企业（公司）内部控制手册

高端影像设备公司

内部把握手册

名目

一、公司基本状况3

二、机构投资者治理机制4

三、证券市场与把握权配置6

四、监督机制16

五、信息披露机制21

六、内部环境如何发挥作用27

七、有效内部环境的属性28

八、人力资源32

九、进展战略35

十、运营分析把握40

十一、不相容职务分别把握45

十二、把握活动类业务流程49

十三、把握手段类业务流程64

十四、项目基本状况7()

十五、进展规划分析75

法人治理78

(-)股东权利及义务79

股东按其所持有股份的种类享有权利，担当义务；持有同一种类股份的股

东，享有同等权利，担当同种义务。79

泓域/高端影像设备公司内部把握手册

一、公司基本状况

（一）公司简介

将来，在保持健康、稳定、快速、持续进展的同时，公司以“和谐进

展”为目标，践行社会责任，秉承“责任、公正、开放、求实〃的企业责

任，服务全国。

公司全面推行“政府、市场、投资、消费、经营、企业”六位一体合

作共赢的市场战略，以高度的社会责任乐观响应政府城市进展号召，融入

各级城市的建设与进展，在商业模式思路上领先业界，对服务区域经济与

社会进展做出了突出贡献。

（二）核心人员介绍

1、胡XX,1974年诞生，争辩生学历。2002年6月至2006年8月

就职于XXX有限责任公司；2006年8月至2011年3月，任XXX有限责

任公司销售部副经理。2011年3月至今历任公司监事、销售部副部长、

部长；2019年8月至今任公司监事会主席。

2、石xx,中国国籍，无永久境外居留权，1971年诞生，本科学历，

中级会计师职称。2002年6月至2011年4月任xxx有限责任公司董

事。2003年11月至2011年3月任xxx有限责任公司财务经

理。2017年3月至今任公司董事、副总经理、财务总监。

3、江xx,1957年诞生，大专学历。1994年5月至2002年6月就职

于XXX有限公司；2002年6月至2011年4月任XXX有限责任公司董

事。2018年3月至今任公司董事。

4、金xx,中国国籍，无永久境外居留权，1958年诞生，本科学历,

高级经济师职称。1994年6月至2002年6月任xxx有限公司董事长；

2002年6月至2011年4月任xxx有限责任公司董事长；2016年11月至

今任xxx有限公司董事、经理；2019年3月至今任公司董事。

5、万xx,中国国籍，无永久境外居留权，1959年诞生，大专学历，

高级工程师职称。2003年2月至2004年7月在xxx股份有限公司兼任

技术顾问；2004年8月至2011年3月任xxx有限责任公司总工程师。

2018年3月至今任公司董事、副总经理、总工程师。

二、机构投资者治理机制

(一)机构投资者及其特征

1、机构投资者的含义

机构投资者是指用自有资金或者从分散的公众手中筹集的资金专门

进行有价证券投资活动的法人机构，包括证券投资基金、社会保障基金、

商业保险公司和各种投资公司等。

2、机构投资者的种类

目前我国资本市场上的机构投资者主要有基金公司、证券公司、

信托投资公司、财务公司、社保基金、保险公司、合格的外国机构投资

者(QFII)等。美国资本市场上的机构投资者主要有商业银行、保险公

司、共同基金、投资公司及养老基金。

3、机构投资者的特征

机构投资者的特征主要包括机构投资者在进行投资时追求的是具有

中长期投资价值的投资项目；机构投资者拥有行业及公司分析专家、财务

顾问等，具有人才优势；机构投资者可以利用股东身份，加强对上市公司

的影响，参与上市公司的治理。

（二）机构投资者治理机制的形式

机构投资者并不是一开头就乐观地参与到公司治理活动中的。事实

上，早期的机构投资者作为公司全部者的颜色格外淡薄，它们只是消极股

东，并不直接干预公司的行为，并且格外倾向于短期炒买炒卖从中牟利，

因此，早期的机构投资者在公司治理结构中的作用是微弱的。但是，到了

20世纪90年月，大部分机构投资者都放弃了华尔街准则一“用脚投票”，

在对公司业绩不满或对公司治理问题有不同意见时，他们不再是简洁地

把股票卖掉，”逃离劣质公司”，而是开头乐观参与和改进公司治理。

机构投资者参与公司治理的缘由主要在于：严格限制机构投资者参与

公司治理的法律环境渐趋宽松；机构投资者成长很快、规模不断扩大；以

“股东至上主义”为核心的股权文化的盛行。机构投资者参与公司治理

的必要性和可行性主要表现为：首先，解决国内上市公司治理中的“内部

人把握”问题需要机构投资者的介入；其次，包括基金在内的机构投资者

正面临着转变投资理念、开拓新的投资途径的任务；最终，以证券公司、

基金公司为代表的机构投资者拥有人才、资金和政策优势，这也为机构投

资者参与公司治理供应了可能性。

（三）机构投资者参与公司治理的主要途径

1、行为干预

机构投资者作为投资人有参与到被投资公司进行管理的权利。机构

投资者发觉价值被低估的公司就增持该公司的股票，然后对董事会加以

改组、发放红利，从而使机构投资者持有人获利。

2、外界干预

机构投资者还可以直接对公司董事会或经理层施加影响，使其意见

受到重视。例如，机构投资者可以通过其代表的代言人对公司重大决策

（如业务扩张多元化、购并、合资、开设分支机构、雇用会计师事务所表

明审计意见等）施加影响。

三、证券市场与把握权配置

（-）证券市场在把握权配置中的作用

把握权市场是以市场为依托而进行的产权交易，其本身也是一种资

本运动，它的运动必需借助于证券市场。证券市场的作用表现为：证券市

场的价值职能为把握权配置主体的价值评定奠定了基础；发达的资本市

场造就了把握权配置主体；资本市场上的投资多样化为把握权市场配置

供应了重要推动力。

（二）股票价格与公司业绩

股票价格取决于公司的盈利水平和风险状况，但从某一时期来看，股

票价格可能会背离其内在价值而大起大落。因此，公司应进行股票价值评

估，并与公司股票的市场价值进行比较：当股票市场价值小于估算的价

值，管理层需加强与市场沟通；当股票市场价值大于估算的价值，生疏上

的差距意味着公司是一个潜在被收购目标，需要改进对资产的管理来缩

小差距。

缩小生疏上的相反差距，可通过内部改进和外部改进来进行。内部

改进的关键是找出影响现金流量的价值驱动因素，并依据肯定管理程序

推行以此因素为基础的管理；外部改进包括资产剥离和寻求并购。

(三)公司并购

1、公司并购的概念

公司并购是指一个企业购买另一个企业的全部或部分资产或产杈，

从而影响、把握被收购的企业，以增加企业的竞争优势，实现企业经营

目标的行为。

2、公司并购的目的

(1)企业进展的动机。在激烈的市场竞争中，企业只有不断进展才

能生存下去。通常状况下企业既可以通过内部投资获得进展，也可以通过

并购获得进展，两者相比，并购方式的效率更高，其主要表现在以下几个

方面。

第一，并购可以节省时间。企业的经营与进展是处在一个动态的环境

之中的，在企业进展的同时，竞争对手也在谋求进展，因此，在进展过程

中必需把握好时机，尽可能抢在竞争对手之前猎取有利的地位。假如企业

采取内部投资的方式，将会受到项目的建设周期、资源的猎取以及配置方

面的限制，制约企业的进展速度。而通过并购的方式，企业可以在极短的

时间内将企业规模做大，提高竞争力量，将竞争对手击败。尤其是在进入

新行业的状况下，谁领先一步，谁就可以占有原材料、渠道、声誉等方面

的优势，在行业内快速建立领先优势。在这种状况下，假如通过内部投资

和渐渐进展，明显不行能满足竞争和进展的需要。因此，并购可以使企业

把握时机，赢得先机，获取竞争优势。

其次，并购可以降低行业进入壁垒和企业进展的风险。企业进入一个

新的行业会遇到各种各样的壁垒，包括资金、技术、渠道、顾客、阅历等，

这些壁垒不仅增加了企业进入这一行业的难度，而且提高了进入的成本

和风险。假如企业采用并购的方式，先把握该行业原有的一个企业，则可

以绕开这一系列的壁垒，实现在这一行业中的发展，这样可以使企业以较

低的成本和风险快速进入这一行业。

尤其是有的行业受到规模的限制，而企业进入这一行业必需达到肯

定的规模，这必将导致生产力量的过剩，引起其他企业的猛烈反抗，产品

价格可能会快速降低，假如需求不能相应地得到提高，该企业的进入将会

破坏这一行业的盈利力量。而通过并购的方式进入这一行业，不会导致生

产力量的大幅度扩张，从而爱护这一行业，使企业进入后有利可图。

第三，并购可以促进企业的跨国进展。目前，竞争全球化的格局

已基本形成，跨国进展已经成为经营的一个新趋势，企业进入国外的

新市场，面临着比国内新市场更多的困难。其主要包括：企业的经营管理

方式、经营环境的差别，政府法规的限制等。接受并购当地已有的一个企

业的方式进入市场，不但可以加快进入速度，而且可以利用原有企业的运

作系统、经营条件、管理资源等，使企业在今后的阶段能顺当进展。另外，

由于被并购的企业与进入国的经济紧密融为一体，不会对该国经济产生

太大的冲击，因此，政府的限制相对较少这有助于企业跨国的成功进展。

(2)发挥协同效应。并购后两个企业的协同效应主要体现在生产协

同，经营协同，财务协同，人才、技术协同。

第一，生产协同。企业并购后的生产协同主要通过工厂规模经济取

得。并购后，企业可以对原有企业之间的资产即规模进行调整，使其达到

最佳规模，降低生产成本；原有企业间相同的产品可以由特地的生产部门

进行生产，从而提高生产和设备的专业化，提高生产效率；原有企业间相

互连接的生产过程或工序，企业并购后可以加强生产的协作，使生产得以

顺畅进行，还可以降低中间环节的运输、储存成本。

其次，经营协同。经营协同可以通过企业的规模经济来实现。企业并

购后，管理机构和人员可以精简，使管理费用由更多的产品进行分担，从

而节省管理费用；原来企业的营销网络、营销活动可以进行合并，从而节

省营销费用；争辩与开发费用可以由更多的产品进行分担，从而可以快速

采用新技术，推出新产品。并购后，由于企业规模的扩大，还可以增加企

业抵挡风险的力量。

第三，财务协同。并购后的企业可以对资金统一调度，增加企业资金

的利用效果，由于规模和实力的扩大，企业筹资力量大大增加可以满足企

业进展过程中对资金的需求。另外，并购后的企业由于在会计上统一处

理，可以在企业中相互弥补产生的亏损，从而达到避税的效果。

第四，人才、技术协同。并购后，原有企业的人才、技术可以共享，

达到充分发挥人才、技术的作用，增加企业的竞争力的效果。尤其是一些

专有技术，企业通过其他方法很难获得，通过并购，猎取了对该企业的把

握，从而获得该项专利或技术，从而促进企业的进展。

（3）加强对市场的把握力量。在横向并购中，通过并购可以

猎取竞争对手的市场份额，快速扩大市场占有率，增加企业在市场上的

竞争力量。另外，由于削减了一个竞争对手，尤其是在市场竞争者不多

的状况下，可以提高议价的力量，因此企业可以以更低的价格猎取原材

料，以更高的价格向市场出售产品，从而扩大企业的盈利水平。

（4）猎取价值被低估的公司。在证券市场中，从理论上讲公

司的股票市价总额应当等同于公司的实际价值，但是由于环境、信息不

对称和将来的不确定性等方面的影响，上市公司的价值经常被低估。如

果企业管理者认为自己可以比原来的经营者做得更好，那么该企业可以

收购这家公司，通过对其经营猎取更多的收益，该企业也可以将目标公

司收购后重新出售，从而在短期内获得巨额收益。

3、公司并购成功的保证

为保证公司并购成功，应留意：并购双方业务要有肯定程度的相关性

和互补性：同时向两个企业的管理层实行细心设计的激励或奖惩制度，以

使并购产生效果，削减合并后调整带来的混乱现象。

成功并购的主要步骤：（1）并购前预备充分；（2）认真筛选被并购

企业；（3）充分评估被购企业（主要是风险评价）；（4）双方谈判；（5）

并购后加强一体化管理。

4、并购失败的主要缘由

并购失败的缘由主要包括：对市场估量过于乐观；对协同作用估计过

高；收购出价过高；并购后一体化不利。

（四）反接管

接管是指收购者通过在股票市场上购买目标公司股票的方式，在达

到控股后改换原来的管理层，获得对目标企业的把握权。公司内部的各种

把握和激励机制都未能有效发挥作用时，在股东抛售股票即“用脚投票〃

基础上形成的接管机制，将成为股东解决经理人代理问题的最终防线。

“接管〃作为一种公司治理机制的概念，公司把握权市场的基本前

提是公司管理效率和公司股票价格高度相关。换句话说，接管对管理者行

为的约束依靠于资本市场正确反映管理者表现的力量。假设这种相关关

系存在，没有公司价值最大化的意识的经理，将会在公司被第三方收购之

后遭到淘汰，收购者将会以高于公司市场价格、低于公司经营好时的公司

价值购买股票。因此，反接管就是公司为防备其他公司敌意收购而实行的

手段或策略。

在20世纪80年月美英等国消灭的敌意接管浪潮中，很多企业甚至

某些大型企业也面临着被接管的风险。为了应付这些敌意接管，这一时

期创造了很多接管防备策略，主要有以下几种。

1、毒丸方案

毒丸方案是美国有名的并购律师马丁•利普顿1982年创造的，其正

式名称为“股权摊簿反收购措施〃，最初的形式很简洁，就是目标公司向

一般股股东发行优先股，一旦公司被收购，股东持有的优先股就可以转换

为肯定数额的收购方股票。毒丸方案于1985年在美国特拉华法院被判决

合法化。在最常见的形式中，一旦未经认可的一方收购了目标公司一大笔

股份(一般是10%s20%的股份)时，毒丸方案就会启动，导致新股充斥

市场。一旦毒丸方案被触发，其他全部的股东都有机会以低价买进新股。

这样就大大地稀释了收购方的股权，继而使收购变得代价昂扬，从而达到

目标公司抵制收购的目的。美国有超过2000家公司拥有这种工具。

2、“焦土战术”

“焦土战术”是指目标公司在遇到收购攻击而无力反击时，所采取

的一种两败俱伤的做法。此法可谓“不得已而为之”，由于要消退

掉企业中最有价值的部分，即对公司的资产、业务和财务进行调整和再组

合，以使公司原有“价值”和吸引力不复存在，进而打消并购者的爱好。

它的常用做法主要有两种：一是售卖“冠珠”，二是虚胖战术。

(1)售卖“冠珠”O所谓冠珠，是“皇冠上的珠宝”的简称，英文

为。在西方的并购行为里，人们习惯性地把一个公司里富有吸引力和具收

购价值的部分称为“冠珠〃。它可能是某个子公司、分公司或某个部门，

也可能是某项资产，一种营业许可或业务，还可能是一种技术隐秘、专利

权或关键人才，更可能是这些项目的组合。售卖冠珠就是将冠珠售卖或抵

押出去，以达到消退收购诱因、粉碎收购者初衷的目的。

(2)虚胖战术。一个公司，假如财务状况好，资产质量高，业务结

构又合理，那么它就具有相当的吸引力，往往会诱发收购行动。在这种状

况下，一旦遭到收购攻击，它往往采用虚胖战术，作为反收购的策略。其

做法有多种，或者是购置大量资产，该种资产多半与经营无关或盈利力量

差，令公司包狱沉重，资产质量下降；或者是大量增加公司负债，以恶化

财务状况，加大经营风险；或者做一些长时间才能见效的投资，使公司在

短时间内资产收益率大减。全部这些，使公司从精干变得脏肿，假如进行

收购，买方将不堪其负累。这犹如苗条迷人的姑娘，陡然虚胖起来，原有

的魅力消逝殆尽，追求者只好望而却步。

3、“金色降落伞〃

“金色降落伞，是依据聘用合同中公司把握权变动条款对高层管理

人员进行补偿的规定，最早产生在美国。“金色”意指补偿丰厚，“降落

伞”意指高管可规避公司把握权变动带来的冲击而实现平稳过渡。这种

让收购者“大出血”的策略，属于反收购的“毒丸计戈之一。其原理可

扩大适用到经营者各种缘由的退职补偿。

“金色降落伞”在西方国家主要应用在收购兼并中对被解雇的高层

管理人员的补偿，在我国则主要想让其在解决我国企业的元老历史贡献

的遗留问题上发挥作用。“金色降落伞〃方案的运用大多则是为了让员工

年纪大了以后，不用“诞而走险”，消灭“59岁现象”，而制定这种制度

来消退或弥补企业高层管理人员退休前后物质利益和心理角色的巨大落

差。“降落伞”通常分金、银、锡3种，对高级管理者为金色降落伞，对

于中层管理者为银色降落伞，对于一般员工为锡色降落伞。山东阿胶集团

就成功实行了“金色降落伞〃方案，把部分参与创业但已不能适应企业

进展要求的高层领导人员进行了妥当的安排，达到了企业和个人的双赢。

4、白衣骑士

当公司成为其他企业的并购目标后（一般为恶意收购），公司的管理

层为阻碍恶意接管的发生，会查找一家“友好”公司进行合并，而这家

“友好”公司被称为“白衣骑士”。一般来说，受到管理层支持的“白衣

骑士”的收购行动成功可能性很大，并且公司的管理者在取得机构投资

者的支持下，甚至可以自己成为“白衣骑士”，实行管理层收购。

四、监督机制

（一）监督机制的概念

监督机制是指公司的利益相关者针对公司经营者的经营成果、经营

行为或决策所进行的一系列客观而准时的审核、监察与督导的行动。公司

内部权力的分立与制衡原理是设计和支配公司内部监督机制的一般原理。

公司内部的监督机制包括股东大会和董事会对经理人员的监督和制约，

也包括它们之间权力的相互制衡与监督。

（二）公司内部监督机制的设计原理

现代公司作为全部权与把握权分别的典型企业组织形式，其最大特

点就是公司财产的原始全部者远离对公司经营者的把握。

为了爱护全部者的利益，现代公司以法律的形式确立了一套权力分

立与制衡的法人治理结构，这种权力的相互制衡实际上是权力的相互监

督。公司内部权力的分立、监督与制衡原理主要应当包括以下几个方

面。

首先，由于全部权与把握权的分别，作为财产的最终全部者的股东

不能直接从事公司经营管理。股东远离公司的直接治理而又不能不关怀

公司经营绩效，作为出资者表达其意志的公司权力机关一一股东大会的

成立旨在对公司管理层进行约束与监督，确保股东利益。

其次，股东大会在保留重大方针政策决策权的同时，将其他决策权交

由股东大会选举产生的董事组成的董事会行使，这样公司治理权力消灭

第一次分工。董事会在公司治理结构中权力巨大，对内是决策者和指挥

者，对外是公司的代表和权力象征。当董事会将公司具体经营业务和行政

管理交其聘任的经理人员负责时，董事会作为经营者的权力消灭了分别，

公司权力消灭了其次次分工。董事会为了保证其决策的贯彻，必定对经理

人员进行约束与监督（包括罢免经理人员），防止其行为损害和偏离公司

的经营方向。

最终，尽管董事会拥有任免经理层的权力，但经理层的权力一旦形

成，可能会事实上把握董事会甚至任命自己为董事长或CEO。此外，还可

能存在董事与经理人员合谋的道德风险问题。因此有些公司成立了出资

者代表的专职监督机关一监事会，以便对公司董事会和经理层进行全面

的、独立的和强有力的监督。

（三）公司内部监督机制的主要内容

1、股东与股东大会的监督机制

(1)股东的监督。股东的监督表现为“用手投票〃和“用脚投票〃两

种形式。用手投票，即在股东大会上通过投票拒绝董事会的提案或其他决

议案，或者通过决议替换不称职的或者对现有亏损担当责任的董事会成

员，从而促使经理层人员的更换。用脚投票，即在预期收益下降时，通过

股票市场或其他方式抛售或者转让股票。

股东的监督具有明显的局限性：一方面，股东的极端分散性使得众多

中小股东的个人投票微不足道，任凭大股东操纵董事会；另一方面，由于

众多小股东从证券市场猎取信息成本昂扬，他们往往对公司经营及财务

报告不够关怀，“用脚投票”时往往带有很大的盲目性。

(2)股东大会的监督。股东大会是公司的最高权力机构，股东大会

的监督是公司最高权力机构的监督，理论上说具有最高的权威性和最大

的约束性。但是，股东大会不是常设机关，其监督权的行使往往交给专事

监督职能的监事会或者部分地交给董事会，仅保留对公司经营结果的审

查权和打算权。

具体地说，股东大会对公司经营活动及董事、经理的监督表现为：选

举和罢免公司的董事和监事；对玩忽职守、未能尽到受托责任的董事提起

诉讼；对公司董事会经理人员的经营活动及有关的账目文件具有阅览机

以了解和监督公司的经营，此即知情权和监察权；通过公司的监事会对董

事会和经理层进行监督。

2、董事会的监督机制

董事会和股东大会在职权上的关系，实际上是代理与被代理、被托付

与托付关系。董事会是公司的权力常设机构，而股东大会只是在特定时间

召开，也就是说，股东大会只有在特定时间才会行使权力。股东大会托付

董事会对公司进行管理，董事会托付经理、副经理等具体执行公司日常管

理事务。董事会所做的决议必需符合股东大会决议，如有冲突，要以股东

大会决议为准。股东大会可以拒绝董事会决议，直至改组、解散董事会。

董事会的监督表现为董事会对经理层的监督。董事会对经理层的监

督表现为一种制衡关系，其通过行使聘任或者解雇经理层人员、制订重大

和长期战略来约束经理层人员的行为，以监督其决议是否得到贯彻执行

以及经理人员是否称职。

但由于董事只是股东的受托人，有些董事本身是股东，而有些董事不

是股东，而且由于董事会和经理人员共享经营权，因此可能存在董事人员

偷懒，或与经理人员合谋损害股东利益等问题。因此，董事会对经理的监

督是有限度的。

3、监事会的监督机制

监事会是公司专事监督职能的机构，监事会对股东大会负责，以出资

人代表的身份行使监督权。监事会以董事会和经理层人员为监督对象。监

事会可以进行会计监督和业务监督，可以进行事前、事中和事后监督。多

数国家的公司法规定，监事会列席董事会议，以便了解决策状况，同时对

业务活动进行全面的监督。

一般认为，监事会的监督机制具体表现在：通知经营管理机构停止违

法或越权行为；随时调查公司的财务状况，审查文件账册，并有杈要求董

事会供应状况；审核董事会编制的供应应股东大会的各种报表，并把审核

意见向股东大会报告；当监事会认为有必要时，一般是在公司消灭重大问

题时，可以提议召开股东大会。

从理论上说（也有国家在立法上如此规定），在消灭特殊状况下，

监事会有代表公司的权力，如当公司与董事之间发生诉讼时，除法律另

有规定外，由监事会代表公司作为诉讼一方处理有关法律事宜；当董事

自己或者他人与本公司有交涉时，由监事会代表公司与董事进行交涉；

当监事调查公司业务和财务状况及审核账册报表时，代表公司托付律

师、会计师等中介机构，所发生的费用由公司担当。

五、信息披露机制

（一）信息披露制度的起源

信息披露制度也称公示制度、公开披露制度、信息公开制度，是上市

公司为保障投资者利益、接受社会公众的监督而依照法律规定必须将其

自身的财务变化、经营状况等信息和资料向证券管理部门和证券交易所

报告，并向社会公开或公告，以便使投资者充分了解状况的制度。它既包

括发行前的披露，也包括上市后的持续信息公开，它主要由招股说明书制

度、定期报告制度和临时报告制度组成。

上市公司信息披露制度是证券市场进展到肯定阶段，相互联系、相互

作用的证券市场特性与上市公司特性在证券法律制度上的反映。世界各

国证券立法无不将上市公司的各种信息披露作为法律法规的重要内容，

信息披露制度源于英国和美国。

英国的“南海泡沫大事〃导致了1720年“诈欺防止法案”的出台，

而后1844年英国合股公司法中关于“招股说明书”的规定，首次确立了

强制性信息披露原则。但是，当今世界信息披露制度最完善、最成熟的立

法在美国。它关于信息披露的要求最初源于1911年堪萨斯州的《蓝天法力

1929年华尔街证券市场的大阵痛，以及阵痛前的非法投机、欺诈与操纵

行为，促使了美国联邦政府1933年的《证券法》和1934年的《证券交易

法》的颁布。在1933年的《证券法》中美国首次规定实行财务公开制度，

这被认为是世界上最早的信息披露制度。

（二）信息披露在公司治理中的作用

自愿的信息披露被定为规定的最低限度之上的任何信息披露。改进

信息披露会带来透亮度的改善，而透亮度则是全球

公司治理改革的最重要目的之一。

1、信息披露在公司治理中的基本作用

信息披露在公司治理中的基本作用为：提高和改进信息披露，可以使

公司向股东供应更有价值的信息，削减信息不对称，从而有效节约代理成

本。没有结构化的信息披露体系，尤其是财务报告，股东很难得到所投资

的公司牢靠的信息。这种信息不对称导致了道德风险和逆向选择问题。只

要能够保证公司相关信息被充分披露，股东就可以很好地监督公司的管

理。会计和审计部门是运作良好的公司治理体系的基本要素。在公司治理

中，会计信息披露是监管公司与管理层契约的核心，成为约束管理层行为

的必要手段。

2、信息披露对公司治理作用机制

财务会计信息挂念股东监督和把握公司管理层的作用机制，是通过

公司绩效和管理层薪酬的直接联系实现的。代理理论指出，削减代理问题

的一种方法是要求股东以及其他资金供应者与公司管理层签订明确（或

隐含）的契约，管理层按要求披露契约履行状况的相关信息，从而使股东

能够评估管理层利用公司资源为股东及其他资金供应者利益服务的程度

进而实现监管作用。

（三）信息披露制度的特征

从信息披露制度的主体上看，它是以发行人为主线、由多方主体共同

参与的制度。从各主体在信息披露制度中所起的作用和其的地位看，大体

分为四类：第一类是证券市场监管机构和政府有关部门，他们是信息披露

的重要主体，所发布的信息往往是有关证券市场的大政方针；其次类是证

券发行人，他们是信息披露的一般主体，依法担当披露义务，是证券市场

信息的主要披露人；第三类是证券市场的投资者，他们是信息披露的特定

主体，一般没有信息披露的义务，只有在特定状况下，它们才履行披露义

务；第四类是其他机构，如股票交易场所等自律组织、各类证券中介机

构，它们是制定一些市场交易规则，有时也发布极为重要的信息，如交易

制度的改革等，因此也应按照有关规定履行相应的职责。

（四）信息披露制度的基本原则

信息披露的基本原则主要包括以下几个方面。

1、真实、精确、完整原则

真实、精确和完整主要指的是信息披露的内容。真实性是

信息披露的首要原则，真实性要求发行人披露的信息必需是客观真实的，

而且披露的信息必需与客观发生的事实相全都，发行人要确保所披露的

重要大事和财务会计资料有充分的依据。完整性原则又称充分性原则，要

求所披露的信息在数量上和性质上能够保证投资者形成足够的投资推断

意识。精确性原则要求发行人披露信息必需精确表

达其含义，所引用的财务报告、盈利猜测报告应由具有证券期货相关业务

资格的会计师事务所审计或审核，引用的数据应当供应资料来源，事实

应充分、客观、公正，信息披露文件不得刊载任何有庆贺性、广告性和恭

维性的词句。

2、准时原则

准时原则又称时效性原则，包括两个方面：一是定期报告的法定期间

不能超越；二是重要事实的准时报告制度，当原有信息发生实质性变化

时，信息披露责任主体应准时更改和补充，使投资者获得最新真实有效的

信息。任何信息都存在时效性问题，不同的信息披露遵循不同的时间规

*

早。

3、风险揭示原则

发行人在公开招股说明书、债券募集方法、上市公告书、持续信息披

露过程中，应在有关部分简要披露发行人及其所属行业、市场竞争和盈利

等方面的现状及前景，并向投资者简述相关的风险。

4、爱护商业隐秘原则

商业隐秘是指不为公众所知悉、能为权利人带来经济利益、具有有用

性并经权利人采取保密措施的技术信息和阅历信息。由于商业秘密等特

殊缘由致使某些信息的确不便披露的，发行人可向中国证监会申请豁免。

内幕信息在公开披露前属于商业隐秘，应到受到爱护。发行人信息公开

前，任何当事人不得违反规定泄露有关的信息，或利用这些信息谋取不正

值利益。商业隐秘不受信息披露真实性、精确性、完整性和准

时性原则的约束。

（五）信息披露的内容

依据中国证券监督管理委员会2006年颁布的《上市公司信息披露管

理方法》的规定，信息披露文件主要包括招股说明书、募集说明书、上

市公告书、定期报告和临时报告等。其中，定期报告包括年度报告、中

期报告和季度报告。临时报告主要为发生可能对上市公司证券及其衍生

品种交易价格产生较大影响的重大大事，投资者尚未得知址，上市公司

应当马上披露，说明大事的起因、目前的状态和可能产生的影响。重大

大事包括：（1）公司的经营方针和经营范围的重大变化；（2）公司的重大

投资行为和重大的购置财产的打算；（3）公司订立重要合同，可能对公司

的资产、负债、权益和经营成果产生重要影响；（4）公司发生重大债务和

未能清偿到期重大债务的违约状况，或者发生大额赔偿责任；(5)公司发

生重大亏损或者重大损失；

(6)公司生产经营的外部条件发生的重大变化；(7)公司的董事、三分之

一以上监事或者经理发生变动；董事长或者经理无法履行职责；(8)

持有公司5%以上股份的股东或者实际把握人，其持有股份或者把握公

司的状况发生较大变化；(9)公司减资、合并、分立、解散及申请破

产的打算；或者依法进入破产程序、被责令关闭；(10)涉及公司的重

大诉讼、仲裁，股东大会、董事会决议被依法撤销或者宣告无效；

(11)公司涉嫌违法违规被有权机关调查，或者受到刑事处罚、重大行

政惩罚；公司董事、监事、高级管理人员涉嫌违法违纪被有权机关调查

或者实行强制措施；(12)新公布的法律、法规、规章、行业政策可能

对公司产生重大影响；(13)董事会就发行新股或者其他再融资方案、

股权激励方案形成相关决议；(14)法院裁决禁止控股股东转让其所持

股份；任一股东所持公司5%以上股份被质押、冻结、司法拍卖、托

管、设定信托或者被依法限制表决权；(15)主要资产被查封、扣押、

冻结或者被抵押、质押；(16)主要或者全部业务陷入停顿；(17)对

外供应重大担保；(18)获得大额政府补贴等可能对公司资产、负债、

权益或者经营成果产生重大影响的额外收益；(19)变更会计政策、会

计估量；(20)因前期已披露的信息存在差错、未按规定披露或者虚假

记载，被有关机关责令改正或者经董事会打算进行更正；(21)中国证

监会规定的其他情形。

六、内部环境如何发挥作用

内部环境经常被称为公司治理的一部分，并且被视为是将那不同的

相关活动维系在一起的“胶水”。或许你正在某种环境中工作，已

经识别出无法很好开展工作的有关活动。例如，一个部门可能急需某种

产品，但无法马上得到，由于在适当的采购方案文书完成审批之前，选

购部门不能订购相关产品。

我们举一个简洁的例子来说明内部环境是如何为保证全部团队在一

起工作并为完成组织使命供应基础的。案例中是一个零售组织典型的商

业循环。该组织采购商品用于销售；选购的商品销售给客户；开发票给客

户；然后回收资金。收回的资金再次被用于重复这样的循环周期。

内部环境有助于保证为相关的但又各自不同的活动建立重叠的控制

目标。例如，某一重叠的把握目标包括为销售给客户的全部物品开动身

票，并且不再选购那些客户不需要的物品。

七、有效内部环境的属性

组织的董事会和执行管理层构建把握环境。不过需要说明的是没有

一个确定正确的内部环境，但存在有效的内部环境属性。这些属性可以接

受很多不同的方法得到执行。有些属性是共同的，但是大部分属性将依据

组织状况而选择不同的实施方法。

一个有效的内部环境的属性主要包括以下内容。

1、行为守则政策几乎全部组织都承认制定行为守则政策的必要

性。

行为守则政策是指管理层对行为的定义，全部员工，包括执行管理层

应当证明履行了他们的日常职责。

2、企业的价值观

公司确定的愿景是组织目标的抱负化表述。例如Alibaba的愿景为

“旨在构建将来的商务生态系统。我们的愿景是让客户相见、工作和生活

在阿里巴巴，并持续进展最少102年”。在实现愿景方面，公司需要建立

其期望融合到操作程序中的价值观。例如，阿里巴巴集团的6个价值观对

于我们如何经营业务、招揽人才、考核员工以及打算员工酬劳等方面具有

指导性作用，具体包括如下内容。

(1)客户第一：客户是衣食父母。

(2)团队合作：共享共担，平凡人做非凡事。

(3)拥抱变化：迎接变化，勇于创新。

(4)诚信：诚恳正直，言行坦荡。

(5)激情：乐观向上，永不言弃。

(6)敬业：专业执着，精益求精。

这些价值观需要被融合到执行工作和制定决策中去。例如阿里巴巴以

客户第一为目标，马云在2014年赴美上市前向员工发布邮件，上市后仍

坚持客户第一，员工其次，股东第三的原则。

3、首席执行官成为楷模

组织的高级职员应当以言传身教的方式教育全部员工遵守行为法贝!I。

对“首席执行官成为楷模〃最好的描述是首席执行官必需“言行全都”。

换句话说，假如首席执行官期望员工在公务旅行中遵守财务的限制性规

定，例如，出差乘坐飞机的二等舱，那么除非有一个可以不这样做的商务

理由，否则，首席执行官应当遵守规定。假如首席执行官期望公司中的每

个员工依据内部把握的原则接受培训，那么，首席执行官也应当参与此类

培训。假如首席执行官想要成为一个楷模他必需以自身的表现和态度告

知组织内全部员工应当怎么做。

4、组织结构(职责分别)

董事会和高级管理层必需设定组织的结构，并进行适当的职责分离，

以便能以高效和便捷的方式完成组织的使命。尽管不存在应用于全部组

织的“正确〃组织结构，然而，在COSO内部把握整合框架中所包含的指

南供应了被认为是好的组织结构的指引。

该指南的描述如下：组织结构应当既不能太简洁，以至于无法适当地

监督企业的活动，也不能太简单，以至于禁止必要的信息流。主管人员应

当完全了解他们的把握责任，并且具有与他们职务相匹配的阅历和学问。

有效组织的五个特征包括以下几方面。

(1)整个组织结构应当是有力量供应管理其活动所必需的信息流；

(2)应当界定主要经理们的职责和他们对这些职责的理解；

(3)报告关系是适当的；

(4)应当依据变化的状况对组织结构做出修正；

(5)在管理和监督力量方面，有足够的娴熟技工执行组织的各

项活动。

5、人员的胜任力量

全部的内部把握都是针对“人”这一特殊要素而设立和实施的，再

好的制度也必需有人去执行，可以说，人员的品德和素养是内部控制效

果的一个打算性因素。因此，人的品德和力量是打算性的内部环境因

素。另外，员工的品德与力量既是打算性的内部环境因素，直接影响着

内部把握其他要素的建设和运行；也是根本性的内部环境因素，影响着

其他把握环境因素的优劣。企业没有德才兼备的决策人员，就不行能制

定出科学合理的进展战略；没有德才兼备的治理人员特殊是独立董事，

治理层就不行能有效地履行对内部把握的治理、指导和监督职责；没有

德才兼备的管理人员特殊是高级管理人员，管理层就不行能有合理的管

理理念和经营风格。在企业的各类人员中，董事和高级管理人员的品德

和力量格外重要，它不仅直接影响治理层对内部把握监督与指导职责的

履行，管理层对企业经营管理“基调”的设定，而且影响到他们对其他

员工的聘请、任用、考核，从而影响其他员工的品德与力量。员工的品

德是企业的重要资源。COSO(1992)框架认为“经营良好的企业的管理人

员已越来越接受‘道德是值得的'的观点一一道德行为是一项很好的业

务”。员工品德影响着内部控制其他构成要素的设计、执行和监控。

“内部把握的有效性不行能脱离建立、执行和监控它们的人员的诚信和

道德价值观。”

6、其他方面

很多因素都会影响内部环境有效性，除了行为守则政策、企业的价值

观、首席执行官成为楷模等属性之外，还包括职责与权力的特殊

委派和沟通、一般授权与责任制、内部审计、资产爱护和规定的流程等。

八、人力资源

企业的人力资源是指企业为组织生产经营活动而录（任）用的各种人

员，包括董事、监事、高级管理人员和全体员工。而内部把握的实施主体

包括董事会、监事会、经理层和全体员工，涵盖了企业几乎全部的内部人

员。因此，人力资源把握水平的凹凸将直接影响到企业内部环境的质量。

《企业内部把握基本规范》第十六条要求企业应当制定和实施有利

于企业可持续进展的人力资源政策。人力资源政策应当包括员工的聘用、

培训、辞退和辞职，员工的薪酬、考核、晋升与奖惩，关键岗位员工的强

制休假制度和定期岗位轮换制度，把握国家隐秘或重要商业隐秘的员工

离岗的限制性规定，以及有关人力资源管理的其他政策。

企业应当重视人力资源建设，依据进展战略，结合人力资源现状和将

来需求，建立人力资源进展目标，制订人力资源总体规划和力量框架体

系，优化人力资源整体布局，明确人力资源的引进、开发、使用、培育、

考核、激励、退出等管理要求，实现人力资源的合理配置，全面提升企业

核心竞争力。

（一）人力资源管理操作流程

为了加强人力资源的内部把握，充分调动整体团队的乐观性、主动性

和制造性，全面提升企业的核心竞争力，企业一般可以依据人力资源管理

操作流程分为人力资源引进与开发、人力资源的使用与退出和人力资源

的评估与信息披露3个方面。

1、人力资源的引进与开发

首先，企业应当依据人力资源总体规划，结合生产经营实际需求，制

订年度人力资源需求方案，完善人力资源引进制度，规范工作流程，依据

方案、制度和程序组织人力资源引进工作；其次，依据人力资源力量框架

要求，明确各岗位的职责权限、任职条件和工作要求，通过公开聘请等多

种方式选聘优秀人才；再次，企业应当建立严格的录用审批制度，对应聘

人员进行严格的筛选并录用，在选聘人员之后，与其依法签订劳动合同；

最终，对员工进行定期的培训与教育，提高员工的素养和技能。

2、人力资源的使用与退出

企业应建立完善的激励约束机制，设置科学的业绩考核指标体系，对

各级管理人员和全体员工进行严格考核与评价，以此作为确定员工薪酬、

职级调整和解除劳动合同等的重要依据，确保整个团队处于持续优化状

o

3、人力资源的评估与信息披露

企业应当定期对年度人力资源方案执行状况进行评估，总结人力资

源管理阅历，分析存在的主要缺陷和不足，完善人力资源政策，促进企业

整体团队布满活力和生气。企业应当依法披露报告期末在职员工数量、专

业构成、教育程度等信息，以适当的形式披露人力资源政策可能存在的重

大风险因素及其应对措施。

(二)人力资源的主要风险

企业应当明确人力资源面临的主要风险，以及这些风险可能导致的

后果。

(1)人力资源缺乏或过剩、结构不合理、开发机制不健全，导

致企业进展战略可能难以实现。

(2)人力资源激励约束制度不合理、关键岗位人员管理不完善，

导致人才流失、经营效率低下。

(3)人力资源退出机制不当，导致法律诉讼或企业声誉受损。

(三)人力资源风险的应对措施

针对上述风险及影响，企业采取的应对措施包括以下几个方面。

(1)企业应当依据人力资源总体规划，结合生产经营实际需要，制

订年度人力资源需求方案。也就是说，人力资源要符合进展战略需要，符

合生产经营对人力资源的需求，尽可能做到“不缺人手，也不养闲人〃O

(2)企业应当依据人力资源力量框架要求，明确各岗位的职责

权限、任职条件和工作要求，通过公开聘请、竞争上岗等多种方式选聘

优秀人才。这项要求实际上意在强调企业要选合适的人，要按公开、严格

的程序去选人，防止人情聘请、暗箱操作。

(3)企业确定选聘人员后，应当依法签订劳动合同，建立劳动用

工关系：已选聘人员要进行试用和岗前培训，试用期满考核合格后，方

可正式上岗。

(4)企业应当建立和完善人力资源的激励约束机制，设置科学的

业绩考核指标体系，对各级管理人员和全体员工进行严格考核与评价，

并制定与业绩考核挂钩的薪酬制度。如何留住引进来的优秀人才，对企

业至关重要。

(5)企业应当建立、健全员工退出(辞职、解除劳动合同、退休

等)机制，明确退出的条件和程序，确保员工退出机制得到有效实施。

只有退出机制健全，退出条件和程序清楚，才能够防范和化解当前企业

人力资源退出方面存在的诸多问题，使企业人力资源管理步入良性循环

的轨道。

九、进展战略

企业进展战略是指企业在对现实状况和将来趋势进行综合分析和科

学猜测的基础上，制订并实施的长远进展目标与战略规划。制订明确、稳

定、符合实际的进展战略可以防止公司盲目进展、过度扩张或进展滞后。

企业作为市场经济的主体，要想求得长期生存和持续发展，关键在于制订

并有效实施适应外部环境变化和自身实际状况的发展战略。进展战略主

要是由企业的最高层制订，经过战略议题分析，集团战略制订，事业部战

略制订，战略质询、审批、公布再到战略实施和最终的反馈把握，每一个

环节都由战略制订者依据企业自身的情

况客观地分析制订。企业还应针对战略实施过程进行动态监控与报告，

并建立、健全战略评估制度。

一个现代企业，假如没有明确的进展战略，就不行能在当今激烈的市

场竞争和国际化浪潮冲击下求得长远进展。

(-)进展战略阶段

为了加强对企业进展战略规划的内部把握，明确进展战略的整个流

程，企业可以将进展战略规划的程序大致划分为战略制订.、战略实施两个

大的阶段，其中战略实施中包含了实施后的战略评估与调整。进展战略是

公司围绕主经营业务，在对现实状况和将来形势进行综合分析和科学猜

测的基础上，制订并实施的具有长期性和根本性的进展目标与战略规划。

1、战略制定阶段

一个正确的战略形成需要企业先提出一个合理的战略目标。企业应

当在充分调查争辩、科学分析猜测和广泛征求意见的基础上制订发展目

标。企业在制订进展目标的过程中，应当综合考虑宏观经济政策、国内外

市场需求变化、技术进展趋势、行业及竞争对手状况、可利用资源水平和

自身优势与劣势等影响因素。依据上述因素以及企业管理层人员的阅历

和专业学问拟定出一个合理的战略目标。

企业应当依据进展目标制订战略规划。战略规划应当明确进展的阶

段性和进展程度，确定每个进展阶段具体目标、工作任务和实施路径。也

就是说，战略对于企业的指导是一个过程，而不是企业一下子就能达到战

略所要求的目标。所以这个过程需要一个完整、明确的规戈IJ。

企业应当在董事会下设立战略委员会，或指定特地机构负责进展战

略管理工作，履行相应职责。战略委员会成员应当具有较强的综合素养和

实践阅历，其任职资格应当符合有关法律法规的规定。

董事会应当严格审议战略委员会提交的进展战略方案，如发觉重大

问题，应责成战略委员会对方案进行调整。调整后的方案重新审议，直至

通过，并上报股东大会。最终经由股东大会批准实施。

2、战略实施阶段

企业应当依据进展战略，制订年度工作方案，编制全面预算，将年度

目标分解落实；同时，完善进展战略管理制度，确保进展战略有效实施。

企业应当重视进展战略的宣扬工作，通过内部各层级会议和教育培

训等有效方式，将进展战略及其分降落实状况传递到内部各管理层级和

全体员工。让全体员工接受、认可，甚至形成一种企业文化。

由于经济形势、产业政策、技术进步、行业状况以及不行抗力等因素

发生重大变化，需要对进展战略做出调整的，应当依据规定权限和程序调

整进展战略。

(二)进展战略的主要风险

企业应当明确进展战略面临的主要风险，以及这些风险可能导致的

后果。

(1)缺乏明确的进展战略或进展战略实施不到位，导致企业盲

目进展，难以形成竞争优势，丢失进展机遇和动力。

(2)进展战略过于激进，脱离企业实际力量或偏离主业，导致

企业过度扩张、经营失控甚至失败。

(3)进展战略频繁变动，导致企业资源严峻铺张，最终危及企

业的生存和持续进展。

(三)进展战略风险的应对措施

针对上述风险及影响，企业采取的应对措施包括以下几方面的内容。

(1)企业健全组织机构，在董事会下设立战略委员会，或指定专门

机构负责进展战略管理工作。同时，对战略委员会的成员素养、工作规范

也提出相应要求。

(2)应在充分调查争辩、科学分析猜测和广泛征求意见的基础

上制定进展目标，而不是靠拍脑袋，盲目制定进展战略。在制定目标过

程中，应综合考虑宏观经济政策、国内外市场需求变化、技术进展趋势、

行业及竞争对手状况、可利用资源水平和自身优势与劣势等影

响因素。

(3)强调战略规划应当依据进展目标制定，明确进展的阶段性

和进展程度，确定每个进展阶段的具体目标、工作任务和实施路径。

(4)董事会从全局性、长期性和可行性等维度，严格审议战略

委员会提交的进展战略方案，之后再报经股东(大)会批准实施

(5)从抓实施的角度，要求企业依据进展战略，制订年度工作

计戈I,编制全面预算，将年度目标分解、落实，以确保进展战略的有效实

施。

(6)设立进展战略后实施评估制度，要求战略委员会加强对进

展战略实施状况的监控，定期收集和分析相关信息。对发觉明显偏离发

展战略的状况，要求准时报告；确需对进展战略做出调整，企业要遵循规

定的权限和程序调整进展战略。

十、运营分析把握

我国《企业内部把握基本规范》第三十四条规定：运营分析把握要求

企业建立运营状况分析制度，经理层应当综合运用生产、购销、投资、财

务等方面的信息，通过因素分析、对比分析、趋势分析等方法，定期开展

运营状况分析，发觉存在的问题，准时查明缘由并加以改进。

企业在经营的过程中，运营分析是格外重要的，可以随时了解企业的

经营状况，避开盲目行为。对于存在问题的方面，通过运营分析可以准时

发觉问题，并调整方向或采取补救措施；对于比较抱负的方面，通过运营

分析可以推断是否极大地发挥了企业的现有条件和优势，是否存在对企

业更有利的措施。

运营分析把握制度应明确规定运营分析的内容、方法、程序等方面，

其具体要点有以下几个方面。

（一）明确分析对象

运营状况包含的内容格外丰富，它是对企业各种状况的综合概括，

包括筹资力量、偿债力量、营运力量、盈利力量、进展力量等。企业在

分析运营状况之前，应明确具体的分析对象，对于不同时期不同的分析

目的，其分析对象也应有所差别。当企业的经营活动或者外部经营环境

的变化涉及某运营指标时，该指标通常应作为分析的重点对象。

1、筹资力量

筹资力量是企业筹集生产经营所需资金的力量。广义的筹资力量包

括企业内部筹资力量和企业外部筹资力量。企业内部筹资力量主要来源

于企业留存收益，取决于企业的获利水平。外部筹资按筹集资金的性质

可分为债务筹资和权益筹资。外部筹资主要来源于金融机构、证券市

场、商业信用、租赁市场等。外部筹资力量取决于企业的综合状况，包

括资产状况、信用状况、公关力量、盈利力量、进展趋势和潜力等因

素，另外还取决于市场资金的供求状况、证券市场的行情等外部因素。

2、偿债力量

偿债力量是指企业偿还到期债务的力量。偿债力量包括短期偿债力

量和长期偿债力量。短期偿债力量是指企业流淌资产对流淌负债及址足

额偿还的保证程度，是衡量企业当前财务力量，特殊是流淌资产变现力

量的重要指标。企业短期偿债力量的衡量指标主要有流淌比率、速度比

率和现金负债率等。长期偿债力量是指企业偿还一年以上债务的力量，

与企业的盈利力量、资产结构有格外亲密的关系。对于企业的长期债权

人和全部者来说，他们更关怀的是企业的长期偿债能力。反映长期偿债

力量的比率有资产负债率、权益乘数、产权比率、利息保障倍数等。

3、营运力量

营运力量反映企业资产的利用效率。其实质是要以尽可能少的资产占

用，在尽可能短的时间内周转，生产尽可能多的产品，制造尽可能多的营

业收入。因此，企业的营运力量是影响企业财务状况稳定与否和获利力量

强弱的关键。营运力量分析主要通过对资产效率的分析来反映一个企业

的资产管理水平和资产周转状况。企业的营运力量分析，实际上就是分析

企业资源运用的效率，通常主要是从企业资金使用角度来进行的，因此有

人也称之为资产管理效率分析。常用的分析指标包括总资产周转率、流淌

资产周转率、固定资产周转率、存货周转率、应收账款周转率等，利用这

些指标可以分析出企业对这些可利用资产的使用效果。

4、盈利力量

盈利力量是指企业利用各种经济资源赚取利润的力量。它是企业的重

要经营目标，是企业生存和进展的物质基础，它关系到企业的所有利益相

关者。通常盈利力量也有广义和狭义之分。狭义的盈利力量通常仅指企业

的经营获利水平，即来自于销售产品或供应劳务的能力；而广义的盈利力

量包括企业的资本运作力量。经营获利水平是指企业的销售水平和生产

水平。销售水平又取决于销售量水平和销售价格水平。影响销售量水平和

销售价格水平的因素有企业的市场营销能力、整个市场的供需状况、整个

社会货币资金的供需状况等。生产水平取决于产量和成本。产量取决于企

业的生产力量。企业的资本运作水平取决于企业对资本市场的洞察力、决

策力量以及整个资本市场的状况。企业可以使用内含酬劳率、净现值、会

计收益率、投资回收期等指标来分析资本运作水平。

5、进展力量

企业的进展力量也称企业的成长性，它是企业通过自身的生产经营

活动不断扩大积累而形成的进展潜能。企业能否健康进展取决于多种因

素，包括外部经营环境、企业内在素养及资源条件等。衡量企业进展力量

的核心是企业价值增长率。通常用净收益增长率来近似地描述企业价值

的增长，并将其作为企业进展力量分析的重要指标。另外，营业收入增长

率、资产保值增值率、资本积累率、总资产增长率、营业利润增长率、技

术投入比率等均可作为评价进展力量的指标。

（二）收集充分的信息

在进行运营状况分析时，应充分收集与分析对象相关的信息。这些信

息既包括企业内部的也包括企业外部的，既包括财务的也包括非财务的，

既包括数据型的又包括非数据型的等。在收集信息的过程中，应坚持精确

性、全面性和准时