工程项目管理手册

项目管理手册颁布日期： 年 月 日前言工程项目管理是施工公司管理工作的中心。为加强工程项目管理工作，把项目管理纳入科学化、规范化、法制化的轨道，公司在总结先进公司项目管理先进经验基础上，结合本公司的实际情况，本着先进、可行的原则编制了保信四公司《项目管理手册》。本手册是保信四公司项目管理的规范性文献。手册的核心就是要充足体现项目经理部作为成本控制中心，在公司法人授权下实行项目管理；公司作为经济利益的主体对项目实行全面控制的原则。本手册的指导思想是全面贯彻贯彻公司提出的“精品工程战略”和“低成本战略”，项目管理工作中，一切要围绕着建精品工程，创名牌公司和减少制导致本，这两条主线。项目管理手册的贯彻须通过一定策划过程，要充足体现公司和项目整体管理水平。公司管理层要对项目的实行及其目的进行精心的策划，将预控指标下达给项目经理部。项目经理部根据公司下达的预控指标，精心组织，精心管理，精心施工，圆满地完毕各项预控指标。本手册编制中考虑了目前公司项目管理的现状与发展水平，所以本手册并未完全体现项目管理工作的最高规定。此外，由于时间匆促，手册中还存在有待完善之处，希望各项目经理部在执行过程中，能及时总结经验，并向公司提出改善意见，以趋完善。本手册由公司各相关业务处室负责解释。公司宗旨、文化、道德规范、行为准则公司宗旨力争为社会提供最佳的服务，发明最佳的社会效益和最大的经济效益。公司文化无时不在的危机意识和永不满足的进取精神。公司道德规范⑴全心全意为社会服务。把科学组织施工，交用户满意产品，完善的服务保修视为自己的天职。⑵遵纪守法，积极为国家做奉献，保证按规定上交利润和税收。⑶认真核算，处处节约，减少成本，提高效益。⑷在保安全、保质量、保凝聚力、保发展的前提下，求效益。公司行为准则⑴在对自己的规定上：以做有思想、有道德、有抱负、识大体、顾大局、成大器的崇高人为荣；以意志消沉、目光短浅、只顾个人、只顾眼前利益为耻。⑵在对待集体的态度上：以热爱公司，全心奉献为荣；以当和尚撞钟，挣钱混事的雇佣观念为耻。⑶在对待工作的态度上：以当主人翁，积极认真工作为荣；以敷衍应付，不负责任为耻。⑷在对待领导的态度上：以尊重领导，坚决执行上级指示为荣；以有令不行，有禁不止为耻。⑸在对待社会的责任上：以提供用户满意、社会满意的最佳服务为荣；以只重利，不重义，用户怨声载道为耻。⑹在对待金钱的态度上：以合理劳动所得为荣；以不顾社会、不顾集体、不顾群众，只顾个人私利为耻。⑺在对待纪律的态度上：以自觉遵守纪律为荣；以自由散漫，稀稀拉拉为耻。⑻在对待学习的态度上：以求知若渴，不断更新知识为荣；以荒废时光，虚度年华为耻。⑼在与同仁的关系上：以团结友爱，热情互助为荣；以漠不关心，小事斤斤计较为耻。⑽在行为举止上：以举止端庄，衣着整洁，谈吐文雅为荣；以口出不逊，举止粗俗为耻。目录TOC\o"1-2"\h\z1．总则 12．项目管理程序 22.1班子组建 22.2签订目的责任书 22.3施工组织设计编制要点 22.4施工前的准备工作 42.5施工期间管理 82.6工程保修 183．项目经理部班子组建 203.1组建原则 203.2命名 203.3岗位设立及人员配置 203.4岗位职责 213.5解体 244．进度控制 254.1控制原则 254.2计划管理 254.3工序流程的确认 264.4协调调度 265.质量控制 285.1控制原则 285.2控制程序 285.3项目质量管理岗位职责 295.4质量管理制度 305.5过程控制 305.6检查与验收 315.7对工程分承包方的质量管理 325.8不合格品的控制 325.9创优工程管理 335.10质量事故的调查与解决 336．技术管理 346.1技术管理原则 346.2技术管理程序 346.3技术管理内容 366.4技术进步 387．文明安全施工管理 397.1文明安全管理职责 397.2安全控制程序 427.3文明安全施工过程控制要点 447.4检查与改善 467.5安全隐患和事故解决 468．分承包方管理 488.1分承包方选择 488.2分承包方的现场管理 498.3分承包方考核 508.4协议结算 518.5材料用量控制结算 518.6结构、装修劳务联合承包的协议签订及劳务费支付的控制 518.7保修期间的管理 518.8劳务分承包方纳入项目经理部管理机构之规定 519．物资现场管理 739.1物资计划管理 739.2物资入库管理 739.3不合格品和计划外物资的解决 749.4物资出库 749.5物资储存 759.6项目经理部月度物资库存盘点 759.7帐目管理及动态记录 759.8临设物资 759.9废旧、余料回收管理 759.10物资管理工作的周检查 7610．成本控制 7710.1目的 7710.2职责分工 7710.3成本预算 7810.4过程控制 7810.5成本核算 8010.6成本分析考核 8111．项目经营工作管理 8211.1产值记录与上报 8211.2业主认价 8211.3收款 8211.4索赔 8211.5竣工结算 8212．项目经理部信息管理 8412.1目的 8412.2项目信息管理职责 8412.3管理程序 8413．组织协调 8813.1组织协调的内容概述 8813.2内部关系的组织协调 8813.3近外层关系的协调 8813.4远外层关系的协调 9014．验收、交付阶段的管理 9114.1验收阶段的管理 9114.2交付阶段的管理 9115．考核与评价 9315.1原则 9315.2公司对项目经理部和劳务分承包方的考核 9315.3项目经理部对劳务分承包的考核与评价 9315.4项目经理部对工程分承包考核与评价 9715.5项目经理部内部管理人员考核 9716．售后服务 10316.1责任主体和服务对象 10316.2服务项目 10316.3投诉解决的规定 10316.4回访 10316.5保修期工作总结报告 1031．总则1.1为提高和规范项目经理部管理水平，促进施工项目管理科学化、规范化，以适应市场运营机制的需要，制定本手册。1.2项目施工实行工程项目管理制度。工程项目管理是以高效率实现项目目的为目的，以项目经理负责制为核心，以项目协议履约为重要内容所进行的全过程、全方位的策划、组织、指挥、控制与协调的管理制度。1.3工程项目管理的责任主体是项目经理部。项目经理部是以项目经理为首的管理班子，为临时机构，它从项目中标开始成立，项目过程履约、项目竣工验收、工程结算完毕经审计解体。项目经理受公司法人代表的委托，在授权范围内对项目进行全权管理。项目经理部应自觉接受公司上级部门的监督与指导。1.4坚持公司对项目经理部的人权、财权、物权、经营权集中管理的原则，强调项目经理部是一个能独立作战的派出集体，管理与操作职能相结合，以管理为主，以操作为辅。坚持公司是利润中心，项目是成本中心的原则，强调项目管理的一次性特点。1.5项目是公司的“窗口”，是公司物质流和信息流的交汇点，是发明公司效益的源头，公司管理工作应以项目管理为中心，管理工作的出发点和落脚点应放在项目上。

2．项目管理程序项目管理流程图：组建项目经理部组建项目经理部签订《项目管理目标责任书》验收交付阶段的管理开工前的准备工作考核与评价编制施工组织设计项目经理部解体施工期间的全部管理工作售后服务2.1班子组建项目经理部按照公司的有关规定组建项目经理部。2.2签订目的责任书项目经理代表项目经理部与公司签订《项目管理目的责任书》。2.3施工组织设计编制要点项目经理部在招投标施工组织设计基础上，结合已完善的设计图纸和实际场地状况编制、完善施工组织设计施工总控计划（含水电系统）根据实际开工日期，在招投标施工组织设计基础上调整，施工管理处参与；水电专业插入时间及作业周期的调整，水电风处参与施工部署（含水电系统）群体工程：开工顺序的安排。单位工程：施工流水布局、机械设备布置的确认，砼供应方式的确认,临水、临电方案的确认重要施工方法1.±0.000以下：=1\*GB3错误！未找到引用源。护坡桩、降水、挖土、深基坑支护=2\*GB3错误！未找到引用源。大体积砼底板浇筑方案（含水化热解决）=3\*GB3错误！未找到引用源。防水解决2.±0.000以上结构：=1\*GB3错误！未找到引用源。每层分段流水方案含水电风工程专业施工方案或方法=2\*GB3错误！未找到引用源。模板方案的选择=3\*GB3错误！未找到引用源。钢筋接头方案的选择=4\*GB3错误！未找到引用源。砼浇筑方案3.大型施工机械的选用（塔吊、外用电梯）4.脚手架方案的选择5.精装修施工资源配置人、机、物的最佳组合，保证施工方案的实行拟定科技示范项目建立三新材料信息资料库结合工程特点选定科技含量较高的示范项目冬、雨季施工技术措施质量保证1.单位工程质量目的2.竣工工程质量优良率3.分项工程优良率4.分项工程不合格点控制率安全技术措施针对工程特点编制专项安全技术方案文明施工含环保、民扰、扰民措施总平面布置临建设施（规模与费用）的控制含防火、防盗、防故意识破坏因素保证措施2.4施工前的准备工作2.4.1管理制度的建立健全按照行业法规及公司的规章制度建立健全各项规章制度，并悬挂上墙。2.4.2技术准备施工图纸做好图纸的收发、登记；坐标点、水准点引入由建设单位提供测量成果；建筑物的定位放线结合施工总平面图和测量方案进行；在招标方案基础上，结合现场实测实量成果，拟定正式总平面布置方案，总平面布置方案需施工管理处、技术质检处审批；临设方案结合施工组织设计和《公司包装手册》临电、临水方案的规定拟定临设方案，需技术质检处审批；根据业主提供的电源水源和工程需要拟定临水、临电方案，需水电风处审批。图纸会审技术副经理组织各专业进行图纸会审，做好会审记录；设计交底在业主的组织下，参与设计交底，必要时告知技术质检处、水电风处参与，做好交底记录；实验工作计划技术副经理组织编写；基础开挖、护坡方案技术副经理组织编写，如分包，技术副经理组织分包交底，审核分包单位的施工方案，报技术质检处审批，超过5m深的基础，需通过总公司施工管理部建委备案。2.4.3选择分承包方需用计划项目经理部提前15天提出需用计划报施工管理处选择项目经理部负责选择参标单位编制招标文献及标底施工管理处审核招标文献后项目经理部负责编制招标文献转协议预算处；和标底协议预算处负责审核标底。招标施工管理处向参标单位发出招标文献及招标须知开标、评标施工管理处组织相关处室及项目项目经理部在不违反公司规定经理部参与开标、评标的前提下拟定中标单位签定协议施工管理处草拟协议及补充协议项目经理在确认无误后，先签字，并报并办理盖章手续主管副总签字，同时分承包方也在乙方协议正本留存协议预算处栏签字副本一份给项目经理部留存进场项目经理部负责组织分承包方进场2.4.4物资准备工程材料计划（地上、暂设材料计划；地下）：按图纸用量计算后大型机械、设备进场计划：根据进度计划；一次性提出；大型机械、设备基础施工：提前获得有关技术参数；周转材料计划（地上、大型机械、设备安装调试：使用前需施工管理处验收；地下）：根据施工方案一次加工订货工作计划：根据进度计划及图纸设计提出；性提出；2.4.5施工现场准备场地平整临设修建临时用电用水施工围墙、大门、道路修建标志、宣传标语制作2.4.6施工手续办理办理各类手续所应具有的资料：安全施工许可证、业主提供的开工许可证、消防安全许可证、建筑规划许可证；环保许可证、公司营业执照、临设用地规划许可证、资质等级证书、工地食堂卫生许可证、公司安全许可证、施工人员暂住证、法人委托书食堂炊事人员健康证。2.4.7编制创优计划技术质检处下达创优指标，项目经理部编制创优计划，报技术质检处备案与项目经理部签订质量目的责任书创优小组项目经理部成立以项目经理为首的创优小组策划根据项目质量目的，分解到过程产品质量控制目的及创优措施

质量通病防止及纠正质量通病的防止措施质量通病的纠正方法资源质量控制劳动力技能、材料质量、模具质量控制过程产品质量保证措施成品保护措施2.4.8成本策划含水电风工程中标概算拆解协议预算处拆解概算指标并向项目经理部交底图纸实物量计算各专业施工员计算各类物资实物量，规定能计算的量必须百分之百计算，参照公司记录清单核定项目经理组织项目副经理、预算员、各专业施工员、审核、必要时邀请公司有关处室和分承包方领导参与控制指标下达协议预算处向项目经理部、器材设备处下达概算控制指标编制施工预算预算员根据实物量计算结果编制施工预算向分承包下达控制指标项目经理部分承包方下达消耗指标控制指标并签定协议

调整除因设计修改，变更或重大施工方案修改外，其他不予调整。调整必须向施工管理处、协议预算处提出书面报告过程控制项目经理部每月必须进行成本记录、分析、考核2.5施工期间管理2.5.1协议履约2.5.1.1业主协议熟悉与掌握协议认真学习掌握好业主协议①项目经理部核心班子要全面认真学习，领略与掌握协议条款。②项目经理部对所有管理人员进行协议交底。③将协议内容分解贯彻到每个人，并认真执行。加强工程索赔工作的管理力度公司协议预算处等有关处室在业主协议条款规定的期限内上报各种密切配合，主管副总参与。有关工程索赔费用，并争取及时收回。重视有关工程函件的及时解决工作协议预算处配合，主管副总参与对不符合业主协议条款的函件及时复函，据理力争，以摆脱来函所提及的问题对我方的不利约束或控制，避免一切不合理费用的发生。

质量控制项目经理部编制①质量阶段预控计划②质量意识教育计划③创过程精品工序质量设计工期控制在总控计划下项目经理部编制年、①总控计划要绝对保证，不允许发生季、月、周、日计划。误延工期的现象②水电风工程按总控计划及时插入并按计划规定期间竣工。③保证月、季、年度计划的实现。全面兑现对业主的承诺从工程任务跟踪到工程竣工保养维修全过程的服务2.5.1.2分承包协议管理工期严格控制分承包方按经理部制定的月、周、日计划组织施工施工过程质量控制质量预控对有关人员进行质量意识教物资进场验证施工组织设计交底分项工程施工前育。技术交底分承包管理人员接受公司组织的ISO9002的培训进场物资标记对分承包方施工过程质量控制技术副经理组织每周质量例会与①分承包方要明确与项目经理部质质量检查讲评保体系对口的部门②对右列各点进行检查与监督②严格按照分项工程交底及文献化程序进行操作③对每个分项的检查和质量验评标准的控制④控制分项工程的不合格点率＜8%

样板三检制对分承包方分项工程质量的验收项目指定分包方业主指定分包方分包方班组自检分包方班组自检填写自检登记表填写自检登记表项目经理部施工员分包主管施工员组织班组长填写：组织班组长填写：质检员共同验收①质量评估表质检员共同验收①质量评估表②验收等级②验收等级③隐蔽或预检记录③隐蔽或预检记录④包工程报验单质检员分包方质检员组织施工员①核定验收等级分承包方施工员反馈②在隐蔽或预检记项目经理部质检员①核定验收等级录上填写具体检查意见监督②在隐蔽或预检记录③分项工报验单上填写具体检查意见③分项工报验单监理（业主）监理（业主）质检员监理在隐蔽项目经理部质检员监理在隐蔽或请监理（业主）或预检记录和工程请监理（业主）预检记录和工程共同验收报验单上签署具体报验单上签署具体检查意见，并填写检查意见，并填写分项工程认可告知书分项工程认可告知书可进行下一工序施工可进行下一工序施工施工员组织上下填写交接登记表工序交接检查

进场原材料、半成品的控制①项目经理部相关施工员负责规格、品种检查数量、质量验收建立分管专业的各种台帐。每月报预算员汇总。②相关施工员与分承包方共同进行进场验收，施工员负责质量验收分承包方负责数量验收，分承包方与供方办理签认手续③分承包方负责材料或半成品的保管④对月度超用材料或半成品应记录在案，须分承包方签字认可，作为讲评依据，分承包方任务完毕后，如有超用，其费用按双方协议的规定，在结算中扣回协议外费用控制①如协议不完善的确存在协议外工程，则应及时与分承包方签定协议外工程补充协议。②因图纸修改或工程洽商发生协议外费用，在业主签证认可且相应费用已收回情况下，可予以考虑。零星用工控制此费用已包含在协议总价内，故不允许发生安全生产过程管理①安全技术资料是否齐全。①安全生产技术措施执行情况。②各种基础台帐报告是否②各种安全生产规章制度执行情况。齐全或准时上报。③是否按交底内容进行操作。③定期进行安全检查，对发④有无违章作业现象。现问题下发整改告知单并限期整改。⑤防护、临电、机械施工组织④督促各级各类人员履行安全生产设计或技术措施执行情况。职责，贯彻执行规章制度。⑥工人（含特种作业人员）是否持证上岗。⑦周安全活动情况。文明施工争创北京市文明安全工地①具体明确分承包方文明施工负责的或文明安全样板工地区域。②经常监督与检查文明施工执行情况。

2.5.1.3分承包方结算劳务分承包方工程分承包方材料、设备分承包方月度生活费过程付款过程付款项目经理部按实际劳动①项目经理部根据项目经理部根据力人数200元/人月完毕的工作量提实际供量和协议作计划出付款申请规定提付款申请②支付工程款工程应遵循多收少支少收不支的原则审核审核审核协议预算处审核协议预算处审核器材设备处审核审批审批审批主管副总主管副总主管副总发放结算结算项目经理部财①项目经理部负责结算①项目经理提务到财务处领②实行工程款结算会签供结算清单取并组织发放单制度②器材设备处负责结算结算审核扣款项目经理部负协议预算处审核项目经理部提责结算供扣款有关资料扣款扣款项目经理部、协议预算处项目经理部、技术质检处、施工管理处审核技术质检处、施工管理处提供扣款或提供扣款或罚款有关资料罚款有关资料

2.5.2项目成本控制成本要处在受控状态，并保证在实现公司下达成本控制指标基础上实现成本的减少。成本实行计划由项目经理部按部位（分项分部）实行计划编好后上报协议预算处准时间（月、年度）编制实行计划实行阶段控制阶段实行计划期间预算制导致本期间实际发生成本①直接费用①直接费用①直接费用②临建费用②临建费用②临建费用③现场经费③现场经费③现场经费④其他④其他④其他期间成本分析与考核①协议预算处每月审核项目制导致①项目经理部每月进行成本本实行计划执行情况。核算与分析并写出分析报告上②对项目进行考核报协议预算处③审核项目经理部收回的各种款项②出现重大失误影响成本效果应④进行期间成本审计及时向公司协议预算处作专题报告③在成本分析基础上每月向协议预算处提供准确的成本报量④项目经理部及时收回工程预付款，工程进度款，工程索赔及其它应收回的款项。2.5.3水电风专业施工管理施工方案项目经理部负责编写技术交底项目经理部水电专业施工员负责技术交底

工期配合适时插入设备定货项目经理部提加工定货计划，水电风处审核（按总控计划）进场①质量验证②数量验收交叉作业与土建专业紧密配合，交叉作业计划要严谨具体，保证不互相影响或互相破坏2.5.4期间综合协调管理项目经理部以工程总承包身份土建与装饰、水电风工程对所有参与施工的分承包方、施工的配合及协调。分供方（含业主指定的分承包方、定期召开协调会。分供方）进行统一的施工管理，配合与协调。2.5.5工程验收基础工程结构验收验收前核定①项目经理部自检②向公司技术质检处提出验收申请③项目经理部准备好验收资料a.质量保证资料（砼、砂浆试块强度登记表等）b.分项工程质量评估资料公司组织核定质检处、水电风处、技术质检处对上述a.b.条资料进行检查、现场核定总公司验收由质检处报总公司技术质量部验收业主验收①项目向业主申请验收②项目组织业主、设计、监理、公司四方参与验收，并在工程验收登记表上签署意见及签字

质量监督站验收验收前基坑不允许回填，①项目经理部向质监站提出申请墙面不能粗装修②质监站验收认可后出具验收证明主体结构工程验收验收前核定①多次建筑一次验收，①项目经理部自检高层建筑3-5次验收②项目向公司技术质检处提出验收申请（每6层验收一次）②验收前严禁粗装修公司组织核定总公司验收同基础结构验收有关规定业主验收质监站验收竣工验收项目预检竣工前项目自检单位工程竣工预检①项目向公司技术质检处提出竣工预检申请②主管副总组织技术质检处、水电风处进行预检③技术质检处做出单位工程质量保证资料核查表④技术质检处做出单位工作观感质量评估表和工程质量综合评估表

2.5.6业主竣工验收单位工程竣工申请必备资料：项目经理部向业主提出竣工验收申请①单位工程质量综合评估表，质量保证资料核查表，观感质量评估表②单位工程验收记录③人防工程竣工质量核定意见④电梯安装工程质量监督核定证书由业主组织四方（业主、监理、⑤电梯安全使用许可证设计、项目经理部）进行单位⑥消防使用许可证工程验收并在验收登记表上签字⑦工程竣工质量核定申请表⑧甲、乙双方竣工后的保修协议⑨建筑工程竣工项目核查表单位工程竣工验收必备条件①验收时所有房间打开②卫生间已做闭水实验③水、暖、电已通④电梯已投入使用⑤厕、浴间二次蓄水、屋面蓄水、淋水实验记录⑥暖卫工程室内排水管通球实验核查登记表⑦电气安装工程照明系统全负荷实验核查登记表2.5.7市有关系统按专业验收①业主指定分包，项目已收总项目提出申请，技术质检处，包管理费，分包向项目经理水电风处协助配合部负责提供各种资料。②业主直接分包项目经理部未收总包管理费，则分包直接对业主负责。水质化验人防验收电梯消防区卫生防疫站区人防办市质监站负责消防检测市人防质监站电梯运营验收的验收（人防层结构验市劳动局负责市（区）消收和竣工验收）电梯安全使用验收防局验收

质监站备案验收（最终）①业主向质监站申请工程竣工验收②协助业主办理备案手续2.5.8成品保护在分包协议中应有对成品进行①贯穿于所有施工过程的保护的具体条款成品保护（含水、电、暖、动力、机电设备系统）②单位工程交工前夕的成品保护2.5.9质量保证体系运营项目质量保证体系建立开工时建立项目经理部自查每季度组织一次，留下自查情况记录和整改记录，项目经理领导，技术副经理组织公司检查每半年一次，技术质检处牵头组织有关处室对项目经理部质保体系运营情况进行检查内审每年一次，总公司组织外审每年一次，总公司组织不符合项的整改①项目经理部按《质量体系文献》的规定进行分析、整改②公司检查留下的不符合项记录，由质检员监督整改③总公司组织的内、外审留下的不符合项记录由技术质检处监督整改2.5.10竣工清算竣工结算竣工后一月内完毕结算资料自审项目经理组织预算员及有关人员自审修改后报协议预算处

审核协议预算处一周内完毕审核报业主项目经理部负责向业主报送结算资料对帐与业主的对帐由项目经理部牵头，协议预算处配合签订结算单公司主管副总签署，项目经理部催办尾款支付协议公司签署还款协议成本结算剩余物资清算项目对现场剩余物资进行清点，器材设备处协助退场和价拨解决各项成本结算分包决算项目经理部负责完毕，协议预算处和器材设备处配合各种费用决算由项目经理部财务负责完毕保修费用项目经理部作计划，主管副总审批结算项目完整成本工程尾款回收项目经理部根据决算金额及总包协议规定，负责组织工程尾款回收。2.6工程保修与业主签定《建筑工程保修协议》项目竣工前夕，项目经理部代表公司与业主签定。建立项目保修金台帐预扣分包的保修金项目经理作计划，协议预算处审核

组织保修由总包方责任导致由分包方责任导致费用进项目扣分包方经理部成本保修金注：须经协议预算处审查量、价，并需经有关部门进行评审收回保修款项目经理部负责从业主处收回保修款

3．项目经理部班子组建3.1组建原则=1\*GB2错误！未找到引用源。实现项目经理部管理职能和操作职能的进一步分离，以管理职能为主，以操作职能为辅，充足体现项目经理部的管理职能、监控职能。=2\*GB2错误！未找到引用源。项目经理部的岗位人员配置规定精干，要做到一人多职，一专多能，从而提高工作效率。=3\*GB2错误！未找到引用源。分承包管理层要纳入项目经理部的管理体系。=4\*GB2错误！未找到引用源。项目经理部必须建立核心组，以项目经理为首的核心组对项目经理部实行集体领导。=5\*GB2错误！未找到引用源。项目经理部技术副经理、生产副经理由项目经理推荐，公司审核任命。=6\*GB2错误！未找到引用源。项目经理部一般管理人员由项目经理从公司人才库选择或按照公司人员招聘办法的规定从社会招聘，经公司相关处室考试合格后报公司备案。3.2命名项目经理部的名称以该项目工程名称命名。3.3岗位设立及人员配置3.3.1岗位设立项目经理部共设十三个岗位：项目经理、技术副经理、生产副经理、施工员、质检员、技术员、安全员、资料员、预算员、实验员、测量员、行管员、物资管理员。3.3.2项目经理部岗位人员配置项目经理部人员配备原则上由项目经理部自行决定，但项目班子中公司正式员工的人数不得少于以下最低配置。核心班子人员、施工员、质量员、安全员、预算员、技术员、资料员必须由公司正式员工担当，其它人员项目经理部可根据实际情况自行决定。项目经理部人员最低配置建筑面积（㎡）工程类型最低配置人数＜10000各种类型1010000-20230各种类型1020230-30000各种类型1130000-40000住宅群体/公建11住宅全现浇1140000-50000住宅群体/公建12住宅全现浇1250000-60000住宅群体/公建13住宅全现浇1360000-70000住宅群体/公建14住宅全现浇1470000-80000住宅群体/公建15住宅全现浇1580000-90000住宅群体/公建16住宅全现浇169住宅群体/公建17住宅全现浇1710住宅群体/公建18住宅全现浇1811住宅群体/公建19住宅全现浇1912住宅群体/公建20住宅全现浇2013住宅全现浇2114住宅全现浇22150000以上住宅全现浇按需要配置项目经理部实际人数可参考下表配置：项目经理部实际人数参考配置表规模岗位3万㎡以下3-6万㎡2个栋号6-9万㎡3-4个栋号9-12万㎡5-6个栋号项目经理1111技术副经理1111生产副经理1111木工施工员111-22-3钢筋工施工员111-22-3砼施工员111-22-3电气施工员111-22-3水暖施工员111-22-3装修施工员可不设11-22质检员可兼职11-2（可兼职1人）2-3（可兼职2人）技术员可兼职可兼职可兼职可兼职安全员111-22资料员1111预算员可兼职111行管员可兼职111试验员1111-2测量员1111物资管理员111-21-2项目经理部应根据公司的安排，配备1-2名实习生。3.4岗位职责3.4.1项目经理=1\*GB2错误！未找到引用源。项目经理的基本素质和任职条件：·有大专以上工程技术和工程管理专业学历或在本公司独立组织过项目施工。·必须取得《建筑施工公司项目经理培训合格证书》和《建筑施工公司项目经理资质证书》。·具有可以承担项目管理任务的工程技术、经济、项目管理和工程法规知识。·具有组织领导才干，事业心强，有责任感，道德品质良好，与公司可以同心同德。·具有一定的工程实践经历、经验和业绩。·新上岗的项目经理年龄不超过45岁，已在岗的项目经理年龄不超过55岁，身体健康。=2\*GB2错误！未找到引用源。项目经理的职责项目经理是公司法人在项目上的授权代理人，执行党和国家的方针政策，履行授权管理的职责，对项目施工的全过程负责和对业主负责。重要职责：·贯彻执行国家、行政主管部门有关法律、法规、政策和标准，执行公司的各项规章制度。·签定和履行《项目管理目的责任书》，进行目的控制，保证项目目的实现。·是项目安全、质量、工程成本及资金回收的第一负责人。·负责全面履行施工协议及项目发生的所有协议。·拟定项目经理部岗位人员组成，并明确岗位职责。·领导建立适应项目管理需要的各项规章制度。·领导组织编制施工组织设计、进度计划、质量计划、成本控制计划。·负责与业主、监理、质量监督等相关部门的总体协调与沟通。·负责项目的行政管理及业务培训工作。·负责领导竣工验收及备案工作，负责组织竣工后的工程结算工作。·负责项目各类费用的最终审核及结算工作。·工程竣工后接受上级部门的审计。=3\*GB2错误！未找到引用源。项目经理的权利·选择、聘任项目经理部管理人员，明确其责任，根据任职人员的工作情况进行考核、评价、奖罚和辞退。·对项目经理部管理人员年薪的分派有决定权，但应受公司相关部门的监控。·选择、拟定劳务队伍，在不违反公司有关规定的原则下，劳务队伍选择的最终决定权是项目经理。3.4.2技术副经理·是项目技术管理工作的领导者、组织者、指挥者。·负责编制施工组织设计、项目施工技术方案并负责进行交底；负责审核水、电、风专业施工方案。·负责组织图纸会审及设计技术交底工作，并办理交底记录。·负责编制项目质量计划与环保计划，并负责组织实行交底。·负责编制实验计划，领导项目实验工作、计量设备管理工作。·负责组织项目质量保障体系与环境管理体系的正常运营。·负责领导工程技术资料、工程洽商的管理工作，做好相应的索赔工作。·负责加工定货的技术把关工作。·领导项目的质量管理与质量改善工作，是工程质量在技术上的第一负责人。·参与项目成本控制计划的编制和实行。·参与质量事故的解决并写出事故责任分析报告。·负责项目结构验收与竣工验收的技术准备工作。·在项目实行过程中贯彻施工技术规范、规程和标准。3.4.3生产副经理·是施工现场管理工作的领导者、组织者、指挥者。对项目协议工期履约负领导责任。·做好生产要素的综合平衡工作，编制施工进度总控制计划，资源配套需用计划，阶段性施工计划。·审核物资需用计划，协调物资及时进场。·下达阶段性施工作业计划，并对计划的执行情况进行监督检查。·负责编制生产施工工序流程并组织实行。·组织实行施工组织设计、施工技术方案并进行监督检查。·负责文明安全施工管理，是项目生产安全的第一负责人。·负责对分承包的平常管理工作。·参与项目结构验收与竣工验收工作。·参与项目成本控制计划的编制和实行。·参与生产安全事故的解决并写出责任分析报告。3.4.4施工员（可兼技术员）·负责分管专业审图算量工作，负责专业所用材料在生产过程中的使用与控制，要参与材料进场数量、质量验收，并做好记录。·参与编写本专业的施工方案。负责编写本专业分项工作技术交底，组织交底并监督实行。·负责按照施工工艺标准和施工验收规范，对分管专业的工程质量进行监控，是所分管专业工程质量负责人。·负责专业安全技术交底工作，对本专业施工生产的安全进行监控，是所分管专业生产安全的负责人。·按照施工作业计划的规定，负责所分管专业的生产组织和进度控制。·负责所分管专业资料的管理工作。·负责所分管专业的加工定货计划的编制和进场验收工作。·参与所分管专业材料与业主及分承包方的结算工作。3.4.5安全员·协助生产副经理，负责施工现场文明安全施工管理，对项目生产的全过程进行安全执法和监督。·负责劳务、工程分承包方的入场安全教育，安全知识考试，安全生产责任书的签订。·负责安全生产责任制在项目经理部的贯彻贯彻、监督检查专业技术交底及执行情况。·协助项目经理部组织安全生产的平常检查，杜绝安全隐患，防止安全事故发生。·对上级机关、社会有关部门检查提出的安全问题及时制定整改措施并组织实行。·对项目安全生产有管理权和监督权，对违章现象有制止权、处罚权，出现重大安全隐患有停止作业权，在行使停止权的同时必须上报项目经理部领导使隐患及时排除。3.4.6质检员·严格执行国家规范及质量评估标准，必要时可行使质量否决权，以保证工程质量。·贯彻执行公司的质量方针和项目质量计划，使项目质量目的最终得以实现。·编制项目质量检查计划，提高施工预控能力，加强过程检查。·负责“三检制”，“样板制”等质检制度在施工过程中的执行与贯彻。·要参与分项、分部工程的质量检查、验收，质检员是施工能否转入下道工序的项目经理部的最终决定人。·参与工程材料进场后的质量验收工作，防止不合格产品在工程中使用。·与业主和监理保持良好的业务往来关系和工作沟通。·参与结构验收和竣工验收。·负责工程质量情况报告。·参与质量问题、质量事故的调查、分析、解决。3.4.6资料员·在技术副经理的领导下，负责收集、整理、编制工程技术资料，及时完善、交付竣工资料。·负责测量、实验仪器的检测及管理工作。·负责项目实验计划的贯彻及实验工作的平常管理、监督。·负责见证取样工作。·参与结构验收及竣工验收工作。3.4.7预算员·负责工程洽商的收集、整理、编制，做好台帐，及时编制洽商预算，为索赔提供依据。·负责对各专业材料使用数量、加工定货数量的核对。·负责劳务、工程分承包方结算量的核对。·负责工程决算资料的收集、工程决算的编制及与业主的审对工作。·负责项目月收入与支出的对比分析及上报。·负责月度工程产值的记录上报。3.4.8行管员（兼司机）·负责项目经理部的行政管理工作，协调项目经理部与社会各部门的关系。·负责办理项目经理部的各种施工手续。·负责施工现场环境卫生的管理。·负责项目经理部办公用品、办公设备的管理。·负责考勤工作，监督劳动纪律的执行情况。·负责分承包方的平常生活管理。·负责车辆的保养、维修及运营。3.4.9实验员（可由劳务队伍管理人员担任）·在技术副经理领导下和资料员的指导下从事实验的具体操作工作。·负责实验台帐的建立和保管。·负责实验设备和仪器的维护和保管。3.4.10测量员（可由劳务队伍管理人员担任）·在技术主任领导下和施工员的指导下从事测量的具体操作工作，此岗人员如由公司正式员工担任，尚应负责测量方案的编制。·负责测量成果的建立和保管。·负责测量仪器设备的维护和保管。3.4.11物资管理员·负责物资的进出场调度。·负责现场物资的检查管理工作。3.4.12实习生对象重要为新招聘的大、中专毕业生，各项目经理部可根据岗位人员状况进行有目的的定向培养，原则上初期以施工员岗位的培养为主，在一、二年内取得施工员的任职资格。3.5解体该项目工程竣工以后，项目经理部自行解体。

4．进度控制4.1控制原则项目经理部要调动全员的主观能动性，围绕协议工期的履约，以科学的手段、严谨的态度、精心的策划，合理的安排工序，合理的安排各类资源，既要体现快速施工，又要达成均衡生产的目的。4.2计划管理4.2.1进度计划=1\*GB2错误！未找到引用源。单位工程综合控制计划在公司施工管理处指导和配合下，项目部生产副经理负责组织编制单位工程综合控制计划，报施工管理处和相关处室审核。单位工程综合控制计划编制完毕时间为开工后15天内。单位工程综合控制计划具体内容见下表。单位工程综合控制计划内容序号计划名称备注1总体施工部署2总进度控制计划3土建专业订货及分包工程进度控制计划4水电风专业订货及分包工程进度控制计划5大中型机械设备需用计划6劳动力计划7技术文献报审计划8工程验收、阶段验收计划9单位工程质量控制计划10文明安全施工预控工作计划11后勤保障工作计划=2\*GB2错误！未找到引用源。阶段施工组织计划项目经理部根据综合总控制计划，由生产副经理组织编制阶段施工组织计划，报公司施工管理处审批后执行。阶段施工组织计划分别在各阶段施工前15天编制完。阶段施工组织计划地下室结构施工组织计划、主体结构施工组织计划、装修施工组织计划。具体内容见下表。阶段施工组织计划内容序号计划名称备注1施工部署2工序流程及作业计划3进度控制计划4劳动力配备计划5材料进场计划6机械设备进场计划=3\*GB2错误！未找到引用源。项目月度计划项目经理部生产副经理于每月22日前组织各专业施工员和分承包方管理人员参与，根据项目总进度控制计划和上月生产计划完毕情况，共同编制下月生产计划，并上报公司施工管理处审核批准后执行。月生产计划涉及：编制说明、单位工程名称、结构形式、层数（地上/地下）、施工面积、计划工作量、重要实物量、下月计划形象进度，计划编制执行的起止时间为本月25日至下月25日。项目周作业计划项目经理部生产副经理组织各专业施工员，根据公司批准的月生产计划编制周作业计划，并在每周六下午的生产调度会上，下达成项目经理部管理人员和分承包方。4.2.2资源配套计划=1\*GB2错误！未找到引用源。总需求计划项目经理部生产副经理认真组织各专业施工员根据施工图纸，按照材料用量计算标准分类编制材料总需求计划，作为项目经理部考核专业施工员和分承包方的材料用量控制标准。木工专业施工员按照模架方案提出周转材料总需求计划。其它专业施工员按照图纸和工艺规定如实提出需求计划。=2\*GB2错误！未找到引用源。月度需求计划各专业施工员根据月度生产计划和总需求计划，分解提出月度材料需求计划，报项目经理审批后，由生产副经理通过公司内部局域网发至公司器材设备处，器材设备处按照计划供应。=3\*GB2错误！未找到引用源。计划的贯彻项目经理部各专业施工员按照材料计划提出的进场时间，检查材料是否到位和材料质量是否符合规定，及时将有关信息反馈给生产副经理。生产副经理积极积极协调解决材料进场，保证生产顺利进行。4.3工序流程的确认项目经理部生产副经理根据公司下发《施工工序流程指导》，结合本项目工程特点和流水段的划分，科学合理地计算工序操作时间，编制工序流程，报公司施工管理处审批后执行。4.4协调调度4.4.1现场组织施工的综合协调=1\*GB2错误！未找到引用源。与业主指定分包商的协调由于建筑市场的不规范，若干工程项目被业主肢解自行分包，但又规定项目经理部负责总承包管理的责任，由于与其无直接经济管理，增长了组织施工的难度。为使工作顺利进行，业主、项目经理部与业主指定分包商三方要签定施工配合协议，通过协议明确项目经理部的工程总承包地位，以加强对业主指定分包商的管理与控制。同时，项目经理部要制定相应的规章制度，并严格按制度对其进行管理与控制。对涉及到责任与费用问题除当面讲清外，还要向对方发出函件，作为此后追究责任及解决商务的重要依据。项目经理部要从全局出发，与他们保持良好的工作关系，加强互相沟通，帮助他们解决施工中出现的问题，为他们发明有利的施工条件，通过和谐的合作使他们成为我们真诚的合作伙伴。⑵对自己分包商的协调重要表现在交叉作业上的协调，项目经理部生产副经理要为他们发明连续施工的条件及与水电专业密切的配合。4.4.2业主指定、认厂、认价项目的协调对于业主指定的重要材料、设备选型、加工订货项目，项目经理要按照加工订货进度控制计划规定积极与业主保持沟通与协调。项目经理部积极与业主协调办理加工订货的认厂认价的签认工作。4.4.3月生产调度项目经理部每月26日要召开生产会议，对本月计划完毕情况及存在问题进行分析，找出工期迟延的因素，并制定保工期的具体措施，同时将下个月的月计划分发参与施工的各分承包方。施工过程中要为各分承包方发明工作面，合理安排土建、装修与设备安装的交叉作业，尽量做到不互相干扰，同时要保证关键线路不受到任何影响。4.4.4日调度会生产副经理负责组织天天生产调度会，贯彻日工作安排完毕情况，协调好各工种之间的关系，解决存在问题，审查各生产要素的到位情况，下达次日的工作安排（以施工日记的形式记录）。4.4.5专题调度会项目经理部生产副经理按照加工订货进度控制计划、劳动力计划、分包工程进度控制计划检查生产进度完毕情况，分析方案、顾客等各方面影响进度的问题，及时召开专题协调会，并作好记录。特别是处在施工高峰时期，各专业、各工种都参与作业情况下，更要加大协调配合力度，及时解决施工中出现的各种问题，组织专题调度会，努力发明连续施工的条件，保证工期计划的实现。4.5检查、调整生产副经理对周作业计划的贯彻情况进行日检查，及时协调解决生产中存在的矛盾，保证作业计划的顺利实行。由于客观因素如装修材料、设备、设计图纸不能准时提供，导致一些工种不能按总工期规定的时间及时插入施工，在此种情况下，可对总工期控制计划局部进行适当调整，但竣工日期不能调整，要绝对保证如期竣工（除非业主因素导致工期迟延同时业主又认可迟延工期），并将调整后的总控制计划报业主、监理认可，同时上报公司施工管理处备案。

5.质量控制5.1控制原则⑴质量控制必须按照公司质量的规定运营，全过程中贯彻公司的质量方针和目的，兑现施工协议的质量承诺。⑵质量必须满足工程施工及验收规范和工程质量检查评估标准的规定。⑶质量控制应坚持质量第一、以人为核心、防止为主、一切以数据为准的原则。⑷质量控制应涉及人、材料、机械、方法、环境等因素。⑸所有的施工过程都应按规定规定进行自检、互检、交接检，分项工程未经检查或已经检查评为不合格的，严禁转入下道工序。⑹项目经理部应建立项目质量责任制和监督考核评价体系，项目经理应是项目质量控制的第一负责人，过程质量控制责任应贯彻到每一道工序和岗位。⑺必须坚持和完善质量一票否决制度。⑻项目经理部应对总包范围内的所有项目质量工作负责。分包工程质量由分包人向总包负责。总包对分包人的工程质量问题承担连带责任。5.2控制程序施工项目质量目的编制创优策划及通病防止措施项目质量计划实行准备阶段施工阶段控制竣工阶段控制索取设计文献技术交底最终检查和实验设计图纸会审测量控制质量缺陷解决材料控制控制桩撅复测设备控制整理质量记录计量控制选择分承包人变更设计编制竣工文献环境保护作业指导书自检提出开工报告验收竣工验交报告质量实行情况验证连续改善项目竣工评价合格产品用户满意5.3项目质量管理岗位职责⑴项目经理·是工程质量的第一负责人，对项目工程质量全过程及质量结果负责。·领导编制下列项目管理文献：施工组织设计；质量管理办法；创优计划；项目质量预控规划；项目质量检查计划；工程质量考评计划。⑵技术副经理·直接对项目经理负责，对工程质量负有第一技术责任。·负责组织编写上述管理文献中各项管理计划。·负责工程材质的控制与认可。·参与工程事故的调查解决，并提出解决意见及措施，经项目经理部研究拟定后上报公司技术质检处。·负责新技术、新材料、新工艺的推广应用。·贯彻执行规范、标准，加强全过程的质量管理和指导监督。·签发停工整改告知和违章罚款告知。·负责项目全员的质量意识教育和保证质量目的的实现。·定期召开质量例会或分析会，研究质量状况及存在问题，提出有效的防止措施。·组织工程结构及竣工验收工作。·组织工程创优资料的收集、整理、上报。⑶生产副经理·对项目经理负责，对工程质量负直接领导责任。·贯彻贯彻项目各项计划并实行监督检查。·协调各工种、工序的配合，协调好工期与质量的关系。·组织工程质量事故的调查。·组织工程结构（基础、主体）及竣工的预检工作。·负责贯彻工程质量管理工作。⑷质检员·认真执行公司的质量方针和项目质量计划，用好质量否决权。·全面负责质量检查监督工作。·督促分承包方建立有效的质量管理体系并监督其有效运营。·对重点重要部位及工序实行全过程跟踪检查。·按工期形象进度，分阶段提出质量控制要点并组织贯彻。·对潜在不合格隐患发出整改告知，对生产质量问题的责任方依情节严重限度进行处罚。·认真核算分项工程质量等级，准时向公司技术质检处提交各种报表。·参与工程质量事故调查分析会，提供真实行工情况供上级领导决策。·加强对分承包方质量意识教育和监督，把好过程控制关。·沟通与监理、业主的关系，保持业务联系与往来。认真做好质量报验工作。⑸施工员·对所关系的区域或部分工程的质量负责直接责任。·组织分承包方贯彻质量计划，制定质量保证目的。·参与进场材料的验收及检测。·对分项、分部工程进行技术交底并组织实行。·组织分承包方贯彻“三检制”，并收集资料。·负责所分管的专业工程资料的收集整理。·认真完毕隐检和预检工作，对完毕的分项、分部工程进行验收。·对质量整改告知书及时组织整改消项，并将整改情况反馈质检员。·参与质量事故的调查与分析，参与事故解决方案的贯彻实行。·负责施工过程中创优资料（音像、图文等）的收集与整理。·加强与监理、业主联系，协同质检员做好报验工作。5.4质量管理制度5.4.1三检制三检制为自检、交接检和专检。自检即施工班组自己检查，交接检是上道工序与下道工序施工班组交接检查，专检是指由专业施工员和质检员组织的专业检查。5.4.2样板制样板制涉及特殊过程施工样板、结构工程分项样板、工序样板、装修工程的样板间（样板层、样板段、样板项等）。样板从分承包方中随机抽取施工班组，按照正常施工组织进行施工。项目经理部通过样板实验，应从以下方面进行总结：·施工工序是否合理；·施工工艺是否对的；·所用材料、加工定货是否对的、齐备；·分项工程质量评价；·分承包方的素质、操作技能评价；·工料分析。5.4.3挂牌制挂牌制是指在分项、分部工程施工中，在相关部位张挂的有关工序、工艺、材料做法、配比等标牌，如装修材料做法表、砼搅拌站配合比标牌等。5.4.4三上墙三上墙是指由质检员组织，施工员及施工班组共同对分项工程进行评估后，把检查数值、分承包方、操作者姓名以特定的形式标在墙上。5.4.5质量会诊制度针对项目施工中经常出现的质量问题，召开质量分析专题会，分析因素，提出整改和防止措施的会议制度。5.4.6分项工程工序跟踪单制度针对某一分项工程，从开始到结束全过程的质量跟踪。以把好每一环节的质量和过程控制具有可追溯性。5.5过程控制5.5.1技术交底工程开工前及各分部分项工程施工前，技术副经理应组织针对各级管理人员的关于重点重要部位的技术交底，使各级管理人员了解各阶段施工所应采用的技术措施与应取得的质量效果，以及按照技术交底规定的操作方法与标准进行施工，保证达成合格的产品。技术交底要紧密结合工程实际，有针对性与较强的可操作性。没有进行技术交底不得进行施工。专业施工员编写本专业的技术交底。5.5.2工序控制工程开工前及各分部分项工程施工前，生产副经理应组织编写本项目各阶段施工的工序流程。工序流程的编写应参照公司颁布的《施工工序流程》。施工过程中，各专业施工员应严格监控施工班组按照工序流程进行作业，杜绝偷工减序、盲目抢工的现象。5.5.3工艺标准的控制应遵照公司颁布的《公司工艺标准》组织施工，鼓励采用先进的、成熟的施工工艺及施工方法。技术副经理、各专业施工员应严格监控施工班组按拟定的施工工艺施工。5.5.4验评标准的控制各项目施工时，过程产品的质量控制必须遵照公司颁布的《精品工程质量验评标准》进行质量验评和把关。有关内容详见《精品工程质量验评标准》。5.5.5材料质量控制物资采购应通过正常渠道，保证供应方为合格分供方。材料进场项目经理部应按照行业规定及时组织质量验证和标记，涉及质量证明文献的验证和实物的见证取样复试。各专业施工员、质检员应把好材料进场质量验收关。结构用重要材料的控制办法详见公司颁布的《结构用重要材料质量控制规定》。施工过程中各专业施工员、质检员应密切注视材料质量动态，发现问题应立即停止使用并上报。杜绝不合格材料用于工程中。5.5.6特殊过程质量控制下列过程为特殊过程：地基（含桩基），防水工程，结构焊接，大体积砼，新材料、新工艺、新技术的应用。·对在项目质量计划中界定的特殊过程，应设立工序质量控制进行强化控制。·对特殊过程的控制，除应执行一般过程控制的规定外，还应做到：编制作业指导书，经技术副经理审批后执行；特殊工种作业要持证上岗。5.5.7成品保护项目经理部应建立成品保护组织体系，明确各分承包方负有的责任，科学、合理、周密的安排生产计划，减少人为因素导致的对成品的破坏。与分承包方签定协议时，应在条款中明确分承包方在成品保护方面应承担的责任。加强安全保护工作，防止不测事件的发生。5.6检查与验收5.6.1平常检查项目经理部每周由技术副经理或生产副经理带队组织的全面质量大检查（可与安全检查联合进行），项目经理部各专业施工员、质检员及分承包方施工员以上管理员参与。检查结束后，项目经理部应组织质量讲评，针对存在的问题贯彻整改措施、整改时间和负责人。检查应留下记录，作为项目经理部管理人员和分承包方质量管理考评的依据之一。5.6.2分项工程检查分项工程质量检查，应在自检、交接检的基础上，由负责该分项工程的施工员组织相关人员，对所完毕的分项工程质量进行全面检查和评估，经评估符合设计规定和质量验收标准后，施工员填写建筑安装分项工程质量评估表，由质检员进行核定，技术副经理、质检员等有关人员签字后，报监理和业主检查，合格后做好过程产品标记，进行下道工序施工。5.6.3基础、主体验收基础、主体工程验收分级负责。由总公司负责验收的工程：公共建筑工程2023㎡以上（含）、住宅工程3000㎡以上（含）、扩（改）建工程3000㎡以上（含）、装修工程5000m2以上（含）的单位工程；总公司拟定的重点工程；结构“长城杯”优质工程和市优以上的优质工程。其他工程由公司技术质检处负责验收。基础主体结构施工完未进行装修前，项目经理部在进行预检后提前3天向公司技术质检处提出验收申请，技术质检处组织水电风处、技术质检处在对技术资料、工程实体验收认可后报总公司技术质检部验收，验收合格办理相关手续。之后项目经理部向监理、业主申请四方验收，办理相关验罢手续，并请质检站核查。5.6.4竣工验收单位工程竣工验收分级负责。总公司负责验收的工程：总公司负责验收的基础、主体工程；总公司拟定的重点工程；参与市级以上优质工程评选的工程；锅炉房、变配电室等专业项目复杂的工程。其他工程由公司负责验收。单位工程验收前，项目经理部应提前一周将竣工工程全套竣工资料报送公司资料室审核，资料不全不予验收。单位工程达成验收条件后，应提前不少于三天，将验收计划报公司技术质检处。总公司负责竣工验收的工程，先由公司技术质检处组织土建、水电等专业检查，具有验收条件后，填写《竣工工程验收报告表》、《单位工程观感评估表》报总公司技术质检部，由总公司技术质检部组织预检。经预检符合国家验评及协议规定的质量等级标准后，办理有关内部竣工验罢手续，然后组织正式竣工验收。正式验收由业主组织，业主、监理、设计和施工单位参与，质监站参与监督，验收通过后办理验收签证手续。公司负责竣工验收的工程，先由公司技术质检处组织预检，经预检符合国家验评标准及协议规定的质量等级后，按预检情况填写《竣工工程验收报告表》等表格，签字齐全后总公司技术质检部盖章。正式验收由业主主持，业主、监理、设计、施工单位参与，质监站参与监督，验收通过后办理签证手续。需加盖总公司印章时，报总公司办理，并将竣工验收资料报总公司技术质检部备案。竣工验收通过后