部门查阅了中国和世界烟草行业相关资料。对调查结果和全部资料进行了全方面深入研究以后，我们得出以下初步论断。本汇报分为五部分：一、白沙集团企业文化发展历程二、关键成功经验总结三、存在关键问题四、文化落地基础方法探讨五、鹤文化提炼方法探讨

一、白沙集团企业文化发展历程一、建厂及曲折发展阶段（1947—1984）：公有计划型文化二、文化创新效益大增阶段（1984--1999）：个人魅力型文化三、外树形象大见成效阶段（1999--）：开放转变型文化（个人魅力到机制）四、迎接WTO全方面提升阶段（--……）：竞争淘汰型文化二、关键成功经验总结——————————————————————————————————1、依据市场改变永不停步改革创新是长烟来不停取得成功根本经验2、狠抓质量和戴明“英雄所见略同”。3、打造品牌而不是“泡沫名牌”，“秦池”、“爱多”、4、《第五项修炼》和学习型组织5、企业家理想、创新和魄力——————————————1、依据市场改变永不停步改革创新是长烟来不停取得成功根本经验达尔文说过：“得以幸存既不是那些最强壮物种，也不是最聪慧物种，而是最适应物种。”邓小平先生最伟大贡献就是将中国引向了“改革”、“开放”之路。看看1984年以来，长烟每十二个月职代会厂长汇报标题，就能够发觉：长烟来最根本成功经验就是永不停步地进行改革。年份职代会厂长汇报标题中“改革”年份职代会厂长汇报标题中“改革”1984全方面整理1994深化改革，为…奋力拼搏1985整理、开拓进取1995为…再创辉煌1986开创改革新局面1996加速转机建制，确保…再上新台阶1987总结经验，找出差距1997深化改革1988深化改革1998第二次创业1989坚持改革1999开拓创新，全方面推进…改革和发展1990强化…管理，向…奋进确保第二次创连续发展1991加紧…步伐，为…努力奋斗计划十五，为…奠定坚实基础1992深化改革，…乘胜前进打造关键竞争力1993为加紧…而努力奋斗？？？长烟厂志中说：1981年至1984年上六个月，工厂由生产型向生产经营型转轨。在企业转轨变型关键时期，工厂领导班子几经变更，加之全国卷烟工业产大于销，行业竞争猛烈，应变能力跟不上，出现生产计划不协调，质量不稳定，应变能力差，盲目生产；销售受阻，产品积压和停产现象，生产和税收出现滑坡，企业发生了亏损。1984年7月，工厂新领导班子上任，以改革为动力，加强企业经营管理，……全方面整理企业生产秩序，从严治厂，建立和健全责、权、利相结合经济责任制和规章制度，……把企业推向市场，疏通渠道，理顺关系，开拓市场，转换经营机制，1984年底开始企业扭亏为赢。厂长兼党委书记卢平在总结融汇“市场、科技、质量、成本四轮”管理思想上，提出一个全新管理思维“3A·HOT”，……给长烟发展提出了新定位和要求。和“蓝创”、“汉普”、“和君”合作，“打造强势品牌，铸造百年长烟”，使白沙集团又上了一个新台阶。长烟过去成功经验表明：企业要生存、要发展，必需坚持不停地进行改革。改革就是不停地否定自己，不停地超越自己。以后，长烟要取得更辉煌成就，必需继续进行永不停步改革，永不停步超越。2、狠抓质量和戴明“英雄所见略同”。3、打造品牌而不是“泡沫名牌”，“秦池”、“爱多”、4、《第五项修炼》和学习型组织5、企业家理想、创新和魄力《创新和企业家精神》，企业家和通常职员关系是0和非0关系。在没有组织领导情况下，通常职员就是一连串0，不能产生有实际意义实数，如：0000不代表任何意义，假如在0000前面有一个“1”，那么立即就出现了10000这个很有意义实数了，假如在0前面数不是1而是9，那么90000比10000意义就更大了。当然，假如这个企业家是一个负数，0000也会变成–10000，或–90000，也就麻烦了，很有幸是：长烟自从1984年以来，一直有《人物小传》《十大优异女企业家》三、存在关键问题本文从以下五个方面来讨论白沙集团在文化建设方面问题：一、“企业文化”不清楚三个表现二、“文化落地”问题上存在三大盲点三、制订长烟发展目标“两难困境”四、国有企业“通病”仍然存在。五、没有压力传输机制一、“企业文化”不清楚三个表现在阅读了长烟相关企业文化全部文件以后，我们发觉长烟企业文化含义不清楚，有以下多个表现：1、在提出或专门叙述企业文化多个经典文件中，竟然没有对“企业文化”进行基础说明。比如说，《长沙卷烟厂18届1次职员代表大会：厂长工作汇报》在长烟企业文化发展史上有着举足轻重地位，在这次会议上，长烟提出了：“精神财富积累，塑造了独具长烟特色企业文化”、“人才和企业文化建设：以人为本，加大培训力度，整合提升企业形象，提升企业文化成熟度”。即使整个汇报在其它地方也数次提到“企业文化”，但对什么是“企业文化”没有做任何说明。又如：花了很大精力撰写大部头《长沙卷烟厂厂志（1947—）》第五篇专门叙述长烟企业文化第二章，也没有对什么是企业文化进行基础说明，而三节小标题分别是：企业文化发展、企业文化事业、企业文化活动和公益事业。另外，看完记述长烟企业文化建设十五年发展历程专文《春风化雨润物无声——记长烟企业文化建设十五年发展历程》，也不知道文章中，企业文化到底是什么意思。2、在长烟人相关企业文化12种说法（见附录1）中，没有一个相对完整或一致说法，而是处于一个混乱状态。查阅长烟相关企业文化大量文件，能够发觉长烟相关企业文化有很多不一样说法，看完以后使人认为似乎每一个说法全部很有道理，不过任何一个说法全部不尽人意。下表列出了部分关键说法：企业文化是什么？1、行为规范和共同价值观念（附录1-1）2、企业做事做人方法（附录1-1）3、企业职员共同价值观念、理想、信念和共同利益（附录1-4、5）4、企业文化是软，摸不着却时刻感受得到（附录1-2）5、集中反应企业职员共同价值观念、理想信念和共同利益，（附录1-1）6、一个以人为中心管理理论（附录1-12）7、企业内部职员把全员力量统于一共同目标之下一个文化观念和道德规范，（附录1-12）8、增强企业职员内聚力、向心力和持久力意识形态总和。（附录1-12）企业文化作用1、决定了企业行为方面，要求着企业行动目标，只有在企业文化引导下，企业才能建立其反应企业文化精神实质、合理而有效制度，企业和职员才能朝着既定目标前进。（附录1-4、5）2、对企业中每一位人员全部含有一个无形巨大感召力。（附录1-5）3、在企业文化引导下，企业建立其反应企业文化精神实质、合理而有效规章制度；（附录1-5）4、企业文化引导着企业及其职员朝着既定发展目标前进。（附录1-5）5、强有力文化是引导行为最有效工具。（附录1-5）6、长烟企业文化内涵1、3A·HOT是长烟企业文化关键价值观（附录1-3、8）2、长烟企业文化就是激扬职员关键价值观和责任使命感，使之于企业发展达成高度友好统一，从而形成良好风气、健康心态和科学思维方法，以推进企业不停迈向自信、从容、创新、生生不息生命状态。3、长烟人对自己企业文化了解，见附录1-6中八点。4、长烟企业文化内涵5、长烟企业文化特点及个性，见附录1-9中长烟未来企业文化追求目标“战略支持型”企业文化。3、没有说清楚企业文化中到底包含哪些基础内容，和这些内容之间关系。在上表中能够看出，长烟相关企业文化说法中包含了：关键价值观、理想、信念和共同利益、意识形态、企业行为方面，企业行动目标、规章制度、感召力等等，不过这些内容（变量）之间是什么关系呢？不清楚。二、“文化落地”问题上存在三大盲点访谈中听到不少人说：长烟现在好理念不少，但落地不多。长烟提倡理念还处于比较混乱状态，没有进行系统整理，无法和具体制度建设直接联络起来。阅读了长烟大量文件以后，我们发觉长烟确实提出了很多很好理念，如：鹤舞白沙、我心翱翔，3A·HOT，外树形象，内聚人心、改革、开拓、求实、求精，有质量热诚、迷人质量、长寿企业、打造强势品牌、铸造百年长烟，职业化：以此为生、精于此道，追求零缺点，一个企业要保持高成长性，首先要做到战略选择理性，没有清醒思绪和思想，只靠运气是不行，强调理性和感性，主张开放性和建设性，把一颗颗散落珍珠串起来，系统思索、大胆设计、小心求证、柔性操作，人性化管理、学习型组织、学习激励机制、能者上、平者让、庸者下，海纳百川、四满意企业，品牌三度三性，转变思维方法，在思维方法上求突破：由静止、粗放、繁琐向动态、集约、简约转变，理想追求：自信、从容、创新、生生不息，感悟热诚、传输热诚，上为国家做贡献、下为职员谋福利，精神上有归宿感、物质上有丰厚回报，三化三园、让我们旅程成为向市场学习机会，战战兢兢、如履薄冰……。文化要落地，首先必需搞清楚部分基础问题。不过在长烟，不仅没有讨论文化落地基础问题，而且没有将这些基础问题提出来，所以，长烟在企业文化落地问题上存在以下三个盲点：盲点1：在长烟提倡全部理念中哪些理念是需要落地而且是可能落地？哪些理念是不需要落地也不可能落地？盲点2：文化落地基础方法是什么？怎样才能将需要和可能落地理念和制度建设行为规范紧密结合起来？盲点3：文化落地评价标准和方法是什么？因为存在以上三个盲点，在长烟企业文化基础文件中出现了部分比较大混乱，如初厂长工作汇报说：“在过去十二个月里，我们确立了‘打造强势品牌，铸造百年长烟’奋斗目标，3A·HOT已被广大职员融入到实际工作中，……”又如：《塑造连续创新和发展企业文化》一文说：“经过十二个月多宣贯和实践，企业建立在职员共同价值观基础上凝聚力不停增强，表现在企业内部，‘3A·HOT’思想在企业每一个部门、每一个步骤、每一个职员当中全部得到了具体落实和利用，……”3A·HOT是否已被广大职员融入到实际工作中去了？3A·HOT思想是否在企业每一个部门、每一个步骤、每一个职员当中全部得到了具体落实和利用？假如答案是肯定，那么，为何大家全部说“文化没有落地是长烟现在关键问题之一”？假如答案是否定，那么，为何在长烟关键文件中说法却相反呢？现实情况是这么；假如没有一套确定标准来衡量，我们极难说：3A·HOT基础落实了，或3A·HOT一点全部没有落实。认真分析能够发觉现在3A·HOT最少存在以下多个问题：1、它确实定基础是什么？或说：它确实定出发点和最终究宿是什么？或说：它和企业发展目标是什么关系？假如不处理这个问题，在落实3A·HOT时候就会失去依据，失去参考，就很可能出现“搞形式，走过场”现象。2、3A·HOT各要素之间内在逻辑是什么？从3A·HOT结构图来看，“人性化设计”是比“沟通”、“培训”、“简明快捷”、“业绩导向”等要素高一层次，但在文字解释时候，却又将它们作为并列关系。逻辑不清楚，实际上就是思绪不清楚，就不能满足“简约”标准，就不能很好地被记住、被学习和被应用。在访谈中了解到：长烟部分中层干部不仅不能很好地解释3A·HOT，而且也不能很好地记住它们。3、3A·HOT中关键概念没有操作性说明。如：“人性化设计”要真正成为标准，首先必需对“人性”提出假设（如海尔斜坡球体理论、惠普Y理论），然后在此假设基础上进行设计。不过，在3A·HOT基础文件中却是这么说：人性化设计思想关键是服务，要站在消费者角度设计好企业内外部市场，厂内上工序为下工序服务，建立全员服务营销体系，每一个岗位全部要服务，人和人之间就是服务和被服务、利她和利己、分享和分担关系，人人为我，我为人人。21世纪精神消费时代，需要伟大人发明伟大产品。各级管理者要满足职员和消费者合理显性和隐性需求，全厂一切为了市场、一切为了消费者，提升消费者满意度，有科技和文化提升产品附加值，提倡重诺守信誉，追求分享和分担“双赢”，以人为本，优化人文环境，实现企业精神文明和物质文明同时发展。看完以上这段文字，大约谁全部无法正确地了解“人性化设计”。假如人性化设计思想关键是服务，那么，“人性化设计”和“服务”有什么肯定关系呢？4、3A·HOT中一些基础概念范围太窄。如“学习能力”基础解释是：全厂职员要根据70%继承、20%拿来主义、10%感悟学习要求，形成开放性思维，厚积薄发、海纳百川。相关学习型组织研究表明：学习能力不仅仅包含职员，也指整个组织。要大大提升组织学习能力，不仅要对学习内容、学习方法、学习效果评价、奖惩措施等做出具体明确要求，还要经过制度来确保。显然，在3A·HOT中，这些全部没有。5、对3A·HOT中基础概念不仅没有一套操作化实施指标，也没有怎样去实施它们具体方法。假如将理念落实比方成从最初设想提出到最终出产品一条流水生产线话，长烟3A·HOT思想现在还停留在草图阶段，后续大量工作包含：将草图细化为蓝图，设计工序和工艺步骤、购置机器设备、安装、生产、确定考评标准、考评措施、制订奖惩条例等等。另外，我们在多个文件中全部看到：企业对《职员手册》在推进长烟企业文化这作用给了高度评价，而且见《发明基于能力企业文化》256三、制订长烟发展目标“两难困境”1996年发表在《哈佛商业评论》上一篇文章指出：“企业愿景计划框架中第二个关键成份，是生动未来前景。它包含两个部分：一个—30年实现大胆目标，一个对实现目标后将会是什么样子生动描述。”“我们在研究中发觉，含有远见卓识企业常常利用大胆使命——我们倾向于称之为BHAG[发音为BEEHAG，是宏伟（Big）、惊险（Hairy）、大胆（Audacious）目标（Goal）缩写]——作为促进发展有力手段。全部企业全部有目标，但在拥有什么样目标上存在差异：有企业仅仅是有一个目标而已；有企业则愿意面对重大、令人害怕挑战——就像是攀登珠穆朗玛峰。真正BHAG应该是清楚明确而且引人入胜，它是一个共同努力目标，是团体精神催化剂。它有着明确终点线，所以，组织能够知道什么时候自己达成了目标。大家全部喜爱瞄准终点线冲刺。”“比如，亨利·福特有生动形象描绘给‘使汽车大众化’这一目标给予了生命：‘我要为大众生产一个汽车……它价格如此之低，不会有些人因为薪水不高而无法拥有它，大家能够和家人一起在上帝赐予宽广无垠大自然里沉醉于愉快时光中……当我实现它时，每个人全部能买得起它，每个人全部将拥有它。马会从我们马路上消失，汽车理所当然地替换了它……’。”“生动未来前景本身应该很激感人心，它能够连续不停地激励着组织，即使设置目标领导人不在时也能起到这种作用。花旗银行（花旗企业前身）BHAG是‘成为迄今为止世界上最强大、最具服务意识、最广泛金融机构’，这一目标激励着几代人热情，直到它最终实现。”“BHAG不是一个轻易能够达成目标，它是一个宏伟、惊险和大胆目标。对于一家地域性小型银行（如1915时花旗银行）来说，确定要成为‘迄今为止世界上最强大、最具服务意识、最广泛金融机构’目标显然不合长理。……索尼企业当初仅仅是一个很小而且资金严重缺乏企业，却宣称它目标是改变日本产品在世界上劣质形象，真是不够谦虚。菲利浦·莫利斯企业过去目标更近乎可笑——作为排名第六位、50年代市场拥有率仅为9%企业，确定目标是打败RJR烟草企业，成为世界排名第一。”相比之下，白沙集团发展目标最少存在三大问题：1、企业发展中期目标和长远目标不清楚，代表性文件：《尊重历史正视现实把握未来迎接挑战促进长烟第二次创业连续、稳定、健康发展》、《计划十五精耕细作为铸造百年长烟奠定坚实基础》、《以此为生精于此道用职业化精神全力打造企业关键竞争力》、《卢平：理性地承接未来》、《打造强势品牌铸造百年长烟》。相关长烟发展目标，我们得到以下描述：3月，长沙卷烟厂18届1次职员代表大会厂长工作汇报中提出：世纪之交，长烟新老班子顺利交替、平稳过渡，第二次创业全方面开启。党委厂部经过各层次沟通，定量和定性分析，在正确把握内外环境基础上，提出长烟第二次创业总体要求：尊重历史，正视现实，把握未来，迎接挑战，稳中求进，推进“1137”改革于发展基础思绪，深入提炼和培育企业关键竞争力，使长烟成为“不求大只求强，不求全但求优，不求虚名但求实力和贡献”成长品质优良企业集团。“1137初（？），长沙卷烟厂18届2次职员代表大会厂长工作汇报中提出：在过去十二个月里，我们确立了“打造强势品牌，铸造百年长烟”奋斗目标，……。卢平厂长在接收《中国烟草》杂志记者采访时说：长烟不求最大，但要求强，“强”在有一个很好发展战略，“强”在班子和队伍建设上，“强”在各项基础管理；还有，这个企业要含有三个“A”级能力——学习、凝聚和创新能力，……。12月卢厂长在《打造强势品牌铸造百年长烟》汇报中说：，我们确定了二次创业理念和战略，提出要做长寿企业，铸造百年长烟，走可连续发展之路，使长沙烟厂成为让消费者满意、政府满意、合作伙伴满意、职员满意“四满意”企业。要实现整个目标，就必需在六个方面做优做强：品牌和企业形象、服务营销体系、研发能力、企业文化、班子和职员队伍、各项基础工作等，“品牌”是摆在第一位。因为我们认识到，假如没有一个好品牌，“百年长烟”也就成了“空中楼阁”。2月25日在白沙集团EMBA班上指出：长烟要做长寿企业，变得愈加美好、参与全球竞争、打造关键竞争力，精神上有归宿感、物质上有丰厚回报、文化落地、机制生根。从访谈和文件看，白沙现在只有一个笼统抽象企业目标，没有量化目标等于没有目标。助跑几步跳起来才够得着明确目标才能产生激发最大潜力和产生明确行动。长烟现在做法是：有部分抽象目标，如：长寿企业、百年企业、强势品牌等，不过没有具体中期目标和长远目标，而只是每十二个月年初时制订出当年计划，如：产销量销售收入利润总资产酬劳率上缴两税初制订当年计划85.2万箱67.6亿元5亿元9%39.5亿元完成情况初制订当年计划90亿元70亿元6亿元8%51亿元完成情况初制订当年计划95亿元77亿元？15%53亿元而未来五年计划是什么？十年计划是什么？不清楚。假如说要做百年企业话，那么到2047年时候，长烟在中国烟草行业将是什么位置？在世界烟草行业中是什么位置？不清楚。比如说，什么叫“强势品牌”？现在“白沙”是不是“强势品牌”？假如是，还有哪些努力空间？假如不是，还有哪些差距？应该怎样提升？又如“铸造百年长烟”是否意指：长烟最少要“活”到2046年？那么，到2046年时候，长烟是个什么样子？那时长烟是全国第几？2、确定长远目标时种种制约原因：在制订长远目标时，长烟面临环境和政策方面制约原因，“其一，是目前烟草市场流通体制不规范，在一定程度存在地域封锁，使名优卷烟进入外省成本过高，且在量增加上空间很小，限制了名优品牌竞争优势正常发挥。而且，因为中国烟草市场被人为分割，未能形成全国统一大市场格局，立足全国市场大品牌概念愈加难以形成，中国卷烟品牌未能形成集中优势，再加上营销网络脆弱现实，使得我们和洋烟竞争底气愈加不足。其二，现行卷烟生产计划体制，制约了名优卷烟深入发挥。以我厂为例，今年（）产量达91.9万箱，而计划基数只有43万箱，二分之一以上计划指标靠购置，今年买指标款高达2个多亿，为此单箱成本增加近600元，使‘白沙’品牌盈利能力减弱，减弱了名优品牌和企业发展后劲。”另外长烟是湖南省利税大户，为了确保稳定财政收入，长烟不能打喷嚏，不能感冒，还有，国有企业特点不能象民营企业或外资企业那样解聘人，种种原因使得长烟不能制订出成为第一目标，分析长烟人逻辑是：在现在情况下无法做大，只能做好，而且对怎样做好也无法深入落实情况下，假如没有一定规模，能不能确保品牌第一？能不能有足够广告投入？能不能有足够研究开发费用？3、没有一个明确、宏伟、惊险和大胆很激感人心中期目标和长远目标，企业不仅不能激发最大潜力，而且还可能成为“煮青蛙”为何长烟现在只提出“不求大只求强”、“打造强势品牌”之类说法？能够作出这么解释：因为受到种种原因制约，长烟不可能提出成为中国烟草行业“老大”或“老二”目标，更不可能提出成为国际大烟草企业目标，而只能保持现在在规模上处于“老三”或“老四”地位前提下，尽可能地将“品牌”做强。必需认可：长烟现在对企业发展目标态度是很现实，从各方面原因看，也是“最稳妥”。不过，必需认识到：中国中国烟草厂家有170多家，年产量为100—200万大箱企业有三家，长烟不在其中，全国卷烟总销售量是大约2600万大箱，长烟只占全国卷烟市场3.5%，全世界卷烟总销售量是11000多万大箱，长烟只占世界卷烟市场0.8%。在世界大烟厂面前“玉溪”和“上海”全部只是小舢板，经不起烟草巨轮冲击。中国加入WTO以后，整个中国和国际卷烟市场面临重新洗牌，中国全部烟厂全部在为迎接这个挑战而重新制订发展战略，假如云南境内全部卷烟厂全部被玉溪卷烟厂所吞并，江浙一带全部卷烟厂全部被上海卷烟厂所吞并，而且“颐中”、“利群”“大红鹰”全部成为某一方吞并“领头羊”，再加上世界上几大烟草企业大举进入中国市场，假如长烟在此大战、恶战立即开始前夕，没有制订扩张战略或吞并战略话，到时候，在强者赢家通吃情况下，在惊涛骇浪中，长烟现在这种老三老四地位就会在一夜之间被远远地抛在后面了，长烟这只小小舢板就只有淹没命运了。在世界经济全球化时代，只有优异企业才能长久生存。而优异企业在确定发展目标必需是成为行业第一或第二名，如“海尔”口号是“要么不做，要做就要做第一”，GE经营战略是“要数一数二”，因为“当你是市场中第四或第五时候，一旦市场中老大打一个喷嚏，你就会染上肺炎。当你是老大时候，你就能掌握自己命运，你后面企业在困难时期将不得不吞并重组。假如你是第四而且那是你惟一业务，就不能轻易卖掉，你将不得不寻求部分战略方法变得更强壮。”假如中国没有加入WTO，假如中国和世界烟草业没有面临重新洗牌，假如“企业吞并”没有成为一个时尚，可能，长烟现在这种“不求大只求强”、“打造强势品牌”战略是可行。而在以上种种情况全部将发生情况下，一个只占全国卷烟市场3.5%、占世界卷烟市场0.8%长烟，在广告投入上、在研究开发方面，怎样和她人竞争？假如在广告宣传、研究开发投入上不能和她人竞争，长烟怎样“求强”？怎样“打造强势品牌”？长烟现在在发展目标上两难困境是：长烟想做长寿企业，但考虑到种种制约原因，长烟现在发展目标既小又不明确。为了迎接WTO挑战，长烟即使只为了保住现在老三或老四地位，也必需制订明确扩张战略或吞并战略，并提出具体目标。四、国有企业“通病”仍然存在。决议、控制、经营、行为1、决议和确定企业发展目标时、受制于很多原因两难决议、一个企业要在市场中求生存，就必需根据市场规则来思索问题和决议，正如前面所指出那样，优异企业往往制订“数一或数二”具体企业发展目标，因为受制和多个原因，长烟一直没有制订出具体中长久发展目标。而这提出“打造强势品牌铸造百年长烟”这么抽象、笼统目标。长烟现在决议是现实稳重有余，而进取性挑战性不足。根本原因是烟草行业还是计划体制，中国WTO以后，这种情况肯定会发生根本性改变。长烟有三种选择：一是被动地等候国家改变计划体制，二是主动去游说和影响政府立即改变这种计划体制，三是对计划体制将会怎样改变，和在什么时候将会改变，进行充足研究，提前想好应对方法。2、分配体系：高层次大锅饭、调查中了解到；长烟在最近几年了实施了不少激励政策，如对评选出来“劳模”和“标兵”给重奖，依据业绩给销售人员和研究开发人员比较高收入，等等，不过，总说来，长烟还没有一套全方面相关工作评价、岗位职责、绩效考评、薪酬福利尽可能量化指标体系。长烟现在分配制度还是一个高层次大锅饭。因为没有做工作评价，长烟现在在分配上还是象国企过去长久所做那样，以生产为中心，使车间生产工人收入普遍第高于部室职员收入。车间职员收入是否必需高于部室职员收入？或为了表现知识价值，部室职员收入是否必需高于车间职员收入？车间、管理、销售、研发这几大类职位收入到底应该哪一类最高？它们应该这么排序？不处理这些基础问题，在收入分配上，就只能是大锅饭。又如评“劳模”和“标兵”，也是采取分配名额方法，如车间只有一个名额，而且要求这个名额不是“劳模”，只是“标兵”。至于“劳模”和“标兵”明确指标是什么？不能说一点全部不清楚，也不能说十分清楚，因为没有明确标准，因为是分配指标，因为不是根据“宁缺勿滥”和“关键符合条件，有多少就评多少”标准来评“劳模”和“标兵”，所以，在某种程度上，评劳模标兵也就变成了一个轮着来福利活动，谁被评上劳模标兵得了重奖，谁就请大家吃饭。调查中职员向我们反应：长烟应该“建立合理评价激励机制，打破大锅饭，提升职员主动性和发明性”3、官本位，现在“官”（科室人员）还太多，比较中国多个卷烟厂情况能够发觉问题：总人数科室人员所占百分比管理人员所占百分比上海卷烟厂260060023%34013%杭州卷烟厂120055046%20017%长沙卷烟厂3460206660%87325%以上数据起源：人资部赴杭州、宁波、上海学习考察汇报有职员在调查中反应：长烟管理人员太多，部分人做些无关紧要工作，人浮于事。4、国企“工人”“干部”等级观念仍然严重地存在。调查中职员反应：在长烟，“车间”和“部室”似乎是两大阵营，形成了鲜明等级观念，在车间工作职员认为自己辛劳、担心、压力大、“低人一等”，全部想往部室跑，而在部室工作职员认为自己收入不如车间职员多，这不合理，不能表现知识价值，是脑体倒挂表现。造成这种现象关键原因是过去国企一直将“工人”“干部”分为显著两个等级，而这种“身份制”在长烟至今还没有被打破；另外，长烟现在各岗位之间不能实施全方面竞聘上岗，各岗位之间不能实施双向流动也是关键原因之一，听说，部室一些职位公开招聘时，明确要求车间职员不能参与竞聘，愈加剧了这种对立。对这种现象做深入调查时，听到说法是：这种情况仅仅发生过一次。这种情况，以后是否还会发生呢？总来说，长烟人对现实状况还是比较满意，不过，深入了解细节能够发觉：车间很多职员对不能流动感到不满意，而在部室工作职员却为“脑体倒挂”而埋怨。这就是说：假如没有一个还机制，大家全部不满意。5、不少职员观念还不能适应竞争淘汰环境长烟自己做一此问卷调查结果以下：假如厂利福利下降，我会很失望87.07%职员回复“是”我在心理上极难适应从高岗位到低岗位调整53.4%职员回复“是”我为企业辛劳了大半辈子，企业应该照料照料我42.24%职员回复“是”五、没有压力传输机制，心理学研究表明：面临能够承受最大压力时，一个人才可能发挥她最大潜力。而一个企业要充足发挥潜力，必需有一个机制能够将企业在市场上面临巨大压力传输到每一个职员身上去，事实表明长烟现在还没有充足发挥潜力。长烟生产效率不仅无法和国际优异水平比，在中国也不是高。人均产量（大箱）人均利税（万元）“555”1000杭州卷烟厂500上海卷烟厂423宁波卷烟厂275250长沙卷烟厂251142以上资料起源：人资部赴杭州、宁波、上海学习考察汇报《解读红塔：什么时候能成“头狼”》一文说：菲利浦·莫利斯企业产销量是红塔5倍，销售收入是红塔20倍。在问卷调查中，我们设计了一个这么问题：假如有足够工作做，而且完全实施按劳付酬，您认为白沙大部分职员能够干相当于现在多少天活？对这个问题回复结果以下：1天1．5天2天2．5天3天及以上人数256344215149百分比17%41%30%2%11%100%只有17%人认为长烟职员充足发挥了主动性，而83%人认为长烟职员只发挥了三分之二、二分之一、三分之一主动性。2、高层和中层管理人员在观念上存在很大差距，有文化虚脱现象[1]、高层强调“战战兢兢，如履薄冰”，部分中层管理人员却“自我感觉良好”、“骄”、“娇”二气十分显著，其原因可能是因为“白沙”现在效益在湖南省还是最好，可能是因为一直得到领导重用，工作一直一帆风顺。[2]、高层强调“柔性操作”，遵守“权变思想”和“简约标准”，部分中层管理人员却“MBA化”，机械地了解程序，为步骤而步骤，在提升效率改革中，出现新官僚主义，繁琐哲学。3、长烟职员还没有切实第感受到强大竞争压力。在问卷调查时，我们设计了这么一个问题：“在白沙工作压力很大，几乎难以忍受。”对这个问题回复结果以下：很不一样意不一样意说不准同意很同意2%47%35%15%1%从上表能够看出，只有16%人同意或很同意“在白沙工作压力很大，几乎难以忍受”，84%人则没有这种感觉，或说不准。我们在访谈中了解到：在进取精神方面，在学习热情方面，在工作态度方面，长烟部室职员不如车间职员，车间职员不能临时工。所以，有职员说：在长烟，临时工才是真正主人，因为只有临时工工作态度最好。另外，也职员说：“每十二个月新兵总是比老兵表现要好，认真，主动。”生产率还是很低，没有发挥最大潜力，而要发挥最大潜力，必需引进竞争淘汰机制，4、在从“差”到“顶级优异”八种人才机制中，长烟现在人才机制仅处于第三级向第四级过渡中。在EMBA班上，讨论长烟问题时，有学员指出：长烟多年来一直在进行改革，不过为何在机制改革上一直没有重大突破？在以后访谈中，我们也几次听到这种说法。企业关键竞争力是人才，而要吸纳、造就和留住企业所需要大量优异人才，不可能靠某个或少数“伯乐”去发觉和培养，而必需靠一个还人才机制。海尔总裁张瑞敏说：企业成败靠是人才，谁有高素质人才谁就能够在竞争中获胜。所以，企业应该“先造人才，再造名牌”。但作为一个企业领导者，你任务不是去发觉人才，今天看看培养张三，明天考虑一下李四，假如这么你就本末倒置了。你职责应该是建立一个能够出人才机制。这个人才机制本身就能够源源不停地产生人才，对一个大型企业来说，这种机制建立要比老板含有敏锐发掘能力更为关键。即使是我们开始时600多人企业，也不能是我今天看好张三，明天看好王五，而是努力去建立一个好人才机制。最新研究表明，任何企业全部有自己一套特定人才机制，为了区分人才机制优劣，为了对人才机制进行尽可能量化研究，我们将全部企业人才机制分为以下八个等级：1人治型人才机制凭经验、弄权术、搞人治。什么事情全部是老板一个人说了算。即使企业也有规章制度，不过，老总不遵守并能够随时改变它们。2起步型人才机制企业老总对建立好人才机制有了认识：做咨询、成立小组：企业认识到不能仅仅只为了赚眼前钱，而是期望可连续发展；不是打一枪换一个地方，而是期望在某个或一些领域干出一番成就来；既不“小富即安”，也不是“大跃进”狂热者；3进行中人才机制人力资源开发和管理各项多种正在做，开始建立体制。企业老总对“什么是好人才机制”和“怎样建立好人才机制”认识深刻，并含有最大决心去推行实现它；4配套型人才机制企业文化重建，HRM各项工作相互配套、全方面实现由人治到法治。企业绝大多数职员在建立好人才机制上含有共识。调查了解职员思想现实状况，发觉问题，讨论建立好企业人才机制原理、内容和实现方法；企业文化是最优异文化：公开、公平、公正；理性、量化、科学；竞争、淘汰、系统化。5潜力型人才机制企业竞争淘汰机制已经比较健全，企业大多数职员全部已经是或正在成为“高竞争素质职员”，制度确保绝大多数职员全部热爱学习；热心技术革新和合理化提议成为企业时尚，职员潜力得到最大发挥。职员满意和企业可连续发展最好结合，职员不满意不仅有正常表示渠道，而且还能够得到立即处理（合理不满意得到立即肯定和改善，不合理不满意能得到立即处理或沟通）；职员需要满足程度是社会最高水平，企业不仅仅是一个工作地方，也是职员取得个人幸福愉快地方；6国家级人才机制国家优异企业，海尔、联想、华为、宏碁企业职员竞争素质大大高于社会平均水平，经过招聘和造就一系列制度性方法，使企业绝大多数职员全部是高竞人、A型人或儒家价值观人；企业能够不停进行观念创新、制度创新。7世界级人才机制世界优异企业，世界500强。慧普、SONY，《慧普之道》《经营之神：日本·索尼》（盛田昭夫著）《索尼不传奇：索尼企业自叙传》（索尼情报中心著）8顶尖级人才机制世界顶尖企业，GE。《掌握命运：通用电气改革历程》《杰克·韦尔奇如是说》《杰克·韦尔奇和通用之路》《通用商战实录》《企业领导人和企业再造：通用企业总裁杰克·韦尔奇31个领导秘诀》《杰克·韦尔奇自传》没有全方面竞争淘汰。调查中部分职员说：长烟“岗位设计和薪酬还是90年代初制订，没有伴随企业发展做对应调整，甚至出现了同工不一样酬现象，对此，很多职员有不一样意见和反应。”长烟“需要立即完善系统、科学、合理定员定岗设置、薪酬体系、晋升机制、培训体系和进、出、用、培、考联动管理模式，以适应形势，以满足需求。”长烟需要建立“合理培训、评价、薪酬体系。”在长烟自己做一次问卷调查中，部分职员在回复“面对定员优化，你最担心问题是什么？”答案是：关系网、腐败滋长和蔓延，换汤不换药，下岗，知识贫乏。依据调查结果对长烟现在人才机制进行判定，我们长烟现在人才机制诊疗为正在从第三级向第四等级过渡之中。四、“文化落地”基础方法探讨1、引进“模糊工作，定量测量”技术。2、区分企业文化中虚和实。3、利用目标管理方法，将企业关键目标进行层层分解4、用制度确保目标和方法落实，5、用“法、理、情”方法来使职员接收变革、欢迎变革。6、设计实现目标不一样阶段，见《做自己想做人》7、举例1：学习能力：8、案例2：“谁不用命工作，谁就会失去工作”9、案例3：推进“职业化”，人人学做“高竞人”。1、引进“模糊工作，定量测量”技术。根据“现代社会和行为科学研究方法”见解，全部社会现象全部是能够进行“量化”，其基础方法有：操作化、定类尺度、定序尺度、定距尺度、定比尺度、结构性观察、结构性访谈、问卷、量表、抽样方法、统计软件（如SPSS、EXCEL）等等。如“职员主动性”能够设计这么一套指标来测量方法：不过，必需区分：1、不需落实观念，2、无法落实事情，鹤舞白沙，我心翱翔，3、极难落实事情，2、区分企业文化中虚和实。虚实目标激发大家情感、进行行为导向，如表述企业关键目标和方法概念，必需落实事情，举例凝聚能力、创新能力、热诚HOT、学习能力必需处理：做什么、怎样做、评价标准、做好了怎样奖励、没做好怎样处罚3、利用目标管理方法，将企业关键目标进行层层分解1986年，长烟就开始推进目标管理，把企业经济技术指标体系和管理目标体系紧密结合，把企业总目标层层展开，责任落实到人，纵向到底，横向到边，把责、权、利落实到各岗位，经过各岗位目标实现，达成工厂总目标实现。文化要落地，也要进行目标管理，不过这种目标和经济目标有很大不一样，过去目标往往全部是部分经济目标或管理目标，而文化落地中目标管理，是部分“软目标”，比如说，我们需要将“学习能力”、“6σ质量”、“用命工作”等作为目标，然后进行目标管理。为了将部分文化观念作为目标，冰进行目标管理，可能在一段时间内需要成立专门目标研究机构，专门研究需要落地企业文化目标，和怎样将它们分解为各部门、各岗位目标。4、用制度确保目标和方法落实，“光劝善是不行”《联想》305，进进行正面说教是不行，仅提倡、号召是不能确保大多数职员全部这么做，而只有经过制度来确保：必需做什么，怎样做，怎样评价，做好了怎样奖励，没做好怎样处罚才可能真正落实。《海尔中国造》也有这么说法，企业内部市场链，《海尔中国造》125，497，498制度关键是《人力资源开发和管理》职位说明书：《发明基于能力企业文化》工作评价绩效考评薪酬福利职业生涯设计培训公开公平公正、理性、量化、系统、（卢厂长“系统思索、大胆设计、小心求证、柔性操作”系统思索正是表现了）附录：《企业怎样建立好人才机制？》5、用“法、理、情”方法来使职员接收变革、欢迎变革。“为何改革总是失败”“职员为何抵制变革”，搞得不好改革不仅不能达成预期目标，而且会比原来更糟糕，系统思索、大胆设计、小心求证、柔性操作相关具体传输实施方法将在专门文本这进行叙述。6、设计实现目标不一样阶段，见《做自己想做人》7、举例1：学习能力：8、案例2：“谁不用命工作，谁就会失去工作”9、案例3：推进“职业化”，人人学做“高竞人”。“用命工作”不仅仅是一个态度，更是一个能力，一个素质，一个生活方法，一个个性类型。而这种个性是能够经过一个人要“用命工作”，必需使自己成为一个高竞人。附录：《“高竞人”测评和造就》五、鹤文化提炼方法探讨1、用鹤来提炼企业文化优点和弊端。2、提炼目标：3、双向提炼方法：4、初步构想：————————————————————————————1、用鹤来提炼企业文化优点和弊端。优点：形象、生动、通俗、已经有了相当基础，轻易为职员所接收弊端：不能圆满地实现全部目标，如将井扩展为湖、海，和“海纳百川”就有点牵强附会。又如现在相关鹤“从容、自信”特征表述，其意义就不大。为此，必需确定提炼目标。2、提炼目标：企业文化目标：外树形象、内聚人心、开发潜力、不停超越。鹤文化提炼应该将关键放在后面12个字。3、双向提炼方法：首先，从市场竞争和企业实际需要出发去总结，白沙集团企业文化理念这需要哪些关键理念，其次，从鹤特征去总结。4、初步构想：提炼维度鹤特征白沙集团文化理念目标志向高远打造强势品牌，铸造百年长烟，越飞越高（永保前三，品牌第一？）行为方法高雅、圣洁有质量热诚，迷人质量、6σ质量MOTOROLA追求6σ几阶段适应对环境警觉战战兢兢、如履薄冰、不停创新、不停改革业绩导向、用户导向提升不停修炼终生学习、不停领悟不停修炼、不停提升、不停超越自己，组织团体精神有序、团体合作、高度凝聚力气质神态漂亮、自信、从容、诚信、文明、从容、自信处境属于濒危珍贵动物，必需自救谁不用命工作，谁就会失去工作全方面推进职业化，人人学做高竞人惠普、松下、海尔企业文化启示（一）企业文化内容有三个层次。上述三个企业企业文化表明，企业文化实际上就是一个企业管理模式，它不仅包含到企业管理各个方面，而且还在纵向由三个层次内容所组成：能用文字明确表述一套企业关键价值观；表现这套关键价值观规章制度，尤其是人力资源开发和管理各项规章制度；将关键价值观内化到职员意识中去，将规章制度落到实处多种具体有效做法，和大家行为方法等等。比较惠普、松下和海尔企业文化，我们得出最关键启示在于：既然企业文化由三个层次所组成，那么，我们要使企业文化建设能达成预期目标，就要正确处理这三个层次关系：一套关键价值观当然十分关键，但更关键是要把这些关键价值观转化到企业各项规章制度中去，并最终内化到职员意识中去，成为职员行动指南和行为规范。（二）.相关企业关键价值观企业关键价值观是企业文化基石，它必需回复三个基础问题：企业目标是什么？实现目标路径和基础做事标准是什么？和之所以要这么做人性假设是什么？全部优异企业文化全部必需回复以上三个问题。这对全部优异企业文化是共同，但对这些问题了解和回复不一样，又组成不一样企业企业文化差异。惠普将企业在利润、用户、创新、成长、职员、管理、义务各个方面目标明确加以表述，以Y理论人性假设为前提，确立了五个关键价值观，在此基础上建立完善计划、组织、领导、控制四大类别管理制度。松下企业以“人是万物之王”和人有三类两面性为人性假设，以社会繁荣发展为己任，并把企业纲领、信条和七项精神，充足表现于企业一系列规章制度。海尔目标编织在海尔人梦之中：“海尔人有一个梦，梦想中国民族工业有朝一日能够屹立于世界经济之林---海尔，中国造！”海尔理念、海尔精神、海尔作风、海尔管理模式、质量宗旨、科研开发宗旨、售后服务宗旨、海尔发展战略等等是实现海尔目标路径和做事标准，而全部这些全部是建立在斜坡球体理论人性假设之上：促进一个职员实现自已目标及前景有两个动力——内在动力是个人素质提升，这是根本，外在动力是企业激励机制；同时，也存在着两种阻力——外在阻力是发展中碰到困难，内在阻力是职员惰性。这能够用一个小球在斜坡上滚动来比方。企业发展规模越大，市场竞争越猛烈，斜坡角度越大，人素质要求就越高。企业和企业内每一个组员只有不停提升自己素质，克服阻力和惰性，才能发展自我，实现自我，不然，只能滑落和淘汰。和此同时，企业要依据职员不一样层次需要，分别给不一样动力，激励每一个职员向上,这种人性假设也相当于超Y理论。（三）相关表现企业关键价值观多种规章制度。惠普管理工作基础框架由四大类别组成：计划、组织、领导和控制。惠普人自己说：对惠普企业文化成功作出最大贡献政策是“目标管理”。目标管理成功实践是一条双行道。企业要求：各级经理必需确保她们手下人清楚地了解企业宗旨和总目标，和她们部门具体目标。所以，经理们有强烈义务促进良好沟通和相互了解。其次，她们下属必需对工作有足够爱好，能为老问题提出新处理措施，和勇于冒风险去做部分贡献。惠普企业文化是一个强调从企业内部选择人才文化，企业产业目标转移到计算机生产制造后，惠普多少改变了这种做法，但从内部选拔人才至今仍是关键政策。松下企业在组织结构、计划、财务、生产、销售、人员需求、质量控制、绩效考评等一系列制度中全部表现了企业纲领、信条和七项精神，各项管理工作全部做得很精细，比如说，企业为各事业部部长和课长们编写了《怎样领导》这么小册子，相关担任这些职务人条件要求，小册子里列了五条：1.根本事悟商人之道人；2.有独立自主精神，有“企业事业心”人；3.善于洞察人情世故“临床家”；4.有克服困难思想准备并有办事能力；5.有宽广国际视野教授。海尔管理规章制度关键是建立公正、公平、公开竞争机制，其关键内容包含以下部分：①每个岗位全部制订了上岗标准，职员对照标准，假如认为自己合格，就能够申请；②实施日清日高管理法（即OEC管理法），③对干部每个月进行考评，年底总分不合格者要被淘汰或降职使用；④管理人员一律改“相马”为“骞马”——公开招聘，每个月公布一次空岗情况和招聘条件，经过笔试、面试和严格实绩考评进行选拔；⑤实施轮岗锻炼制度；⑥建立优异职员、合格职员、试用职员三工并存制度，三工之间实施动态转换，而且每十二个月必需有一定百分比职员被淘汰，淘汰职员不推向社会，经过内部培训、考评、重新提供就业机会，内部消化；⑦计量到位，计效联酬；⑧利用人才库制度吸引人才等等。附录1：长烟企业文化代表性文件和相关企业文化不一样说法：代表性文件：《白沙集团长沙卷烟厂企业文化教学讲义》、《春风化雨润物无声——记长烟企业文化建设十五年发展历程》、《塑造连续创新和发展企业文化》、《厂志：第五篇第二章：企业文化》《长沙卷烟厂18届1