公司（企业）生产作业控制计划

眼镜镜片公司

消费作业把握方案

项目

第一章消费作业把握4

一、企业综合分析4

二、企业战略的实施6

三、企业运营决策的概念和类型13

四、企业运营决策的流程15

五、丰田消费方式和看板管理系统17

六、MRP,MRPII和ERP.........................................................................................35

七、消费方案的含义与目的48

八、消费力量54

九、在制品把握59

十、库存把握64

其次章项目基本状况70

一、项目概况70

二、结论分析70

第三章公司概况74

一、公司基本信息74

二、公司次要财务数据74

第四章76

一、人力资源配置76

二、员工技能培训77

第五章79

一、优势分析（S）..................................................................................................79

二、优势分析（W）................................................................................................82

三、机会分析（0）82

四、威胁分析（T）.................................................................................................84

第六章95

一、股东权益及义务95

二、董事99

三、高级管理人员106

四、监事109

第七章112

一、项目风险分析H2

二、项目风险对策115

第一章消费作业把握

一、企业综合分析

进行企业综合分析常用SWOT分析法。SWOT分析法最早产生于

19世纪60年月，是用来评价企业的优势的一种方法。利用此方法可以将企业

外部环境和外部环境的各种要素互相综合，概略地阐明个企业的健康状况，并

挂念企业进行战略选择和制定。运用SWOT分析法进行企业综合分析可按如

下步骤进行。

（一）分析环境要素

运用各种调查争辩方法，分析出企业所处的各种环境要素，即外

部环境要素和外部环境要素。外部环境要素包括机会和威胁、它们是外部环境

对企业的进展有直接影响的有利和不利要素，属于客观要素；外部环境要素包

括优势和优势要素，它们是企业在进展过程中本身存在的乐观和消极要素，属

于客观要素。

企业的优势是指企业所擅长的、可以进步企业竞争力的方面，如企业具有

一项专有技术或技能，有贵重的有形资产，有很好的品牌、声誉等有形资产。

企业的优势是指企业短少的条件或者做不好的事情，因此在竞争力方面落后于

竞争对手如企业没有明白的战略方向，企业有形资产存在缺陷，企业品牌声誉

低等。

企业外部的机会是指环境中对企业有利的要素，如政府支持、具有吸引力

的业务范畴的市场壁垒正在衰退、市场需求增长势头微弱等。企业外部的威胁

是指环境中对企业不利的要素；如新竞争对手的消灭、市场需求增长缓慢、购

买者和供应者还价还价力量添加、不利的人口特征的变动等，这些是影响企业

当前竞争地位或将来竞争地位的次要妨碍。

（二）构造SWOT矩阵

将调查分析得出的企业优势和优势、外部的机会和威胁要素，根据轻重缓

急或影响程度等排序方式，填入SWOT矩阵中对应的地位，构造SWOT矩

阵，在此过程中，将那些对企业进展来说直接的、重要的、大量的、迫切

的、久远的影响要素优先陈列出来，而将那些间接的、次要的、少许的、暂时

的影响要素陈列在后面要素，克服企业优势要素，充分利用外部机会要素，有

效化解威胁要素。运用系统的综合分析方法，将陈列与考虑的各种环境要素互

相婚配起来加以组合，得出一系列企业将来进展可选择的战略。

二、企业战略的实施

企业战略实施是企业战略管理的关键环节，是动员企业全体员工充分利用并

协调企业内外一切可以利用的资源，沿着企业战略的方向和途径，自觉而努力地

贯彻战略，以期盼更好地完成企业战略目的的过程。

(一)企业战略实施的步骤

(1)战略变化分析。企业在实施战略时，首先要清楚地生疏到自

己要进行怎样的调整才能成功地实施战略。从实践状况来看，有些战略只需求

企业目前的消费运营活动发生巨大的变化，而有些战略则要求企业的消费运营

活动发生彻底的转变。企业管理人员该当正确分析和推断是企业的原有战略，

还是常规的战略变化，或是有限的战略变化，能否需求彻底的战略变化或转变

本身的运营方向，进行企业转向。

(2)战略方案分解与实施。为了执行便利，需求将战略方案从时间和空间

两个方面进行分解。将企业战略分解为几个战略实施阶段，每个战略实施阶段

都要有分阶段的目的，相应的有每个阶段的政策措施、部门对策以及相应的方

针等。为了别扭地完成战略方案分解的目标，必需编制具体的战略举动方案。

经过编制举动方案，可以进一步规划义务的轻重缓急，明白每个战略阶段或战

略项目的工作量、起止工夫、资源安排和担任人。在战略方案分解的基础上，

企业就可根据编制的举动方案逐渐实施企业战略。

(3)战略实施的考核与激励。考核是检验企业战略的重要标准，可以验证

企业战略的正确性、可执行性和效益性。企业战略实施的考核通常利用关键绩

效目的法、均衡计分卡等方法实施。在考核结束后，应赐予员工合理的奖惩，从

而激励员工，提升员工满足度。

(二)企业战略实施的形式，

(1)指挥型。这种形式的特点在于企业高层指导考虑的是如何制定一个最

佳战略。战略制定者要向企业高层指导提交企业战略的方案，企业高层指导经

争辩后做出决策，确定战略后，向企业管理人员宣布企业战略，然后支配下层

管理人员执行。

(2)变革型。在变革型形式中，企业高层指导制定战略的同时，也愈加关

注如何实施战略。在高层指导的主导下，企业将会实行一系列变革举措，保障

战略的落地。同时，企业格外注重运用组织结构、激励手腕和把握系统来促进

战略实施。其在原有分析工具的基础上增加了三种组织行为科学的方法：

①利用组织机构和参谋人员明白地传递企业优先考虑的事务和信

息，把留意力集中在所需求的范畴。

②建立规划系统、效益评价以及激励补偿等手腕，以便支持实施战略的

行政管理系统。

③运用文明调整的方法促进整个系统发生变化。该形式的创新点

是，假如过分强调组织体系和结构，有可能得到战略的机警性。因此，该形式

较适用于环境确定性较大的企业。

(3)合作型。该形式把战略决策范围扩大到企业高层管理集体之

中，调动了高层管理人员的乐观性和制造性。协调高层管理人员成为管理者是该

形式的工作重点。由于战略建立在集体才智的基础上，从而进步了战略实施成功

的可行性。它的不足之处是，战略是持不同观点、不同目的的参与者互相协商后

的产物，可能会降低战略的经济合理性。这种形式比较适用于简单而又短少波动

性环境的企业。

(4)文明型。该形式是把合作型的参与者扩大到了企业的较大范围，力图

使整个企业人员都支持企业的战略。在该形式中，管理者担任指点者的角色，

经过灌输一种适当的企业文明，使战略得以实施。这种形式的局限性在于：企

业的员工必需有较高的素养，企业要耗费较多的人力和工夫，猛烈的企业文明

可能会掩盖企业中存在的某些问题。

(5)增长型。在这一形式中，企业的战略是从基层单位自下而上地构成。

它的关键是激励各级管理人员的制造性，有利于制定与实施完善的战略，使企

业的能量得以充分发挥，使企业的实力得到添加。因此，接受这一形式对管理

者的要求很高，他要能正确评判下层的各种建议，淘汰不恰当的方案。这些形

式中任何一种都不行能适用于所有的企业。到底运用哪种形式次要取决于企业

多种运营的程度、进展变化的速度以及目前的文明形态。

2、硬件要素

(1)战略(strategy)。战略是企业根据内外部环境及可获得资源的状况，

为求得企业生活和长期波动的进展，对企业进展目的、实际目的的途径和手腕

的总体谋划。它是企业运营思想的集中表现，是一系列战略决策的结果，同时

又是制定企业规划和方案的基础。

(2)结构(structure)，战略需求健全的组织结构来保证明施。组织结构是企

业的组织看法和组织机制赖以生活的基础，是企业组织的构成方式，即企业的目

的、人员、职位、互相关系信息等组织要素的有效陈列组合方式。它是将企业的

目的义务分解到职位，再把职位综合到部门，由众多的部门组成垂直的权利系统

和程度分工协作系统的一个无机全体。组织结构是为战略实施服务的，不同的战

略需求不同的组织结构与之对应，组织结构必需与战略相协调。

(3)制度(systems),企业的进展和战略实施需求完善的制度作为保障，而

实践上各项制度又是企业精神和战略思想的具体表现所以在战略实施过程中，

应制定与战略思想全都的制度体系，要防止制度的不配套、不协调，更要避开背

离战略的制度消灭。

3、软件要素

(1)共同价值观(sharedvialues),由于战略是企业进展的指点思想，只要

企业的全部员工都领悟了这种思想并用其指点实践举动，战略才能得到成功的

实施。因此，战略的制定不能只停留在企业高层管理者和战略争辩人员这一个

层次上，而该当让执行战略的全部人员都可以理解企业的整个战略意图。企业

成员共同的价值观具有导向、约束、分散、激励及辐射作用，可以激发全体员

工的热忱，一致企业成员的意志和愿望，促使大家齐心协力地为完成企业的战

略目的而努力。这就需求企业经过各种手腕进行战略鼓吹，使企业的全部成员

都可以理解它、把握它，并用它来指点本人的举动。

(2)人员(staff),战略实施还需求充分的人员预备，战略实施的成败取决于

有无合适的人员。有效的人员选、用、育、留机制为企业供应了持续不断的人

才资源。高素养的人员、合理的人员梯队构成企业独特的竞争力优势，为企业

战略的完成和企业的可持续进展供应了人才呆障和智力支持。

(3)技能(skills)o企业的消费运营活动是由具有肯定技术力量的员工利

用相应的消费要从来制造物质财宝和精神财宝的过程。企业战略的实施需求员

工把握肯定的技能，这有赖于严厉、系统的训练。因此，战略实施过程中，有

效的员工技能培训是格外必要的。

(4)风格(style)0这里次要指企业文明，是企业在长期的消费运营过程中

构成的，并为全体员工共同认可和遵照的价值观念、职业道德和行为规范的总

和。企业文明作为一种重要的组织力气，能将一个组织的众多成员聚集在一

同；并且围绕共同的目的而努力工作，为企业战略目的的完成奠定观念平台和

思想基础。

管理模型供应了端详企业能否成功实施战略的一个系统集成环境，该环境

在很大程度上打算了企业战略实施的效果。因此，企业在进展过程中，要片面

考虑企业的全体状况，经过软硬件两余方面七大要素之间的充分协作和有序协

调，使企业战略得以有效实施。

三、企业运营决策的概念和类型

企业运营决策是指企业经过外部条件和外部环境的调查争辩、综合分析，运

用科学的方法选择合理方案，完成企业运营目的的整个过程。这肯定义包含以下

内容：

①决策要有明白的目的，没有目的就无从决策。

②决策要有多个可行方案供选择。

③决策是建立在调查争辩、综合分析、评价和选择的基础上的。运营决

策日益浸透到企业运营的各个层次、各个环节，在指点企业经营的理论中发挥

着重要的作用。

对运营决策进行分类，是为了把握各种决策的共性和共性，正确地制定和

实施决策。运营决策从不同的角度分类，可分为不同的类型。从决策影响的工

夫长短分类，运营决策可分为长期决策和短期决策；从决策的重要性分类，与

企业战略的层次绝对应，运营决策可分为企业总体层运营决策、业务层运营决

策和职能层运营决策，这三个层次是从高到低、从宏观到微观的关系；从环境

要素的可控程度分类，经营决策可分为确定型决策、风险型决策和不确定型决

策；从决策目的的层次性分类，运营决策可分为单目的决策和多目的决策。

四、企业运营决策的流程

决策是提出成绩并处理成绩的过程。科学的决策流程，大致包括五个阶段，

即确定目的阶段、拟订方案阶段、选定方案阶段、方案实施和监督阶段、评价阶

段。这五个阶段构成简单的决策流程。

(1)确定目的阶段。确定目的是企业运营决策的前提，企业运营目的的

确定建立在信息搜集的基础上。这一阶段，企业经过搜集组织所处环境中有关

决策的各方面情报并加以分析，来辨认企业运营过程中存在的成绩，诊断出成

绩消灭的缘由，从而针对成绩和缘由制定企业运营决策的目的。

(2)拟订方案阶段。在目的确定之后，就要探求和拟订各种可能的方

案。普通的做法是，拟订肯定数量和质量的可行方案，供择优采用，才能得到

最佳的决策。运营决策在于选择，没有选择就没有决策，供应各种可能的方案以

供评价和选择是决策的基础。

(3)选定方案阶段。选定方案就是对每个备选方案的效果进行充分论证，

在此基础上做出选择。在这个阶段中所要处理的两个根本问题是确定合理的选

择标准和方法。假如说确定目的是决策的前提，拟订备选方案是决策的基础，

那么方案的评价与选择就是决策中最关键的一步，是决策的决策。

(4)方案实施和监督阶段。在方案的实施过程中，要保持决策目标与行为

的可控性和动态性，要依托监督和反馈来完成，这是进步决策程度的重要步

骤。由于环境条件和组织过程总是处于不断变化和发展之中，因此，在实施方

案的过程中，企业要制定出可以衡量方案进展状况的监测目的和具体步骤，从

而以有效的监督来准时发觉方案实施中消灭的新状况和新成绩

(5)评价阶段。当企业运营决策实施结束后，准时的方案评价有助于企业运

营管理程度的提升。企业应根据决策目的以及实施方案的要求和标准，对方案

的执行进展状况进行检查和评价，以便准时发觉新成绩、新状况，发觉执行状

况与估计状况之间能否存在偏向并找出缘由，从而为下一次决策方案的制定和

选择供应必要的参考。

五、丰田消费方式和看板管理系统

(一)丰田消费方式概述

由日本丰田汽车公司前副社长大野耐一主导创建，是丰田公司的一种独具

特征的古代化消费方式。它顺应时代进展和市场变化趋向，经受了几十年的探

求和完善后，渐渐构成和进展为如今包括运营理念、消费组织、物流把握、质

量管理、成本把握、库存管理、现场管理和现场改善等在内的较为完善的消费

管理技术与方法体系。

丰田消费方式是一个包涵了多种制造技术和管理技术的综合技术体系。丰

田消费方式不只是一种彻底追求消费过程合理性、高效性和机警性的消费管理

工具及技术，更是一种管理理念。它最基本的理念就是从（顾客的）需求动

身，杜绝铺张任何一点材料、人力、工夫、空间、能量和运输等资源。

要完成“彻底降低成本”这一基本目的，就必需杜绝过量消费以及由此而

产生的在制品过量和人员过剩等各种直接铺张和间接铺张。假如消费系统可以

具有足够的柔性，可以顺应市场需求的不断变化，即“市场需求什么型号的产

品，就消费什么型号的产品；能销售出去多少就消费多少；什么时分需求，就

什么时分消费”，这当然就不需求也不会有多余的库存产品了。假如在消费人

员的力量方面保证具有足够的柔性，当然也就没有闲杂人员了。这种持续而流

利的消费，或对市场需求数量与种类两个方面变化的快速顺应，是仰仗着一个

次要手腕

“准时化消费”来完成的。可以说，“准时化消费”是丰田消费方式的核

心。此外，丰田消费方式具有一种内在的动态自我完善机制，即在“准时化消

费”的激发下，经过不断减少加工批量和增添在制品储备，使消费系统中的成

绩不断暴显露来，使消费系统本身不断完善，从而保证消费的别扭进行。具体

的思想和手腕包括以下六点。

1、准时化和自动化

JT消费方式本质是一个拉动式的消费系统，更有效率地呼应了顾客所需。

JIT消费方式是20世纪50年月初日本丰田汽车公司争辩和开头实施的消费管

理方式，也是一种与整个制造过程相关的哲理思想。它的基本思想是“只在必

要的时辰，消费必要的数量的必要产品”。这种消费方式的核心是追求一种无

库存的消费系统，或使库存达到最小的消费系统。经过JT思想的运用使企业

管理者将精力集中于消费过程本身，经过消费过程全体优化、改进技术、理顺

物流，杜绝超量消费，衰退有效力动和铺张，有效地利用资源，降低成本，改

善质量，用最少的投入完成最大产出。

JIT消费方式是一种彻底追求消费过程合理性、高效性和机警性的消费管

理技术。自动化是丰田准时化消费体系质量保证的重要手腕。为了完善准时化

消费，消费过程中依次流往后道工序的零部件必需是百分之百合格的制品。因

此，零部件制品的质量检测和把握是极为重要的。丰田公司以为，统计抽样是

不合适的，该当摒弃任何可以接受的质量缺陷程度的观念，实行“自我全数检

验”。丰田公司的“自我全数检验”建立于消费过程中的自动化即自动化缺陷

把握的基础之上。

同时也用两种不同的汉字书写。其中一个含义就是普通的“自动化”的意

思，表示用机器来代替人工。在这种自动化之下，人们只需按动电钮，机器就

会自动运转起来，完成预定的工作。但是，这样的自动工作机器没有发觉加工

质量创陷的力量，也不会在消灭加工质量缺陷时中止工作。因此，这种自动化

会在机器消灭错误时自动地消费出大

量的不合格制品。分明，这种自动化是不能令人满足的。丰田公司强调的是

jidoka的另一个含义，即“自动化缺陷把握”，并将它称为“带有人字旁的自

动化”或“具有人类推断力的自动化”。丰田公司的自动化，即“自动化缺陷

把握”，是经过三个次要的技术手腕来完成的，这就是异常状况下的自动化检

测、特别状况下的自动化停机、特别状况下的自动化报警。

2、标准化作业

标准化作业是完成均衡化消费和单件消费单件传送的又一重要前提。丰田

公司的标准化作业次要是指每一位多技能作业员操作的多种不同机床的作业程

序，亦指在标准周期工夫内，把每一位多技能作业员所担当的一系列的多种作

业标准化。丰田公司的标准化作业次要包括标准周期工夫、标准作业挨次、标准

在制品存量三个内容，它们均用“标准作业组合表”来表示。

根据标准周期工夫，消费现场的管理人员就可以确定在各消费单元内消费

一个单位制品或完成产量目的所需求的作业人数，并合理配备全车间及全工厂

的作业人员。

标准作业挨次是用来指示多技能作业员在同时操作多台不同机床时所应遵

照的作业挨次，即作业人员拿取材料、上机加工、加工结束后取下，再传给另一

台机床的挨次，这种挨次在作业员所操作的各种机床上连续地遵照着。由于全

部的作业人员都必需在标准周期工夫内完成本人所担当的全部作业，所以在同

一个消费单元内或消费线上能够达成消费的均衡。

标准在制品存量是指在每一个消费单元内在制品储备的最低数量它应包括

仍在机器上加工的半成品。假如没有这些数量的在制品，那么消费单元内的一

连串机器将无法同步作业。但是，应设法尽量增添在制品存量，使之维持在最低

程度。

根据标准化作业的要求(通常用标准作业组合表表示)，全部作业人员都必需

在标准周期工夫之内完成单位制品所需求的全部加工作业，并以此为基础，对作

业人员进行训练和对工序进行改善。标准化作业可以归纳为以下要点。

(1)每一个流程都可以看作是一个方案，这个方案将会是每一个工厂人

员的目的。

(2)同一个流程必需用异样的方式来进行。

(3)成绩很简约被发觉。

(4)它是一种保持质量、有效率及安全性高的方式。

(5)可以快速地处理成绩。

(6)它是由每一个小组或小组长提出的方案，由于他们最理解自身工作

内容。

3、多技能作业员

多技能作业员（或称“多面手”）是指那些可以操作多种机床的消费作业工

人。多技能作业员是与设备的单元式布置紧密联系的。在U型消费单元内，由

于多种机床紧凑地组合在一同，这就要求消费作业工人可以进行多种机床的操作,

同时担任多道工序的作业，如一个工人要同时会操作车床、铳床和磨床等。

一个多技能作业员根据标准作业组合表，依次操作几种不同的机床，以完成

多种不同工序的作业，并在标准周期工夫之内，巡回1型消费单元一周，最终前

往消费终点。而各工序的在制品必需在消费作业工人完成该工序的加工后，方可

进入下道工序。这样，每当一个工件进入消费单元时，同时就会有一件成品离开

该消费单元。像这样的消费方式就是单件消费单件传送方式，它具有以下优点：

排解了工序间不必要的在制品，加快了物流速度，有利于消费单元内作业人员

之间的互相协作等。特殊是，多技能作业员和组合U型消费线可以将各

工序节省的零星工时集中起来，以便整数增添多余的消费人员，从而进步劳动

消费率。

4、看板管理系统

自动化与准时化是贯穿丰田消费方式的两大支柱，而看板管理可以说是让

系统营运的工具。看板管理，简而言之，是对消费过程中各道工序消费活动进

行把握的信息系统。通常，看板是一张在透亮塑料袋内的卡片。经

常被运用的看板次要有两种：取料看板和消费看板。取料看板标明白后道工序

应支付物料的数量等信息，消费看板则显示着前道工序应消费物品的数量等信

息。丰田消费方式以逆向“拉动式”方式把握着整个消费过程，看板将与取料

和消费的工夫、数量、种类等有关的信息从消费过程的下游传递到下游，并将

绝对独立的工序个体联合为一个无机的全体。实施看板管理是有条件的，如消

费的均衡化、作业的标准化、设备布置合理化等。假如不具备这些先决条件，

看板管理就不能发挥其应有的作用，从而难以完成丰田消费方式。

5、全员参与的现场改善活动

丰田准时化消费方式的目的和目的体系中的各子目的是经过准时化消费体

系的最为基本的支撑■全员参与的现场改善活动来完成的，正是这种改善活动才

真正把丰田准时化消费方式变得如此有效。公司全体人员参与的现场改善活动,

是丰田公司弱小生命力的源泉，也是丰田准时化消费方式的牢固基石。丰田公司

的阅历表明，进步质量、降低成本、保证按期交货进步消费效率的根本手腕就是

永不中止现场改善活动。同时一，不断的现场改善也是消费系统不断完善的根本保

证。

普通来说，人总是追求不断的自我完善，消费系统也该当在运转过程中得

到不断完善；人的不断自我完善是经过不断学习来完成的，而消费系统的不断自

我完善该当依托消费系统本身内在的动态自我完善机制来完成。丰田准时化消费

方式正是具备了这样一种独特的动态自我完善机制。

(1)建立动态自我完善机制。这种动态自我完善机制表现为“强制性揭露成

绩、暴露院患”，现场管理人员和作业人员就是要针对成绩提出改善的想象和措

施，衰退成绩，使消费系统达到在新的程度上的波动。

(2)成立质量管理小组。质量管理小组是由在同终身产现场内工作的人们以

班组为单位组成的非正式小组，是一种自主地、持续不断地经过自我启示和互相

启示来争辩处理质量成绩和现场改善成绩的小集体。丰田公司的质量管理小组是

公司外部的非正式组织，其特点是自主性、自发性、机警性和持续性。在这种自

由自在、互相启示和自我启示的共同研讨之中，小组中的每个成员都无机会呈现

本人的才智，并把学到的东西用于现场改善之中。在这种共同研讨与改善的反复

过程中，每一个人都能感遭到负有责任和使命的喜悦、受人敬重的喜悦、成功

的喜悦、技能进步和个入成长的喜悦。大家共同制造了一个心境温馨、布满生气

活力和希冀的工作环境。

(3)合理化建议制度。合理化建议制度在丰田公司被称为制造性考虑制度。

和质量管理小组活动一样，丰田公司的合理化建议制度极大地促进了现场改善活

动。丰田公司以为，好产品来自好的想象。因此，丰田公司提出了“好办法，好

产品”的口号，广泛接受合理化建议制度，激发全体员工的制造性考虑，征求大

家的“好办法”，以改善公司的业务。

(4)改善，再改善。“改善”不只是丰田消费方式的牢固基石，而且也是丰

田准时化消费方式所不懈追求的目的。“改善，再改善”是丰田公司消费运营的

信条，而“改善，再改善”不但需求消费系统本身所具有的内在的动态自我完善

机制的激发作用和企业外部组织机构与制度的保障促进作用，而且还需求正确而

有效的方法。曾经出任丰田公司负责消费和质量管理专务董事的根本正夫先生，

总结了他30多年从事现场改善工作的阅历，归纳了支持“改善，再改善”的六

个要领：

①指导者本身也要从事改善活动；

②指导者要关怀下属人员的改善活动；

③不要轻视微乎其微的改善活动；

④要容忍改善活动的失败；

⑥改善无尽头。

6、片面质量管理

丰田公司的准时化消费方式强行逐渐增添消费系统中的零部件在制品储备，

从而强迫现场改善，强迫进步零部件制品的质量。丰田公司从1961年开头引进

了片面质量管理。丰田消费方式以为，消费系统中的每一道工序和每一个环节都

会对产品的消费质量产生直接影响。因此，要保证准时化消费的完成，就必需在

产品的消费过程中保证产质量量，从而要务实行从原材料到半成品再到产成品全

过程的质量控制和质量保证，并要求每一道工序必需实行质量的自我检验，确保

向下道工序保送百分之百合格的零部件制品。分明，在这种环境中，避免消灭

不合格的零部件制品的要求就会自然产生出来，就会自然构成一种“确保消费合

格制品”的强迫性约束机制。这样，全体人员参与的、触及消费产品全过程的片

面质量管理就会自然成为必要。“质量要在本工序制造”“下道工序就是顾客”，

确保下道工序正常作业”的思想看法深深扎根于丰田公司，贯穿于消费现场。丰

田公司正是在这种思想指点下，以“确保质量”为目的，在全公司范围内开展了

全员参与的质量管理活动，从而极其有效地保证了丰田消费的别扭完成。

（二）看板管理

1、看板的基本概念

看板管理亦称看板方式，看板方式作为一种消费管理方式，在生产管理史

上是格外独特的，也可以说是JIT消费方式最分明的特点。但决不能把JT消费

方式与看板方式等同起来。JIT消费方式说到底是一种消费管理技术，而看板

只不过是一种管理手腕。丰田消费方式以逆向“拉动式”方式把握着整个消费

过程，即从消费终点的总拆卸线开头，依次由后道工序从前道工序”在必要的

时辰支付必要数量的必要零部件”，而前道工序则“在必要的时辰消费必要数

量的必要零部件”，以补充被后道工序支付走的零部件。这样，看板就在消费

过程中的各工序之间周转，从而将与取料和消费的工夫、数量、种类等有关的

信息从消费过程的下游传递到下游，并将绝对独立的工序个体联合为一个无机

的整体。

2、看板的功能

看板的功能次要有以下四点。

(1)显示消费以及运送的工作指令。看板中记载着消费量、工夫、方法、

挨次以及运送量、运送工夫、运送目的地、放置场所、搬运工具等信息，从拆

卸工序逐次向前道工序追溯，在拆卸线将所运用的零部件上所带的看板取下，

以此再去前道工序支付。“后道工序支付”以及“适时过量消费”就是经过看

板来完成的。

(2)防止过量消费和过量运送。看板必需根据既定的运送规章来

运用。其中一条规章是“没有看板不能消费，也不能运送”。根据这一规则，

看板数量增添，则消费量也相应增添。由于看板所表示的只是必要的量，因此

经过看板的运用可以做到自动防止过量消费以及过量运送。

(3)进行目视管理的工具。看板的另一条运用规章是“看板必需在实物上存

放”、“前道工序根据看板取下的挨次进行消费”。根据这一规章，作业现场的

管理人员对消费的优先挨次可以了如指掌，易于管理。并且只需一看看板，就可

知道后道工序的作业进展状况、库存情况等。

(4)改善的工具。在JIT消费方式中，经过不断增添看板数量来增添在制品

的两头储存。普通状况下，假如在制品库存较高，即便设备消灭缺点、不良品数

目添加也不会影响到后道工序的消费，所以容易把这些成绩掩盖。而且即便有人

员过剩，也不易察觉。而根据看板“不能把不良品送往后道工序”的运送规章,

一旦后道工序所需得不到满足，就会形成全线复工，由此可马上使成绩暴露，从

而必需马上实行

改善措施来处理成绩。这样经过改善活动不只处理了成绩，也使消费线的“体

质”不断添加，消费率不断进步。JIT消费方式的目的是最终实现无储存消费

系统，而看板供应了一个朝着这个方向迈进的工具。

3、看板的种类

实践消费管理中运用的看板方式很多。常见的有塑料夹内装着的卡片或类似

的标识牌、运送零件小车、工位用具或存件箱上的标签、指示部件吊运场所的标

签、流水消费线上各种颜色的小球或信号灯、电视图像等。通常，看板是一张在

透亮塑料袋内的卡片。经常被运用的看板次要有两种：取料看板和消

费看板。取料看板标明白后道工序应支付物料的数量等信息，消费看板则显示着

前道工序应消费物品的数量等信息。

4、看板的运用规章

为使看板系统有效运转，必需严厉遵照运用规章，培训全体操作人员理解规

章，并设立肯定的奖惩制度仔细贯彻规章。看板运用规章次要有以下五点

(1)不合格不交后道工序。JIT消费方式以为，消费不合格件是最大浪

贸，假如不能准时处理不合格品成绩，后道工序就会停产。不合格件积压在本

道工序，本道工序的成绩就会很快暴露，使管理人员、监督人员不得不共同实

行对策，防止再发生类似成绩。

(2)后道工序来取件。转变消费“供应后道工序”的传统做法，由后道工

序向前道工序取件，不能支付超过看板规定的数量，支付工件时须将看板系在

装工件的容器上。

(3)只消费后道工序支付的工件数量。超过看板规定的数量不生产，同

时完全按看板消灭的挨次消费。

(4)均衡化消费。假如后道工序在支付工件的工夫和数量方面没有规

律，波动较大，前道工序就需按后道工序的最大需求来支配其设备力量和人

力，这是很不经济的。因此，看板管理只适用于需求波动较小和反复性消费系

统。

(5)利用增添看板数量来进步管理程度。在消费系统中库存程度由看板

数量来打算，由于每一块看板代表着一个标准容器容量的工件，用增添看板数

量、增添标准容量的方法可降低库存程度。

六、MRP,MRPH和ERP

(一)物料需求方案(materialrequirements.planning,MRP)

20世纪40年月，为处理库存把握成绩，人们提出了订货点法。

订货点法能保证波动均衡耗费状况下物料需求不消灭短缺。20世纪60年月中

期，物料需求打破波动形态，计算机系统的运用和快速进展，以及短工夫内应

对大量库存把握数据的简单运算，美国国际商业机器

(Intemationalbusinessimachines,IBM)公司的约瑟夫•奥列基博士运用计算

机技术提出了把企业产品中的各种所需物料分为独立需求和相关需求两种类型

的概念，并按工夫确定不同时期的物料需求，产生了处理库存物料订货的新方

法，即物料需求方案法。

（二）初期的物料需求方案

（MRP）没有考虑消费企业现有消费力量和选购条件约束，可能由于设

备、原料或工时等缘由无法按方案工夫消费，因此被称为基本MRP或开环式

MRP,20世纪70年月将采购方案、消费力量方案、车间作业方案等归入

MRP,逐渐构成闭环式MRP

1、物料需求方案的原理

物料需求方案的基本原理次要来自两个方面。

（1）遵照以最终产品的消费方案导出所需相关物料（原材料、零部件、

组件等）的需求量和需求工夫。

（2）根据备相关物料的需求工夫和消费（订货）周期确定该物料开头消

费（订货）工夫。因此物料需求方案较之以往的方案不同之处是基于对将来的

需求。

2、物料需求方案的结构

物料需求方案的次要根据是主消费方案、物料清单和库存处理信息三大部

分，它们是物料需求方案的次要输入信息。主消费方案又称产品出产方案，它是

物料需求方案的最次要输人，表明企业向社会提供的最终产品数量是由客户订

单、销售猜测和备件需求打算的。物料清单又称产品结构文件，它反映了产品的

组成结构层次及每一层次下组成部分本身的需求量。主消费方案确定之后，根据

物料清单可清楚确定产品各种组成部分的需求量，为不同工夫消费多少、何种组

成部分打下基础。库存处理信息又称库存形态文件，它记载产品及全部组成部

分的存在状况数据。经过MRP处理器处理输入信息获得的输入信息次要是输出

报告，输出报告包括主报告和协助报告。主报告是用于库存和消费把握的最普遍

最次要的报告。协助报告又称二次报告，次要是猜测将来需求、指明呆滞物料和

严峻偏向物料的报告。

关于独立需求和相关需求，以圆珠笔为例阐明。圆珠笔普通由笔杆和笔芯组

成，圆珠笔作为一个实体可由市场打算其消费量，这种需求量就是独立需求。而

组成圆珠笔的笔杆和笔芯的需求量则由圆珠笔打算，因此它们的需求量就称为相

关需求。但是由于消费者在市场上可单独购买笔芯进行更换，一些地方可对笔芯

灌油墨，因此单独销售笔芯、油墨亦属于独立需求独立需求物料由主消费方案表

现。

（三）制造资源方案

1、制造资源方案概述

1977年9月，美国有名消费管理专家奥列弗•怀特在美国初次提出将货币

信息归入MRF的方式，冠以“制造资源方案”的称号，为了与MRP相区分，

又因表现的是MRP的连续和进展，故称之为MRPU制造资源方案中的制造

资源，次要包括人工、物料、设备、动力、资金、空间和工夫，而这些资源以

信息的方式加以表示，经过信息的有

效集成对企业内的各种资源进行合理调配、充分利用，以构成最有效的消费力

量。

2、制造资源方案的结构

制造资源方案的结构次要包括三大部分：方案和把握的流程系统、基础数

据系统、财务系统。这一结构的特点次要体如今以下五个方面。

(1)方案的一向性和可行性。MRPI1是方案主导型消费作业管理形式，

方案从宏观到微观，从大到小，一直围绕企业运营战略目的展开。它一个方案

为指点准绳，企业各职能部门集中制定消费方案，执行方案行进行消费力量均

衡，使方案连贯、有效、可行。

(2)数据的共享性。MRPI1是全企业执行的信息系统，会将消费运营活

动的各种信息经过系统传递到企业各个部门，从而完成数据资源的信息共享。

(3)动态的应变性。MRP11是一个闭环系统，要求管理人员根

据传递过来的信息，快速做出反应以顺应变化的需求。

(4)模拟的预见性。MRPI能处理“假如怎样；将会怎样”这类预见性的

成绩，在可预见的工夫期限内，将呈现有可能发生的事情，以做出防备。

(5)物流和资金流的一致性。MRPI1包括销售子系统和财务子系统等，

因此能较好地将物流、资金流一致同来，更好地表现企业全体运作状况，为保

证企业正常运营打下坚实的基础。

3、制造资源方案

(MRPI1)的运用实施MRP11大致可分为三个阶段，

第一阶段，后期工程。后期工程包括：确定实施MRPH的项目，成立项

目筹备组；决策人员生疏并理解MRPII的原理、作用、运用范围等；开展

MRPII的需求分析；最终确立目的、确定实施阶段。

其次阶段，决策工作。它是在后期工作的基础上，为了更慎重、更可行起

见而进行的决策。要广泛听取意见，把困难想得更充分一些、

更片面一些，充分利用有利要素，一致思想、统终身疏、一致举动，下定决心

去做并做好。

第三阶段，实施。实施阶段分几个时段：首先进行培训，分析各种管理事项

处理准绳和参数，整理数据，安装、调试软硬件，代表产品模拟运转，并与现行

管理方式对比，进行必要的调整，构成主消费方案和物料需求方案。其次在此基

础上连续培训，运转力量需求方案、车间作业及选购作业。最终再进行培训，运

转成本会计和各种模拟功能，完成同财务功能的集成，完成物流、资金流、信息

流的结合和统一,片面纳大MRP11系统运转。

（四）企业资源方案

1、企业资源方案概述

企业资源方案是当今制造业中最先进的消费管理形式之一，是MRPI1的

进一步进展，它的运用范围远远超越制造业。企业资源方案

是指建立在信息技术基础上，以系统化的管理思想，完成资源合理配置、满足

市场需求；为企业决策层和员工供应决策运转手腕的管理平台。它是市场竞争

日趋激烈、企业规模和并购快速扩张、计算机网络化深化进展的必定产物。

它与MRPI1相比愈加贴近市场，功能愈加弱小，方法愈加合理，管理面更

宽，综合系统考虑成绩更片面。止匕外，还有以下几点区分：

DMRPII基本局限于企业外部资源的配置和管理，而ERP扩展到企业外

部，完成残缺的面对供应链各环节的有效管理，表现对整个供应链资源进行管理

的思想，管理范围分明扩大。

②MRPH次要运用于企业制造、分销、财务管理，ERP则进一步将

供应链上物料流通体系中产、供、需等环节的运输管理、仓库管理，支持消费保

障体系的质量管理、实验室管理、设备修缮、备品配件管理等归入其中，使得管

理功能大大加强。

③ERP较之MRP11在顺应消费方式上由单终身产方式向混合型消费方

式进展，能较好地支持和管理混合型制造环境，满足企业多元化运营需求，表

现了精益消费、灵敏消费的思想。

④MRP1以企业消费线为主，利用方案及其滚动作用来把握消费过程，

愈加强调事中把握；ERP以企业管理体系为主，支持在线分析处理、售后服务

及质量反馈，突出强调事前把握，使事前把握与事中把握有效结合思想得以完

成。

⑤运用ERP可以将运营的多企业、多地区、多国家联系在一同，这是

MRP11无法比拟的OMRPII次要运用于消费企业的管理；ERP不只运用于消

费企业，也可运用于从事非消费企业、公益事业的企业。DERP在计算机网络

运用上更为深化，总之，MRP11是ERP的核心，而MRP11是ERP的重要

组成部分，这种关系必需明白，是逐渐开放的，ERP还在连续进展提升。

2、企业资源方案的内容

目前较多的消费企业中运用的ERP!次要包括消费把握模块、物流管理模

块、财务管理模块和人力资源管理模块四个部分。

(1)消费把握模块。消费把握模块是ERP的核心模块，它将分散的消费流

程无机结合，加快消费速度，增添消费过程中材料、半成品的积压和铺张。这

一模块的次要内容有主消费方案、物料需求方案、力量需求方案、消费现场把

握、制造标准等。

(2)物流管理模块。物流管理模块是完成消费运转的重要条件和保障，它

包括分销管理、库存把握和选购管理三个部分。分销管理主要完成客户信息管

理和服务、销售订单管理、销售状况分析和统计。库存把握次要完成精确

反映库存现状，根据消费实践需求有效把握和调整库存，既要保证消费正常进

行，又要想方设法增添物料库存，降低资金占用。选购管理次要根据实践需

求，选择最佳供应商，确定最合理的选购量和储备量，保证准时精确

供应物料。

(3)财务管理模块。财务管理模块是信息的归纳者，在ERP中格外重要。

它次要包括会计核算和财务管理两部分。会计核算次要记录、核算、反映和分

析资金在企业经济活动中的变动过程和结果。财务管理次要是对会计核算的结

果进行分析，做出新的猜测、管理和控制。

(4)人力资源管理模块。人力资源管理模块次要包括人力资源规划的协助

决策、延聘管理、工时管理、工资管理、差旅核算等，它在ERP中发挥的作

用格外重要。

ERP的上述四个模块互相间联系紧密，彼此之间有相应的网络接口完成

互动，可有效整合企业内外部的各种资源，更好地满足市场需求，进步企业核

心竞争力。

3、企业资源方案的运转

实施ERP是企业管理的一项巨大变革，是一个严重的项目工程。它次要

包括以下四个阶段。

(1)后期工作阶段。此阶段的次要工作有：企业实施ERP的调研、分析,

回答企业能否该当实施ERP的成绩，明的确施的目的、作用、紧迫性、目的、

效果、人力、财力物力等客观条件以及管理基础工作等，反复充分论证后做出

可行性报告；确定实施ERP后，对企业指导层相关企业部门指导者及相关次

要人员进行培训，使他们基本了解和把握ERP的原理、思想、思绪，为进一

步具体决策打下基础；这一阶段的最终一项工作是结合实践选择满足本企业的

需求和顺应本企业的进展的ERP软件。

(2)实施预备阶段。这一阶段的次要工作有：成立组织，包括ERP项目指

导小组、项目实施小组、项目业务组，明白分工、工作目标和具体义务；作基

础数据预备以便录入；在此基础上将购置软件系统进行安装、调试；将基础数

据录入，进行软件原型测试。这些均可在软件供应商的培训、指点下进行。

(3)实验运转及有用化阶段。这一阶段的次要工作有：模拟运转

及逐渐过渡到有用化；完善ERPI作准绳、工作规程；进行验收、分步切换运

转，这是ERP转入有用化的关键阶段。

(4)更新和晋级阶段。在ERP实施一段工夫后，要根据市场、软件运用和

企业、供应链相关各方的实践状况准时进行更新和晋级，以不断保持时效性、

先进性。

企业运用ERP应留意以下两点。首先，肯定要结合企业实践，因地制

宜，根据科学进展观组织实施，这是最关键的一条。要抓住机遇，不失机遇地

运用ERP,但是绝不行赶时兴、自觉攀比跟风，否则会产生巨大的资源铺张，

效果适得其反，影响企业管理工作正常进行。其次，绝不行超越企业客观理

想，要逐渐在人力、物力、财力上制造条件，只要这样才能扎扎实实地把ERP

推行好。推行ERP是一个全过程培训、全员培训的过程，只要这样才能使

ERP彻底推行，指导需求被培训、供应链各方需求被培训、员工需求被培训，

构成系统培训局面。要乐观引进计算机网络专业人员，使他们既懂计算机技术

又生疏专业管理业务。

七、消费方案的含义与目的

（一）消费方案的含义

消费方案是关于企业消费运作系统总体方面的方案，是企业在计划期应达到

的产品种类、质量、产量和产值等消费义务的方案和对产品消费进度的支配。它

所反映的并非某几个消费岗位或某一条消费线的消费活动，也并非产品消费的细

节成绩以及一些具体的机器设备、人力和其他消费资源的运用支配成绩，而是指

点企业方案期消费活动的纲领性方案。

消费方案工作是指消费方案的具体编制工作。它经过一系列综合均衡工作，

为消费系统的运转供应个优化的消费方案。

企业的消费方案普通分为中长期消费方案、年度消费方案和消费作业方案三

个层次。这三类方案紧密相关、互相依存，构成一个残缺

的消费方案体系。中长期垄产方案是企业中长期进展方案的重要组成部分，方案

期普通是三年或五年，也有年限更长的。它是根据企业经营进展战略中有关产品

方向、市场状况、消费规模、技术程度和财务成本方面的进展要求，对企业消费

力量的增长程度、企业严重技术改造和设备投资、消费线设置和消费组织方式的

调整、环境爱护、厂区规划等方面所做的规划。

年度消费方案是企业年度运营方案的核心，方案期为一年。它是根据企业的

运营目的、利润方案、销售方案的要求和其他的主客观条件，确定企业方案年度

内的产品种类、质量、产量产值等消费目的。它与中长期消费方案的不同之处在

于：它是以方案期理想的市场状况和充分利用现有消费力量为根据制定的企业消

费纲领，是考核企业生产程度和运营状况的次要根据；而中长期消费方案则是为

完成企业的进展战略，不受企业现有条件的约束，是为开创新局面所制定的消费

进展规划。

消费作业方案是企业年度消费方案的具体化，是贯彻实施消费计戈I」、为组织

企业日常消费活动而编制的执行性方案。经过消费作业计划把企业的消费义务分

解，安排给各车间、工段，直至每个工人；把全年的义务细化为各月、各周甚至

每天每班的具体义务。年度消费计划是确定企业消费程度的纲领性方案，而消费

作业方案则是消费方案的执行性方案。

（二）消费方案目的

制定消费方案目的是企业消费方案的重要内容。为了有效、片面指点企业方

案期的消费活动，消费方案应建立包括产品种类、产质量量、产品产量及产品产

值四类目的为次要内容的消费目的体系。

1、产品种类目的

产品种类目的是指企业在报告期内规定消费产品的称号、型号、规格和种类。

它不只反映出企业对社会需求的满足力量，还反映了企业的专业化程度、企业管

理程度。产品种类的确定在消费方案中格外重要。产品种类目的的确定首先要考

虑市场需求和企业实力，按产品品科系列均衡法来确定。产品种类系列均衡法中

所讲的市场引力是指市场吸引企业的力量它从四个方面表现产品资金利润率

销售利润率、市场容量、该产品对国计民生的影响程度。企业实力从四个方面

表现：本企业消费该种产品的消费力量：企业技术力量、企业原材料供应力量该

产品销售力量。

2、产质量量目的

产质量量目的是衡量企业经济状况和技术进展水晋的重要标志之-o产质量

量受若干个质量把握参数把握。对质量参数的一致规定就构成了质量技术标准。

在执行质量标准上有几种方式，即国际标准、国家标准、部颁标准、行业标准等

副产质量量目的包括两大类：一类是反映产品本身内在质量的目的，次要是产品

均匀技术功能、产质量量分等；另一类是反映产品消费过程中工作质量的目的，

如质量损失率、废品率、成品返修率等。

3、产品产量目的

产品产量目的是指企业在肯定时期内消费的并符合产质量量要求的实物数

量，是以实物量计算的产品产量，反映企业消费的进展程度，是制定和检查产

量完成状况、分析各种产品之间比例关系和进行产品均衡安排、计算实物量生

恋指数的根据。确定产品产量目的次要实行盈亏均衡分析法、线性规划法等。

4、产品产值目的

产品产值目的是用货币表示的产量目的，能综合反映企业消费经营活动成

果，以便进行不同行业间的比较。根据具体内容与作用的不同，产品产值目的

分为工业总产值、工业商品产值和工业添加值三种方式。

(1)工业总产值。工业总产值是指以货币表现的工业企业在报告期内消费

的工业产品总量。它是反映肯定时期内工业消费总规模和总程度的目的，是计

算企业消费进展速度和次要比例关系、一些经济指

标的根据。工业总产值包括成品价值、工业性作业价值和自制半成品自制设备、

在制品期末期初结存差额价值。价格根据不同需求接受可变价格或不变价格。

(2)工业商品产值。工业商品产值是工业企业在肯定时期内消费的预定发售

到企业外的工业产品的总价值，是企业可以获得的货币收入。经过比较商品产值

和企业的实践销售支出，可以表现出企业消费与市场需求的吻合程度。分明，两

者差距越小，阐明消费越符合市场需求。商品产值包括：企业利用自备材料消费

成品价值、利用订货者的来料消费成品的加工价值、完成承接的外单位的工业性

作业的价值等。

(3)工业添加值。工业添加值是企业在报告期内以货币表现的工

业消费活动的最终成果。工业添加值与工业总产值的区分在于它们确定最终成

果的范围不同，工业添加值以社会最终成果作为计算根据，而工业总产值以企

业最终成果作为计算根据。工业添加值以社会范围确定最终成果，不包括企业

之间、部门之间互相耗费产品的转移价值增添了工业总产值的一些反复计算部

分，愈加真实地表现了企业的生产活动成果。工业添加值的价值构成是新制造

的价值加固定资产折旧。

八、消费力量

(-)消费力量的概念

消费力量是消费系统外部各种资源力量的综合反映，直接关系着能否满足

市场需求，所以在制定消费方案前，必需理解企业的消费能力。企业的消费力量

有广义和广义之分。

广义的消费力量是指技术力量和管理力量的综合。技术力量包括人的力量

和消费设备、面积的力量。人的力量是指人员数量、实践工作工夫、出勤率、技

术程度、思想觉悟等要素的组合；消费设备、面积的力量是指消费设备、面积的

数量、程度、开动率、残缺率等要素的组合。管理力量包括管理人员的管理阅历

写成熟程度、运用管理理论与方法的程度和进步效率的力量等。

广义的消费力量次要是指技术力量中消费设备、面积的数量和状况等力量。

普通所讲的消费力量是指广义的消费力量，即企业在肯定时期内，在肯定的消费

技术组织条件下，全部消费性固定资产所能生产某种产品的最大数量或所能加工

处理某种原材料的最大数量。消费力量是反映企业消费可能性的一个重要目的，

包括三个方面的含义。

(1)企业的消费力量是根据直接参与消费的固定资产来计算的。

(2)消费力量必需和肯定的技术组织条件相联系。我们制定的是年度消费

方案，必需以企业年度可以拥有的技术组织条件为基础，即方案力量。消费力量

可进一步细分为单机(台)消费力量、环节消费力量、综合消费力量，单机(台)消

费力量影响环节消费力量，环节消费力量影响综合消费力量。

(3)消费力量反映的是一年内的实物量。消费力量是针对消费一定种类产品

或处理肯定种类原料而言的。因此消费力量必需以实物量作为计量单位。但是，

由于不同企业产品的种类数量多寡不同，具体核算时又有以下几种不同状况：单

一种类的企业，可用具体产品作为消费力量的计算单位，如飞机厂的飞机架数、

啤酒厂的啤酒瓶数等。种类比较波动的多种类成批消费企业，则可用代表产品或

假定产品作为计量单位。消费多变的多种类单件小批消费企业，则可接受能阐明

各种产品数量特征的某个重要技术参数作为计量单位，如大型汽轮机厂和大型发

电广用功率（千瓦）作为计量单位

（二）消费力量的种类

消费力量按其技术组织条件的不同司芬为设计消费力量、查定生

产力量和方案消费力量三种。

（1）设计消费力量。设计消费力量是指企业在进行基本建设时，在设计义

务书和技术文件中所写明的消费力量。它在企业投入消费一段工夫后完成，在肯

定程度上打算了人们对企业消费能达到肯定程度的希冀，是企业在进行基本建

设时努力的目的。

(2)查定消费力量。查定消费力量是指在企业没有设计消费力量材料或设

计消费力量材料牢靠性低的状况下，根据企业现有消费组织条件和技术水公平

要素，而重新审查核定的消费力量。它为争辩企业当前消费运作成绩和今后的

进展战略供应了根据。

(3)方案消费力量。方案消费力量也称理想消费力量，是企业在方案期内

根据现有消费组织条件和技术水公平要素可以完成的消费能力。它直接打算了

近期消费方案的编制。

上述三种消费力量适用状况不同。在企业确定消费规模，编制长远规划和确

定扩建、改建方案，实行严重技术措施时，以设计消费能力或查定消费力量为根

据；在编制企业年度、季度方案时，以方案生产力量为根据。

(三)影响企业消费力量的要素

影响企业消费力量的要素有很多，次要有以下三个。

(1)固定资产的数量。固定资产的数量是指方案期内用于消费的

全部机器设备的数量厂房和其他消费性建筑的面积。设备的数量应包括正在运

转的和正在检修、安装或预备检修的设备，也包括因暂时没有义务而停用的设

备，但不包括已报废的、不配套的、封存待调的设备和企业备用的设备。消费性

建筑面积中包括企业厂房和其他消费用建筑物的面积，一切非消费用的房屋面

积和场地面积均不应列入。

(2)固定资产的工作工夫。固定资产的工作工夫是指根据企业现行工作

制度计算的机器设备的全部有效工作工夫和消费面积的全部有效利用工夫。固

定资产的有效正作工夫同企业现行制度、规定的工作班次、轮班工作工夫、全年

工作日数、设备方案修缮工夫有关。消费面积的有效利用工夫，普通不存在复工

修缮工夫，可直接根据企业是连续消费还是间断消费的不同要求，分别按日历

数或制度工作日数确定。

(3)固定资产的消费效率。固定资产的消费效率是指单位机器设备的产量

定额或单位产品的台时定额，单位工夫、单位面积的产量定额或单位产品消费

面积占用额。

（四）消费力量的核算

企业消费力量的核算，是根据影响消费力量的三个次要要素，在查清和实

行措施的基础上，首先计算设备组的消费力量，均衡后确定小组、工段、车间