物料管理与采购作业2

目录

一、物料治理概论..............................................................2

（-）物料治理的重要性.....................................................2

（二）物料治理的范畴.......................................................4

（三）物料之界说及区分.....................................................5

（四）物料治理绩效.........................................................5

（五）物料治理的组织.......................................................6

二、物料筹划与存量管束........................................................8

（一）物料筹划之步调.......................................................9

（二）存量管束............................................................11

（三）定期订货管束法......................................................18

（三）ABC阐发法...........................................................19

三、采购作业.................................................................23

（-）认识采购............................................................23

（二）采购要求之原则......................................................25

（三）供料厂商甄选........................................................26

（四）采购进度之控制......................................................31

四、物料分类与编号...........................................................31

（一）物料编号之成果......................................................31

（二）物料的编号要领......................................................32

五、物料储存与保管...........................................................33

（-）堆栈场合的摆设......................................................33

（二）储存注意事项........................................................34

（三）物料管束卡..........................................................34

（四）物料盘点............................................................35

第1页共38页

一、物料治理概论

（-）物料治理的重要性

（二）物料治理的范畴

（三）物料之界说及区分

（四）物料治理绩效

（五）物料治理的组织

二、物料筹划与存量管束

（-）物料筹划之步调

（二）存量管束

（三）定期订货管束法

（四）ABC阐发法

三、采购作业

（-）认识采购

（二）采购要求之原则

（三）供料厂商甄选

（四）采购进度之控制

四、物料分类与编号

（-）物料编号之成果

（二）物料的编号要领

五、物料储存与保管

（-）堆栈场合的摆设

（-）储存注意事项

（三）物料管束卡

（四）物料盘点

一、物料治理概论

（-）物料治理的重要性

不绝料一一不使制造现场领不到要用的质料或零件。

不呆料一一要用、可用的料进来，不让不要用，不可用的质料、零件进入堆栈或呆在堆

栈不消。

不囤料一一适量、适时的进为不做过量、过期的囤积。

上面的“三不”点出物料治理的精髓。

理论上，排定好的生产筹划，物料治理部分应包管不会有“物料匮乏”之虞，事实上，

这也是物料治理的第一要务，然而既要包管不绝料，使制造部分顺畅生产，又要能控制呆料

的产生及不让过多的囤料，影响资金的周转及储存场合之浪费，这也是企业主管及物料治理

人员面临的挑战。

在前面的生产筹划篇里，我们也可以理解到，生产筹划、物料控制与进度管束可说是息

息相关，环环相扣，再好的生产筹划，如果没有密切的物料控制来配合，进度管束也只能是"

空中楼阁"，可望不可及。

在国内，因地区辽阔，时间的看法，在一些企业里还不甚强烈，物料治理的重要性显得

更为重要。

在一般企业的本钱结构上，制造本钱是底子本钱，制造本钱主要又来自于质料用度及人

事用度，而质料本钱通常又是占制造本钱的50%以上，所以物料治理的优劣，除了眼睛可以

看得到的影响生产的顺畅与否外，对付企业利润的崎岖更是主要的要害。

我们再来看看企业组成之要素，一般企业的组成要素归纳为7M加上近代改变企业运作

起很大影响的1L

7M1I：

Money（资金）

MARKET（市场）

Manpower（人力）

Machine（呆板）

Material（质料）

Management（治理）

Method（技能）

Information（资讯）

这几个组成要素是运用资金来创建其他的资源，然后形成产物销售出去再采取资金，赚

取中间的附加代价之差价。事实上在一般的企业里，物料的存货通常占了流动资金相当高的

比率，虽然比率愈高对企业的生长产生的障碍愈大。

我们会经常看到一些治理不善的工场有此现象，对钱很敏感，公司里任何一笔开支，哪

怕小到几块钱，均要总经理过目批准，对员工的照顾不敷，多给一点人为，认为是一种损失。

再反观厂内，停工待料，物料闲置，生产部分像堆栈，随处是质料及半制品，我们概算一下

损失：

1.停工待料

•损失时间。

•损失士气

•损失对客户信用

2.物料闲置

■损失（浪费）堆栈场合

•过期变坏，损失质料。

•增加治理，损失时间

3.生产部分聚集

•除上面第2项物料闲置之损失外，更是占用生产场合，整理整顿难以进行。

上面这些损失（或浪费），均可盘算成金钱，我们经常会有感触，庞大的浪费与损失，难

道不是钱吗？而这些庞大的浪费之杜绝，更是治理人员的重要事情。

（-）物料治理的范畴

以往许多的中小型企业对物料治理视为单纯的仓储治理，随着企业范围的加大，更重要

的，企业主管人员，对物料治理在企业中的重要性能赐与更大的重视，因此物料治理在组织

上的业务范畴也更为加大及系统化，其业务范畴大抵包罗：

1.物料筹划及物料控制（MC）

2.采购（Purchasing）

3.仓储（Warehousing）

产物的生产工序愈多，生产的路径也随着愈长，对物料治理的须要性也就随着愈高。

把物料治理的职能加以归纳成5R：

1.适时RightTime

在要用的时候，很实时地供给物料，不会断料。

2.适质RightQuality

进来的物料或发出去使用的物料，品质是切合标准的。

3.适量RightQuantity

供给商进来的数量能控制适当，这也是防备呆料很重要的事情。

4.适价RightPrice

用公道的本钱取得所需之物料。

5.适地RightPlace

供料源与使用的地方愈近，就愈方便，机动性高，联系与处理惩罚用度愈低。

(三)物料之界说及区分

物料一词广义的可以解释为维持整个生活运动所需之用料；在狭义上说，指的是产物

上所需之原料、零件、包装质料等。在企业里，通常可用几个方面予以区分。

1.成果之区分

(1)主要质料：主要质料是产物组成的主要部分，如原料(Rawmaterial)、零件(Parts)、

组合件(Components)、包装质料。

(2)帮助质料：帮助质料通常为隶属于产物，或产物加工历程中所需要之消耗质料，如

机油、油漆、溶剂等。

2.本钱区分

一般制造整天职析，将质料整天职为直接质料与间接质料两种本钱。

(1)直接质料：同上项的主要质料，也就是直接质料的使用量与产物的产量成正比，通

常会记入于质料表(BOM)内。

(2)间接质料：于产物上看不到，而是间接的对产物之制造有资助之物品。

3.型态区分

(1)素材：指原质料之未加工质料。

(2)成型材：如零件、组合件等已加工之质料。

4.调治区分

(1)一次质料：指的是公司外部调治的自制质料、外购质料或委外加工之质料。

(2)二次质料：指的是工场内部分与部分间，半制品之流动。

5.准备要领区分

(1)常备料：指的是大量或经常性使用之物料，为了控制本钱或配合生产之需使用的【存

量管束】之要领，有筹划性的购买。

(2)非常备料：量少或非经常性使用之物料，以生产筹划的需要来购买，也就是【订单

订购】的要领。

物料治理即为针对企业生产运动所需之物料，加以有筹划性的准备，并进行协调及管束,

以到达最经济、迅速的目的。

(四)物料治理绩效

物料从入厂到出厂，在堆栈或生产线上滞留的时间愈长，代表着资金的积存与生产本钱

的增加愈重，下面有几个要领可以加以评价:

物料利息

1.物料利息率=-------

销售本钱

当期质料使用金额

2.物料周转率=---------------------------------

（期初库存金额+期末库存金额）・2

360天

3.周转天数=-

物料周转率

年度销售金额

4.制品周转率=-

年度内制品库存金额

360天

5.制品周转天数=----

制品周转率

（五）物料治理的组织

小型的工场，因量少，产物简单，物料自进厂至出厂流速快，通常工场主管把治理重点

放在销售与制造。随着企业的日益扩大，产物的日趋庞大，企业的运作性能逐步调解为人事、

财务、行销、研发与生产。在生产里也随着科学治理生长的迅速，生产管束、物料治理、品

质治理、工程治理也逐渐的分工专业化，如何以少量的专业化人员，资助大量的制造人员，

使生产更顺畅，更稳定，成为高效率的生产结果。

一个治理上轨道的工场，对付产能的阐发，廉洁奉公帮底子上的创建与准备，如呆板、

人力等负荷，生产前应做好筹划与准备，生产的要领也于产物开发完成后加以标准化的创建

技能资料，如此一来，生产历程中，也就【一切就绪，只欠东风（质料）了】。

前面生产筹划篇介绍过一个完事的生产运作系统应是生产筹划源自于销售筹划，而物料

筹划又源自于生产筹划。有了物料需求，才华进行采购事情，整个物料事务系统也可说颇为

庞大，如此庞大的事情，化繁为简对付物料治理组织的设计及物料需求进行的显得尤为要害。

设计组织图以前，应先考虑组织内将所赋予的任务（职掌）。一个较完整的物料治理部分应具

下列的职掌：

1.生产所需物料进行需求筹划；

2.需求的物料进行采购，并加以交期、品质、数量的控制；

3.能做好存量管束，包管不绝料；

4.治理库存料；

5.收支库物料之处理惩罚及控制；

6.不良物料之处理惩罚；

7.呆料之处理惩罚。

工场范围愈来愈大，产物也逾趋庞大，质料的种类也大量增多，使用人工治理逐渐不胜

负荷，应用电脑来简化这些繁琐的事情，不但可减轻人员包袱，更可以淘汰因人为的错误所

造成的损失。

中小型工厂

物料部门的组织

二、物料筹划与存量管束

（-）物料筹划之步调

要生产产物就会有物料需求，其需求依下面步调进行：

1.分为季、月、周筹划创建生产筹划表。

筹划表内应有制单号码、品名、数量、生产日期。

2.盘算标准用量

将生产筹划表内各品名，使用物料阐发表（表11-2-1）,依据该品名之质料表（BOM）（表

11-2-2）的标准单位用料量。

（标准单位用料量X筹划生产量）X（1+设定标准不良率）=标准用量

也可以说生产某一产物的某项质料，依生产筹划之生产数所需要的质料标准领料量。

3.查库存数及调解

该项质料查现有库存数及应发出还未发出的数量。

库存数-应发数2标准需求，则体现此一质料，生产阐发的这张订单没问题，并记入物料

阐发表内。

库存数-应发数（标准需求，其差数要提出申购。

4.查订购方法

从质料目录表内查此质料是存量管束的方法，照旧依订单的方法订购。

如果此质料属现场聚会会议有“存量订购”则此项质料依存量订购的方法订购。

如是依订单购质料，则进入下步调，提出申购单。（表11-2-3）

5.质料订购

采购依申购单内的质料内容、数量及所要求日期，向供给商提出订购单（表11-2-4）,并

依申购者的要求，排定进货时间及数量，以配合原订的生产筹划时间。

6.进料控制

采购人员及物料控制（MC）人员依进料时间控制。（表11-2-5）

遇有迟延状况最迟于三天前通知生管，变动生产筹划。

7.收料

堆栈治理部分使用收料单（表11-2-6）收料，收料单依品管手续合格后分发相关部分。

8.生产备料

依生产筹划或备料单的日期，于领用的前一天备妥所需之物料。

物料的供给，先决条件为供给适用的物料，不然有再好的“物料控制系统”，来的质料再

实时，但不能用，来的照旧白来，徒然增加事情及治理上的困扰。因之，物料的供给应

是创建在良好的物料品质底子上。

质料表（BillOfMaterialBOM）

BOM表为物料系统内最原始的质料依据。

一个产物，它的质料组成相当庞大，为了让每批产物在生产时能有明确的用料依据，并

做为备料之基准，因此每个产物应创建BOM表。

创建的时机

在产物开发完成后，应即创建，在导入批量生产前，随同生产技能资料一并移转。

将产物的质料包罗原材（RawMaterial）,零配件、部件予以拆解，并在表内将各个单项

质料依质料名称、料号（规格）、计量单位（个数照旧重量单位），质料来源（地区或厂牌）

单位用料量（每个产物该项质料的用量）逐项记入，须要时用简图来增强体现即成。

修订时机

在该产物设计变动或用料量有变动时，应即时修订变动，保持最正的质料表。

使用BOM为做好物料治理的第一步，并且要力求准确。

我「单订购流程

物料分析表（表11-2-1）

分析H期:—

分析员:

订单NOj客户制单NO

1.1女

□U<1数量材料使用日

\料号

项目\\1__1

单位用量（BOM）1

标准用量—j

库存数J

差数

应申购1

预定进料日1

实际进料F11[

备注[■1

材料表(BOM)(表11-2-2)

编号:

产品名称-[略图

产品号码

开发H期

材料名称

料号（规格）

计量单位

1

单价1

材料来源1

用料量/单位•1

物料申购单（表11-2-3）

日期_____

序号材料规格申购单需求物料分析表

1

I名称（料号）数量位日期编号序号备注

1

2

3

4

5

6

7

1

\

i

।

<

1

〈范例〉XX公司订购单（表11-2-4）

编号:-----

厂商编号1地址1电话

订购内容

项次物料名称料号单位订购数量单价金额交货日期.数量

(

-1:—彳

2

3

4

5

6

■

7

8

9

10

合计1

合计金额（大写）万仟伍拾元交货地点

交易条款

一、交期

承制厂商须依本订单之交期或本公司采购课以电话或书面调整之交期

交货，若有延误，逾•日扣除该批款％

二、品质

1.依照图面要求

2.进料检验:依MIL-STDT05Dn抽样检脸，AQL=0.65%

三、不良处理

1.经检验后之不合理品，应于三日内取回，逾时本公司不负责.

2.如急用需选别，所产生之费用，依本公司之索赔标准计费.

四、附件

1.产品图纸：张

2.检舱标准：份

总经课承承

经办制

理理长人厂

物料跟催表（表11-2-5）

分类:

订购订购单料号数最进料计划（「1期•数.量）供

NO:规格）（单位）单价金额12345商

|供料商□

（编号）1

际画收料单（表11-2-6）

JNO.

项次【品名规格单U.购单

（料号）位送料数实收数单价金额NO备注

1

2

3式

4五

5联

6

7

财务品检仓库供料商

4-：主经经经

|管ri-管办膏办力

i____

(-)存量管束

1.存量管束之认识

并不是所有要生产的料，均是比及客户下了订单再来备料，就像企业里储备干部，要用

就可派上用场，大概说就像家里备一些常用药品，紧急要用的时候就不会延误时间，前面我

们提过，质料的准备方法有两种，一为常备质料；另一种为非常质料。

常备质料就是所谓的应用“存量管束”的要领来进行物料控制，而非常备料便是“订单

订购”了。

常备料的效果：

(1)包管生产的不致断料。

(2)淘汰下订单后之质料购备时间，能达快速生产之效。

(3)淘汰生产系统上庞大的治理。

(4)利于紧急订单之追加。

(5)利于与供料厂商之协力干系，并易于控制质料品质。

(6)连续性或大量之订购，采购本钱可低落。

(7)物料治理单纯化，控制容易。

(8)淘汰采购本钱及运输本钱。

哪些质料使用“存量管束”的要领来订购，可参考如下几个原则：

(1)存货型生产

属于筹划之存货型生产，其物料大抵可采取“存量管束”法订购。

(2)少品种多批量经常性生产之物料。

(3)共用性多之物料。

(4)大宗之物料。

(5)购备时间长之物料。

(6)供料源与使用工场距离远之物料。

(7)“ABC治理法”内之C类或B类物料。

2.存量管束要领

使用存量管束的要领，要先了解两种状况：

(1)确定状况

物料的需求是已知的，质料的购备前置时间是牢固的。

(2)不确定状况

与上面简直定状况相反。

下面利用锯齿图(Sawtoothchart)来加以说明。

(一)定量订购管制法

在上图我们要特别注意宁静存量、订购点、订购前置时间、订购量、事先把这个确定后，

该项质料就容易控制多了。说明如下：

1.宁静存量(SafetyStock)

也有人称为缓冲存量，此存量是备而制止动用，其设置的目的是在多种状况下，提供紧

急之用，动用宁静存量时，需治理紧急购料，以最迅速的要领增补。

宁静存量设置的存量约莫是以治理紧急订货到入货所需的时间(天数)X平均一天的耗

用量。

〈例〉

1天耗用约30kg,紧急订货要5天入货

则宁静存量=30kg/天X5天=150kg

2.订购前置时间(LeadTime)

从下订购单给供料商到质料入库，这其中间所经历的时间。

订购前置时间通常包罗：

①供料厂商备料时间

②供料厂商生产时间

③送到交货所在所需之时间

公司既然把此质料列为常备料，也可以协商供料厂商创建适量的库存，如此可将①②两

项的时间去除，大大的减低购前置时间。

3.订购点（ReorderPoint）

上图A点为最高存量点，当质料随着每日的耗用，库存量会逐日下降，当库存量下降的

B点时，即应向供料厂商下物料订购单。订购量为A到C点之数量，当向厂商下了订单后，

在订单的货还未到送到工场时，此质料照旧逐日的被领用，当库存量降到了C点时，恰好剩

下的量是宁静存量数，此时订购的料也进来，库存量又从C点复兴到A点，如此的循环。

从图上我们可看出：

订购点=宁静存量+订购前置时间被领用量

〈例〉

前例的宁静存量为150kg

-国内：10天

设定正常订购前置时间一

I外洋：30天

每日平均用量为30kgo

则订购点

国内：150kg+（30kg/天X10天）=450kg

外洋：150kg+（30kg/天X30天）1050kg

为了简化订购及治理，除特殊情形外，虽然已到订购点，物料尽可能会合时间订购，如

每周、每月、两月或一季度订购一次。

4.订货量

一般“定量管束”所使用的订货量，通常使用经济订购量（EconomicOrderQuantity简称

EOQ）如果使用的时间“定期管束法”如上面所提的是每个月或两个月订购一次，则订购量

应是该期间内的使用量。

（三）定期订货管束法

定期订货管束又称周期订货管束法，与定量订货管束法最大的差别是订购的时间牢固周

期，是每周、每月，照旧每季，另外就是订购量不牢固的，再来因为需求量比力不牢固，很

容易使用到宁静存量，所以运用此法所创建之宁静存量需要大于定量订货管束法的宁静存量。

用锯齿图来加以理解:

A1,A2,A3为定期（周期）的订购时间

B1,E2为不固定的定购量。

（四）ABC阐发法

ABC阐发法源自于Parato定律或称80/20原理或重点治理技能，它主要的原理就是社会

现象中，往往是“重要的少数”是影响整事情成败的主要“要害”，质料少则几十种多则几千

种，我们没有步伐在有限的时间与精力下面面俱到，只要抓到”重要的少数”就可以把物料

的本钱控制得最理想。

1.ABC阐发法步调

（1）年耗用量统计

把一年内所使用的质料制成表，并加以详细的统计，我们就可知道，以现有的产物用那

些物料，一年内所使用的数量又是多少？

（2）盘算金额

每项质料都有它的单价，把单价乘以年内使用量，则是该项质料一年度的使用金额。

(3)依金额巨细排列(表11-2-7)

将质料统计表的金额依据巨细依顺序排列，重新制表。

(4)盘算每项质料占总金额之比率

单项金额+质料总金额=该项点有比率。

(5)盘算累计比率

将依顺位之单项质料所占总金额之比率加以逐一累计。

(6)画制柏拉图(表11-2-8)

将第5步调的数据画成柏拉图。

(7)决定A,B,C(表11-2-9)

累计金额

A类——0-60%

B类——60-85%

C类——85-100%

2.ABC阐发法之应用

①A类质料从订购、入库、保管、发料应慎重治理。

②B、C类质料可尽量使用”存量管束法”。

3.ABC阐发用于控制呆料

断料与呆料是权衡物料治理乐成与失败的主要指标，应用ABC阐发法来控制呆料，亦是

同样的效果。

将期间内的呆料制表，并盘算金额，依上述的要领作出柏拉图，我们即可得到那些料是

呆料的主要影响。

抓出主要呆料项目后，使用要因阐发法进行阐发及对策，呆料即可得到控制。

ABC阐发法（已调解顺位的表）（表11-2-7）

序号质料名称（料号）年使用量单价使用金额占总金额比率累计比率

1A25.4%25.4%

2B15.8%41.2%

3C8.3%49.5%

4D6.3%55.8%

5E5.3%61.1%

6

7

8

9

10

11

12

13

14

15

16

17

18

19

20

21

22

n100%

合计n项100%

ABC分析法（表11-2-9）

比

率

-

1

*

材料顼目

三、采购作业

(-)认识采购

企业内险些大部分有形的物品，都要经由采购的购入。

也就是说采购乃是运用公司的资金来调换公司有用的物品与办事，也可以说以资金来创

建资源(物品+办事)，此资源透过治理的运用，产生更大附加代价的资产，来为公司创造利

润。

前面提过制造本钱=物料本钱+人事本钱

而制造本钱可能占总本钱的70%以上；物料本钱又占制造本钱的50%以上，而物料又是

从采购买进来，由此我们也可知采购的重要性了。

1.采购职掌

(1)对公司的产物及物料要清楚。

(2)对每项物品的供货源要加以视察及掌握。

(3)对公司使用主要物料的市场代价起伏，要能掌握。

(4)依公司规定治理采购手续。(表11-2-4)

(5)依购买契约控制交货期。(表11-2-5)

(6)对购买品的交期、数量、品质、代价及办事须负起责任。

2.采购人员之甄选

(1)人品方面

•廉洁可靠：能拒绝利诱。

•主动积极：如何把事情做得更好，勤于动脑、勤于用脚。

.卖力尽职：具使命感。

(2)能力方面

•具商业经验

•谈判经验

•产物经验

•控制经验

依据上述的条件，可知一个优秀的采购员，先决条件是先具备良好的品格，至于能力可

通过训练与经验得来。

3.采购绩效之评价

对付采购人员，每月度可运用下列简单方法加以评鉴。

迟延数

(1)交货进度告竣率=-----------------------X100%

应进料总数

退货总数

(2)品质告竣率=-----------------X100%

进货总数

本期代价

(3)交货代价告竣率=-------------------X100%

前期代价

(4)开发新供给商

物料供给商是否顺畅？产物品质是否能稳定，采购作业险些都是要害。

有些企业认为采购就是买东西，采购员只要人品好，勤于跑就好了，事实上，如何创建

一套良好采购制度，并得到控制才是最底子的做法。

(-)采购要求之原则

采购就是以最适当的代价，在适当的时间，购进适当品质及适当数量的物品。

同物料治理一样，做好采购的事情，就需掌握5R。

1.适价(RightPrice)

代价的决定对付大宗或长期使用，或A类质料，往往需要经过：

①多方面询价。

②进行比价

③进行议价

④最后决价。

进行比价应具备质料用料、规格、数量，品质要求，购买期间之资料，才华创建比价标

准。

采购部分最好自己或从技能部分能取得厂内自行估算的底价资料。

2.适时(RightTime)

现代企业竞争猛烈，本钱要求高，该进的料不依时间进来，产生停工待料或因调解生产

筹划造成治理本钱增加，不应进来的料进来了，又会产生资金的积存(囤积物料就是囤积闲

置资金)，场合的浪费及物料过期变坏，所以凭据生产筹划“适时”的进料，不但影响生产流

程的顺畅，对生产本钱可得到稳定的控制。

3.适质(RightQuality)

有些公司存在着不正常的现象：

①采购人员主要职责是把要物品买返来，物品的优劣是其次。

②采购人员买的东西是自制的，老板就兴奋。

事实上，这也是甚多的企业主管的通病，只考虑“制造本钱”而往往忽略了“品质本钱”。

“品质本钱”主要的组成来自于①预防本钱②判定本钱③失败本钱(内部失败+外部失败)

我们可想象得到的不稳定的物料会造成：

(1)经常的退货，增加治理及事务用度。

(2)一旦退货，可能生产筹划变动，增加治理用度。

(3)产生大量的查验人员(判定本钱)。

(4)制程中，不良半制品增多

(5)制品不良增加。

（6）到客户对产物品质报怨或退货（外部失败本钱）。

从以上就可看出，物料买进来，如果未能切合使用规格所产生的代价极高，这也是近几

年来，“品质管束”成为企业生存与生长的主要“要害”的原因。

4.适量（RightQuantity）

采购人员依物料需求筹划（MRP）在购买，并依筹划来控制时间，品质及数量。

仓管人员依订购单的品名、数量、交货期作为收货的依据，厂商交货应做数量点收，不

可超收，量不敷，应尽速补足。

5.适地（Rightplace）

供料源与使用的地方愈近，就愈方便，机动性高，联系与处理惩罚用度愈低，也就是能

在近处买得到的，何必“舍近求远”呢。

（三）供料厂商甄选

“优胜劣汰”是企业主管人员面临最大的考验与挑战。

企业的主体是“人”，产物的主体是“质料”，用“人品好”“能力强”、“有拼劲”这就是

我们要找的人，也是公司内人事部分的主要事情。

物色能提供“适价”、“适质”、“适量”、“适时”、“适地”的供货源，这也是采购人员的

事情目标。

好的供料厂商，可能因为它有

①好的企业经理人。

②好的干部群。

③稳定的下层员工。

④好的呆板设备

⑤好的技能。

⑥好的治理制度。

在一个好的工场配合下，我们需要的物料自然的容易做到适价、适质、适量、适时的要求。

阐发日本企业近几个来的运作，中心工场与供货厂商之间的所创建起来的“协力”干系,

因而产生的“共存共荣”之效应，实在是给我们许多的启示。

1.协力厂之甄选步调

（1）物料分类

将常用的物料予分类，如塑料、五金零件，化学药品等予分类。

(2)推荐厂商

分类后之物料，由采购部分经市场视察后，提出“协力厂推荐名单”，每种行业能有5家

以上。

(3)评选小组

厂内由副厂长召集采购、品管、技能、生产等主要卖力人组成。

(4)根本视察

推荐之“协力厂候选名单”经评选小组初审后，采购交由候选之协力厂，做“协力厂商

视察表”之填报。

(5)实地评鉴

评鉴小组依视察表的内容做实地评鉴

(6)评选结果

通过的即归纳为“协力厂”干系，准予作为来往厂商，没有通过的请其继承改造，予保

存时机。

注：未经此步伐批准之厂家，采购不得购买，未纳为协力厂之厂家，财务部分不得付款。

(7)厂商领导

纳入的供料厂商，应赐与治理或品管上的领导。

(8)追踪评鉴

每月交货做好数量、交期、品质及办事的统计或图表，进行评鉴。

(9)不良筛选

协力厂应很慎重去甄选，中途也不可随意剔除，要剔除已纳入的协力厂，同样须经过“协

力厂评选小组”的同意始可为之。

对付体现欠好，或改进无力供料商，于每年总结，欠好予以汰换。

注：采购部分平时应创建候补厂家名单，“进门”的要领同上面的步调。

2.协力厂商之视察

对付协力厂商之视察通常有几个重要项目：

①经营者

经营者的经营理念担当新看法、新知识之水平、竞争战略、经营手法。

②干部群

治理人员素质、人数。

③技能能力

各项专业技能能力

④呆板设备状况

呆板设备的产能及品质实力。

⑤原料供给

原料供给是否稳定。

⑥品质管束

品管组织、品管束度、查验仪器、统计资料。

⑦财务状况

每月产值、销售额，来往银行。

⑧治理制度

种种事情范例是否齐全，并被彻底执行。

附表

（典范）协力厂视察评鉴表

NO.

日期.

一、组织状况

厂商名称法定代表人

TELNO.

厂商地点

FAXNO.

注册资本创建日期

组织体制员工人数

二、生产状况

主要产物

月生产量销售偏向

质料来源技能来源

三、主要呆板设备

名称厂牌单位数量使用情况名称厂牌单位数量使用情况

四、品管状况

品管归属组织组成

查验项目查验设备

通过或依据何类标准

五、请厂商准备下述资料并由本公司确认

公司简介：公司组织结构图：

品管组织图：种种标准认定书：

质料用量表：作业标准书：品质标准书：

抽样筹划：进料查验陈诉：出货查验陈诉：

教诲训练记录：仪校记录：设备保养记录：

六、本公司评鉴人评价

治理水准查验水准

工场设施作业水准

工场设施整理整顿

总评：

评鉴人：_____________

七、本公司合部分意见

采购

品管

生技

开发

总经理

八、分发

采购品管生技开发

备注：本表由本公司采购交厂商填写由一至四项后交回本公司，并按第五项要求准备相关质

料，以备本公司评鉴人确认。

（四）采购进度之控制

慎选供料厂商，便是采购的事情做好一半。

如能与供料厂商，创建一种“搭配”干系，成为“协力厂”，再加上购买质料，尽量使用

“存量管束法”，无疑的把相当繁琐的采购事情化为最简单了。

剩下的就是如何控制进货，只要在于跟催（FollowUp）,将订货单或购买条约所订的日

程加以日常的追踪控制。

（1）跟催的要领

①单件跟催

在采购品预定的进料日5天前进行提示。

②定期跟催

订货较多之厂商，可每周、月将订购之交期，予以整理，并以传真加予提示供料厂

家定期交货。

（2）进度落后之步伐

供料实在无法依照进料筹划进厂，如有会影响生产筹划的排程，此时采购人员应采取：

①通知物控人员，并见告可靠的入货时间。

②协商物料人员，有无替代品。

③须要时变动生产筹划。

四、物料分类与编号

如工场的用料很单纯，大概物料分类或赐与编号就不是很重要，也为你可直接用质料名

称或供给厂商的制品号码，就可应用自如，但是如果质料（含零件）多，就象产物一样，就

得给它一个编号，如同“人”一样，差别的人，给差别的“身份证号码二

（一）物料编号之成果

1.增加物料资料之正确性

物料自进厂至被领用，历程事务性记录许多，编号后不易错误。

2.利于规格化事情

规格繁多的物料，编号历程中，有些可以归并，简化物料种类。

3.提高物料运动之效率

物料流动历程中，物料均以数字符来取代文字的记述，既简单又不容易弄错。

4.利于相同之进行

尤其不能面劈面之传讯，口头或文字之传讯，未具有默契之下，相同更难。

5.为事务性呆板打下底子

有了良好的物料编号，如能配合电脑这类的事务性呆板，更能提高事情效率。

6.易于库存治理，控制物料本钱

物料依要领赐与编号，则储存也会随着有秩序，不易遗漏，变为呆料。

（二）物料的编号要领

物料的编号设计应力求有系列，易懂，易记，并保存可追加一定的容量。

物料的号码组成，如同产物的编号要领一样，大抵的组成如下：

上面的编码由1个英文字及6个数字组成。

第②③个数字代表质料之材质01-99,如01-10钢质，11-20铝质,21-30铜质

第④⑤个数字代表差别类别之质料，如01为螺线，02为螺帽，03为车件…-

第⑥⑦位数字为差别规格之序号01-99,每个组成的分类应赐与比较表。

五、物料储存与保管

仓储治理的主要性能应是

1.依据订购单收料规定点收物料。

2.将品管验收的物料依储放位置予存放。

3.存放场合整理、整顿、清洁、防备经时变坏。

4.依据领料单或备料单配发物料。

5.料帐收支库记录与定期盘存。

6.不良物料之处理惩罚。

7.呆料之处理惩罚。

(-)堆栈场合的摆设

1.平面摆设

依质料的体积、重量、类别筹划储放位置。

在不影响搬运的原则下尽量考虑空间的使用，如储

物架，储物架并予编号：

(-)储存注意事项

1.危险物品应断绝管束。

2.制止使用阴湿地做堆栈。

3.防火、防盗、防水应考虑周到。

4.地面负荷不可凌驾。

5.保持适当的温、湿度及通风。

6.通道不可堆放物品。

7.良好的照明。

8.物料安排要整齐、平稳。

9.依分区及编号顺序排放。

10.物料标示朝外。

11.保持整齐，清洁。

(三)物料管束卡

“有料必有帐，有帐必有料，且料帐要一致”，且物料有了平面及立体摆设筹划，料又能

整齐摆放，物料标示朝外，所以所要用的物料，也能很迅速地取出。

物料治理除了有帐外，每一种料应设立“物料管束卡二

管束卡应记明：

质料名称。

质料编号。

储放位置号码。

宁静存量与最高存量。

订购点。

订购前置时间。

收支库及结存记录。

物料管束卡（表11-5-1）

NO.

物料名称料号储放位置

宁静存量订购点

物料品级□ADBDC

最高存量前置时间

日期入库出库结存日期人库出库结存

一一

一一

一一

一一

一