某高校企业战略发展研究

编号：时间：2021年x月x日书山有路勤为径，学海无涯苦作舟页码：第页下篇公司发展战略研究需要回答的关键问题•了解公司目前战略及管理管控定位、组织技能、关键管理管控流程••分析现有问题、并提出可选择改善合适的方案主要任务•了解公司目前战略定位••分析公司现有组织结构•规划公司未来三年的竞争优势于核心竞争资源、技能•根据公司发展模式提出构建公司组织结构，优化公司运营机制于管理管控流程的初步建议本分析报告的基础和分析平台分项具体合适的内容内部资料调查1、经营情况简介2、组织结构及部门职能3、财务状况4、公司经营业务运做制度5、人事管理管控制度外部资料1、产业结构2、市场结构3、竞争者状况报告结构•公司战略目标总结•公司业务战略建议•多元化投资业务战略建议•公司管理管控体系战略改善建议报告具体合适的内容（1）公司战略目标研究•战略目标汇总（2）公司业务现状分析•业务战略规划•公司业务战略诊断•公司业务战略建议（3）公司多元化投资业务分析•多元化投资业务现状分析•多元化投资业务战略建议（4）公司管理管控战略分析•公司管理管控现状及问题•集团化管理管控改善合适的方案•集团化管理管控改善实施建议战略发展研究报告总体结构本中期报告分四部分•公司战略目标总结•公司业务战略建议•多元化投资业务战略建议•公司管理管控体系建议正文：北京高校创业XX发展战略研究报告第一章公司发展战略研究规划北京高校创业XX发展意愿以“资本为纽带”、“科技为先导”，把北京高校创业XX建设成为行业领先的，为客户提供最大增值的，具有强大凝聚力的现代化高科技产业集团化公司。北京高校创业XX的战略改革发展阶段目标当前状态高科技产业园区基础设施配套与服务表现形式：高科技产业园区基础设施配套与服务对外高新技术产业投资钕铁硼主营业务对外高新技术产业投资钕铁硼主营业务表现特征：•公司业务单元之间相互独立，无互动连接•钕铁硼作为公司主营业务，为公司提供的利润支持不足总体目标：开始改革未来1-3年对外高新技术多元化产业投资表现形式：对外高新技术多元化产业投资高科技产业园区基础设施配套与服务钕铁硼主营业务高科技产业园区基础设施配套与服务钕铁硼主营业务表现特征：•通过公司业务初步重组，实现业务互动•主营业务钕铁硼新材料的业务扩大在国际市场份额，快速增长总体目标：•加强并扩大钕铁硼的出口业务单元•对外投资进行多元化组合，剥离不良资产和相关项目部分进行资源整合未来3-5年表现形式：多元化投资钕铁硼主营业务高科技园区基础设施管理管控业务表现特征：•公司最优化产业结构初步形成•钕铁硼高档产品的开发与研究生产成长成为最具竞争力的主营业务之一，巩固并扩大进出口业务•发现并培育新的业务方向总体目标：•公司已发现并投资于多个与主营业务相关的有良好发展前景的业务方向•扩大高科技园区基础设施配套与开发的收入，使之成为公司另一个稳定收入的来源未来5-10年表现形式：多元化投资钕铁硼主营业务高科技园区基础设施管理管控业务表现特征：•公司业务间实现高度多元化融合，形成多元化业务整体竞争优势•具有高度综合能力，在国际、国内市场中成为客户的首选对象总体目标：•公司各业务单元间形成整体互动•公司核心竞争力和资源不断加强•公司成为一个成功的战略投资商北京高校创业XX钕铁硼业务战略目标近期1-3年中期3-5年远期5-10年地域•深挖现有已开•向原有地域的•通过资金、技术发的领域四周辐射，形等实力的增强，向的市场潜力成较大规模吸引力更高的市场进入价值链•将现有价值链•向上游整合，培养研发•开发研发能力成熟做大，做深能力，提高在高科技产品设•实现上游价值链的计、研发方面的盈利能力盈利能力的大幅提升行业•深挖现有行业•向新能源、新材料行业扩张•成为以新材料行业内的市场潜力•以出口信贷方式向其他行业为主，多行业并举领域扩张的综合强大实力的集团化企业实现目标•初步实现规模效益•实现更高的规模基础•利用全球资本市场增强融资能力和资金效益，成为跨行业经进行融资，成为全实力营，新材料设计与开发球新材料设计、开•市场开发、相关项目管理管控、风险投资一体化的发与经营性的公司和风险控制能力成为公国际化高科技经营性公司的核心竞争力司•成为效益好，综合管理管控能力较强，以新产品行业为主以高科技园区基础设施开发与服务为辅的高科技型公司（二）北京高校创业XX对外多元化投资业务战略目标近期1-3年中期3-5年远期5-10年定位•以战略性实业投资为•以战略性投资为主•在原有战略性投资主，严格控制风险取得良好回报的基•清理原有不良资产，础上，进行更多的退出不盈利、与新产战略性和财务性投品主业不相关的投资资行业•以新材料行业中原有•向新产品、新材料行•进入整个新产品、已经进入的细分市场为业的各细分市场中扩新材料行业领域主张实现目标•分散经营风险•发现并培育新的战略•公司形成集团化•形成整合效应转型机会与投资领域投资运做中心强化公司核心竞争力•通过投资运做获得良好回报第二章钕铁硼主营业务发展战略规划钕铁硼业务在北京高校创业XX业务范围内的定位1、目前公司近53.21%的营业收入和16.44%的利润来源于钕铁硼生产业务，并在该业务中具备了一定资源和实力。北京高校创业XX的营业收入构成和利润构成总计：营业收入4303.00万元利利润1403.00万元

北京高校创业XX在钕铁硼业务方面的资源和能力••公司在该业务中已经形成了自己的品牌，并且具有一定的影响力•公司在该业务中建立起来的与供应商和客户之间的关系是本业务赖以进一步发展的重要基础•公司具有一定的海外市场开发经验和较强的高科技企业背景•公司目前拥有的社会关系网络仍然有潜力可以挖掘2、钕铁硼永磁材料市场已经成为容量巨大，发展迅速的国际大市场1998—2001年全球钕铁硼销售额统计表（单位：亿美元）年份1998年1999年2000年2001年销售额45.674.8130.9261.7烧结钕铁硼永磁体销售额年平均增长率63.21%2001年全球主要钕铁硼永磁体消费国消费情况表125.61（单位：亿美元）109.9中国企业尚有的巨大发展空间中国企业尚有的巨大发展空间26.19美国日本中国3、通过适当的战略定位与管理管控改善，钕铁硼业务的规模和盈利能力均有较大的拓展空间烧结钕铁硼业务现状烧结钕铁硼业务未来发展烧结钕铁硼业务现状烧结钕铁硼业务未来发展制定明确的战略，指导目标市场开发•目标市场开发较为•拥有明确的业务目标制定明确的战略，指导目标市场开发零散市场和相应的经营规模指标依据行业规模调整内部分工体系•公司该业务经营规模•相关项目平均盈利水平依据行业规模调整内部分工体系偏小，市场占有率不超过行业平均水平足建立、健全明确的业务管理管控建立、健全明确的业务管理管控制度（财务制度等）控制不够工体系和完善的相关项目管理管控组织能力逐步实现客户市场管理管控逐步实现客户市场管理管控的本地化累知识积累和人才储备钕铁硼业务的阶段性战略规划1、当前钕铁硼业务生产的市场空间和潜力分析北京高校创业XX钕铁硼的生产主要集中在中档次水平的N38系列产品，进入高档次，高附加值、高价值的N45上游产品区域较少，科技研发力量尚现不足。市场空间N35-38稳定市场区市场空间N45以上高价值区N35以下低价值区N40-45高速成长区低产品市场价值增长率高北京高校创业XX现已进入的市场2、全球三大钕铁硼永磁体消费地域的市场综合吸引力分析地域市场空间和潜力竞争情况其他因素综合吸引力•欧美市场市场空间巨大，是全球•竞争较•政局稳定●欧美市场最大的钕铁硼消耗地区为激烈市场•亚太地区日本和中国仍然保持投资•市场竞争•新加坡等地亚太地区领先地位激烈区，政局稳•香港、台湾、新加坡等发•市场高端定达地区为很有希望的市场产品为日本•政府投资力●•中国经济发展迅速，国内所垄断，中度增大市场空间和潜力巨大低端产品为•私人投资增多中国占有拉美地区拉美地区•加勒比海地区•政局动荡需求量迅速增加•中国企业占有的市投资风险○•智利、阿根廷场分额不大较大市场潜力巨大投资价值：●高○低3、北京高校创业XX钕铁硼业务的相对竞争优势分析核心成功要素公司的相对优势欧美市场•价格、产品质量的档次•相对较低的价格•对当地市场的充分理解•海外市场销售网络的和掌握初步建立•抗风险能力和管理管控风险的能力亚太市场•与当地的充分合作•对当地市场的初步•价格、质量优势理解•价格优势综合以上分析：北京高校创业XX应以深挖现有地域市场为基础，逐步向四周辐射拓展，中期实现向欧美市场的渗透。■北美市场（2）■欧洲市场■亚太地区（1）■中国国内市场不进入■拉美市场（3）注：（1）近期对现有市场的深挖（2）中期集中优势力量向高价值区域进展（3）远期向拉美地区渗透北京高校创业XX已经进入的领域4、钕铁硼产品业务中的增值金字塔分析主要业务模式经营中扮演的角色典型代表进入门槛利润BOT相关项目研究开发生产销售相关计划者组织者设计者管理管控者美国HDK、日本住友高高研究高档次产品相关配套产品的开发生产销售指导者设计者中科三环较高较高生产销售劳务提供者大多数企业低低综合管理管控公司研究开发设计兼生产的公司以生产销售为主的公司5、北京高校创业XX现有钕铁硼业务模式的吸引力分析高■BOT相关项目利润空间■出口信贷利润空间（高价值稳定区）■产品设计开发（高价值稳定区）■■采购，销售■产品生产低■高档次产品的生产低（高价值较稳定区）（低价值稳定区）高风险低北京高校创业XX已经进入的领域北京高校创业XX钕铁硼永磁体业务的核心竞争力分析1、为获取竞争优势，公司必须对目标市场中的客户和竞争对手进行分析，从而确定自身需要培养的核心能力，下面就近期目标市场展开分析公司需要培养的核心能力竞争对手客户 公司需要培养的核心能力竞争对手客户公司目前的核心能力公司目前的核心能力（1）客户分析合适的内容：■客户类型客户的市场特点客户市场需求（2）竞争对手分析合适的内容：■竞争对手的类型■竞争对手的优劣势（3）公司目前核心能力分析合适的内容：■公司目前在各个永磁应用领域中的优劣势与竞争手段2、加强公司自身产品工艺设计、研发能力，提高产品知名度，尽量避免恶性价格竞争，以获取良好的销售利润率类型市场特点主要需求客户•国际型永磁•当地经济发达，国际•产品质量好客户材料需求商财团贷款相关项目较少，•技术含量高•间接需求商主要为面向国内的永•价格合理磁需求厂家，产品档•有相对稳定次要求高的合作伙伴关系类型优势劣势竞争对手••中国公司•具有资源优势，•国际市场竞争对手产品价格低资源基础不足•外国公司•对国外市场的把握•公司的责任程度好心较弱•产品具有高附加值•高档次产品的优势比较明显对本公司钕铁硼永磁体业务核心能力培养的■充分利用公司现有的关系网络与销售网络，建议：深度开发现有市场，进一步拓展亚太和欧美市场加强公司对高档次产品的研究和开发，以进一步进入高利润率的钕铁硼产品领域加强部门间的合作，进一步实现市场信息的充分共享加快国内市场开拓的进程近期目标市场开发所需要的核心能力汇总东南亚市场国内市场东南亚市场国内市场■充分利用公司现有的关系和网络■对当地法规、政策与项，深度开发市场目信息有充分的掌握■加强各部门间（尤其是相关项目部和■利用公司自身价格优势发展部）间的合作，实现市场信在钕铁硼永磁体领域内息的充分共享进行竞争■加强与国际大型磁粉供应商的合作■与当地政府建立较为亲伙伴关系密的关系，以为公司今■提高公司在高档次产品研发与设计后在东南亚市场进行融方面的能力资建立良好基础■加快本地市场开拓的进程对北京高校创业对北京高校创业XX核心竞争能力培育的要求和建议•目标市场的经济形式、政策法规的掌握与应用能力•产品市场开拓、客户管理管控本地化的管理管控能力•海外市场中产品销售的品牌营销能力•加强对产品信息原材料、设备、人力资源等价格的信息掌握能力和分析能力•精确严谨的财务估算能力•相关项目的团队集体工作能力•公司各个部门间的相互协作能力•资金的回收能力五、近期目标市场开发的核心能力培养建议总结（4）（4）市场开发能力（1）综合管理管控能力公司内部相关项目管理管控能力（2）技术研发能力（3） 市场开发能力培养的关键因素■产品信息搜集，与当地机构的关系公关能力■相关项目市场开拓，客户管理管控的本地化能力■合作原料供应商的管理管控能力■海外市场的品牌营销能力公司内部相关项目管理管控能力培养的关键因素公司业务实施中的风险与收益的控制能力相关项目管理管控中复合型能力的管理管控能力相关项目成本与资金的控制能力合同合约的履约能力技术研发能力培养的关键因素产品的设计开发、研发能力产品质量的控制综合管理管控能力培养的关键因素公司业务战略与相关计划的制定、评估、调整能力人力、资金，资源的统一协调调配能力融资能力专业型人才的培养与通用型人才的激励制度公司钕铁硼业务的内部管理管控诊断1、公司现有的以新材料事业部为中心的独立业务运做制约了公司的运营效率的提高，并带来了极大的控制风险运营（1）运营（1）人力资源（3）财务（2）人力资源（3）财务（2）诊断：（一）运营方面•以新材料事业部为中心的核算体系，造成公司业务分割运做，人员的培养费用很高，公司的整体专业知识积累困难，公司的持续性发展受阻（一）运营方面•各个部门间独立运做，很难形成合力•以新材料事业部为中心的运做模式使钕铁硼业务的规范化与管理管控科学化方面难有作为•缺乏科学的分工管理管控，造成公司人员培训成本很高，专业知识的积累相对困难（二）财务方面•以新材料事业部为中心的财务运做体系很难实现资金的统一调配和成本的统一控制（二）财务方面•缺少财务管理管控工具，公司内部审计工作的力度不足，不利于于财务控制体系的实施（三）人力资源方面（三）人力资源方面•公司在培养复合型人才的同时，应加大专业人才的培养力量量，以形成集团化的复合型能力•缺乏科学的，有效的考核与激励机制2、公司总部的决策信息不充分，新材料事业部决策层缺位，增加了业务的决策风险新材料事业部公司总部新材料事业部公司总部风险管理管控风险管理管控体系新材料事业部决策层新材料事业部决策层信息传递信息传递分部门分部门分部门分部门分部门分部门分部门分部门现状•公司总部由于缺少•新材料事业部缺少足够现状决策信息，很难做的决策层对产品产量、质出准确的决策量实施过程中所遇到问题•公司总部只是表面上的决策工具和决策合适的方案的最终决策者•新材料事业部有些内部问题有时也集中在公司总部解决，影响了公司整体的运行效率评价•由于总公司的决策是建立在•新材料事业部缺评价不充分信息的基础上，很难少相应的决策环节控制决策性风险，对业务实施过程•信息传递不充分，不能保证中的风险控制不够业务实施过程中的有效监控3、财务管理管控监管工具的匮乏，使公司业务的经营性风险被放大财务部分主要评价新材料事业部财务管理管控主要评价新材料事业部财务管理管控现状•业务进行中的财务信息反馈不够•以新材料事业部为中及时、完整心的财务运做体系很难•公司总部不能严格控制业务管理管控实现公司总部的财务整过程中的财务管理管控与资金管理管控体控制•总公司对新材料事业部的财务监•公司没有建立完整的管与协调力度不够以相关计划/预算为核心•公司内部审计工作人员投入的力量的财务管理管控制度来实不足现资金的统一调配和成本的整体控制4、成功的复合型能力管理管控需要复合型人才与专业型人才相互配合，共同实现公司的整体目标人力资源部分描述成功的符合型能力描述成功的符合型能力管理管控管理管控人才技术人才市场人才财务人才•公司对符合型人才与专业管理管控人才技术人才市场人才财务人才型人才的分别管理管控，需要复合型人才复合型能力时迅速组合共复合型人才同配合完成公司总体目标•完成任务时，专业型人才复合型能力负责相关专业工作，而复复合型能力公司总体目标合型人才负责全面的协调工作公司总体目标•符合型人才要求知识面广，协调能力强；专业型人才要求专业特长突出5、缺乏科学的分工管理管控，造成公司人员培养成本增加，专业知识的积累困难运营部分公司对符合型人才的需求增大，要求一人多能的趋势上升公司对符合型人才的需求增大，要求一人多能的趋势上升评价评价钕铁硼业务缺乏科学的分工管理管控•符合型人才的培养钕铁硼业务缺乏科学的分工管理管控期长，培养成本高•符合型人才比较稀缺公司整体专业知识积累较为零散，缺乏共享，知识多积累与个人，且易流失公司整体专业知识积累较为零散，缺乏共享，知识多积累与个人•有必要进一步增加专业人才的培训对公司业务的影响对公司业务的影响■制约公司长期持续发展的进程，不利于公司扩大规模，提高运营效率■加大公司的人力资源培养成本和时间钕铁硼业务的管理管控改善建议整顿钕铁硼业务的运营管理管控机制，提高运营效率，获取竞争优势是当务之急。完善钕铁硼业务原有的运做模式，明确业务发展所需要的核心管理管控功能，实现公司内部组织的完善--逐步调整钕铁硼业务的内部分工体系--未来3—5年新材料事业部可能的组织体系加强对风险控制的手段，明确风险控制的职责和权利公司员工激励机制的重点应放在培训体系和业绩考核上2、改变钕铁硼业务原有的运做模式，明确业务发展所需要的核心管理管控功能，实现组织完善核心核心管理管控功能产品技术开发①综合产品技术开发①综合管理管控④产品管理管控③•产品实施中的技术服务与支持市场开发②②•市场开发战略的制与管理管控定•新市场开拓•区域公司或代表处的建立与管理管控•产品信息的追踪③•产品策划/预算的提出与实施④•财务成本于控制•产品质量、成本的控制•人力资源的控制和支持•人力资源的协调•集团的内部审计与管理管控•后勤管理管控•信息管理管控建议建议•在加强控制的基础上，推进市场运做本地化的进程，形成以区域分公司或代表处为核心的区域市场开发体系•设立市场开发管理管控部门，对市场开发进行统一的管理管控•增强公司的专门研发人员，以增加公司入主高档次产品的能力•建立完善的财务、人力资源、后勤、信息管理管控体系为公司业务的实施与市场运做提供强大的支持3、加强钕铁硼业务在业务进行过程中的控制手段控制手段风险类型控制手段风险类型•深入研究并把握市场特点和各个方面的信息市场信息失真风险•建立当地注册的独立公司，进行“本地化”运做市场信息失真风险•注重维护与当地有关部门以及银行的良好公关关系•每年定期回访重要客户，维护与客户建立的彼此信任的良好关系•注重培养兼具基层工作与商务谈判的市场开拓人才合同合约风险•注重支付手段的多元化合同合约风险•随时了解客户资信和财务状况•在合同合约条约条款上注意维护自身利益•加强合同合约管理管控、催款工作及时跟上，保证资金的及时回收和良性循环物资管理管控风险•加强整体运营成本控制，并制定相应的规章制度物资管理管控风险财务管理管控风险财务管理管控风险第三章高科技园区基础设施开发与服务业务的战略发展规划高科技园区基础设施开发与服务业务在北京高校创业XX业务范围内的定位1、高科技园区基础设施开发与服务业务是北京高校创业XX的业务之一，在占用公司资源较少的情况下，为公司贡献了30.35%的营业收入和61%的利润。北京高校创业XX的营业收入构成和利润构成总计：营业收入4303.00万元利利润1403.00万元资料来源：北京高校创业XX2002年7月财务报表2、北京高校创业XX在高科技园区基础设施开发与服务方面的资源和能力•具有一定的资源优势•相对低廉的管理管控成本和经营成本•由于此项业务占用公司的资源较少，故可以通过加大资金力度有效提高业务质量和服务范围二、高科技园区基础设施开发与服务业务的战略规划鉴于北京高校创业XX是致力于开发与销售新材料领域的高新技术企业，建议在公司今后发展的3-5年内，成立独立运做的子子公司，将高科技园区基础设施开发与服务业务分离出公司的经营范围，以增强公司自身的核心竞争优势和核心竞争力。第四章多元化投资业务战略建议一、多元化投资业务简析1、2001年公司的对外投资相关项目所属行业较为分散，管理管控不严格，投资大多处于中试阶段，盈利现象不明显，投资相关项目的市场开拓力度不够，若管理管控有所加强，相关项目可以盈利2、对外投资的目的•平衡公司经营性风险•增加公司收益公司主要投资相关项目1、主要投资相关项目投资相关项目/对外投资投资形式投资回报发展前景相关项目控制能力激光防伪材料相关项目购买技术/设备不明显市场竞争较为激烈，市场开拓有待进一步加强控制能力一般货币识别器相关项目购买技术/设备无市场前景看好，但关键核心技术掌握及研发力度不够控制能力一般北京温塔热力有限公司控股（79.8%）有回报前景看好可控性强北京勤源园林工程有限公司控股（51%）有回报前景看好可控性强2、公司正在运营的多元化投资相关项目规模普遍偏小，投资行业比较分散，投资的目标市场和关键技术研发能力有待进一步加强，整回报资回报率不高注：相关项目统计为按相关项目数量计算而非投资额计算远期（5-10年）三、公司对外多元化投资的近期、中远期三阶段战略定位远期（5-10年）中期（3-5年）近期（1-3年）•进行战略性实业投资•以战略性投资•在原有投资中期（3-5年）近期（1-3年）定位为主，严格控制风险为主取得良好回报定位行业•清理原有不良投资的基础上，进行财务性和战略性投资行业•以新材料领域为主•向其它行业•不限行业渗透•实现目标分散公司经营风险•发现并培养新的•通过投资运实现目标•形成整合效应，强战略转型机会与做获得丰厚化公司核心竞争力投资领域回报第五章公司总体管理管控体系改善建议一、公司总体管理管控定位及目前现状和问题1、根据公司总部对改造、管理管控和投资的关注程度差别，一般可将公司总部对各个业务单元的领导风格分成三种类型公司总部领导公司总部领导财务领导战略领导操作领导发挥很强的调控能力对各个业务单元的领导通过财务数据进财务领导战略领导操作领导（相关计划、控制、直接者有着很强的影响力行领导操作）对公司进行集团化领导集权分权2、根据北京高校创业XX在管理管控模式中的定位分析，公司应采用以战略管理管控导向型为核心的集团化管理管控模式财务导向型操作管理管控财务导向型操作管理管控导向型战略管理管控导向型总部管理管控要求总部管理管控要求经营多元化程度经营多元化程度产品国际化程度产品国际化程度业务领域专业化程度业务领域专业化程度总部管理管控总部管理管控职能完备性总部总部管理管控职能的管理管控水平北京高校创业XX管理管控要素定位3、战略导向型的集团化组织管理管控原则•公司总部应采取战略导向的集团化经营方式，“抓大放小”—总公司下属的各分公司和事业部业务单元产权明晰，方向较为明确，且具有一定的经营自主权，发展方向符合公司总部的总体战略—总部职能部门及各个业务经营单元间的权责划分应更明确—强化公司总部的核心管理管控功能•多元化投资的决策和管理管控•涉及总公司长期竞争优势核心业务活动的协调和控制•公司总部机构的高效工作能力，灵活的反映能力和创新功能•逐步培养各子业务单元的管理管控水平和风险控制能力，降低各子业务公司对总公司的依赖程度4、现有组织系统的信息反馈体系不畅事业部分公司事业部分公司•公司总部对下属分公司与业务单元经营运做信息反馈总体控制公司总部信息反馈总体控制公司总部•限于对有些下属业务单元的信息了解不很充分，公司总部的经营决策和管理管控控制存在一定困难内运营层•对运营层的信息反馈判断力有待加强运营层•对信息的反馈往往根据自身需要来进行•各自独立运做对管理管控层的控制，反映比较消极5、总公司层面的控制和支持力度不足，各个业务单元层面上没有形成合力理想的组织结构战略计划战略计划集团层面人力资源管理集团层面人力资源管理财务控制财务控制集团控制集团控制信息管理信息管理品牌管理品牌管理各个业务单元层面钕铁硼业务对外投资业务物业管理管控业务各个业务单元层面钕铁硼业务对外投资业务物业管理管控业务现存问题•公司战略与相关计划预算职能不完善，使公司运营过程中的整体性不足•公司总部与各业务单元间的信息沟通不畅，使公司人力资源和财务管理管控分块进行管理管控，不能形成公司的统一企业文化•公司总部在品牌管理管控和信息管理管控方面力度不足•业务单元中的分部门独立运做，造成公司资源的统一调动比较困难，各个业务单元之间的信息传递比较困难，公司整体知识积累存在一定问题•各个业务单元之间的信息共享不足，不能形成统一的市场开拓合力可能的解决方案•保持公司整体战略体系的完整性•加强相关计划预算体系的管理管控，通过相关计划预算体系带动公司整体的财务、人力运营管理管控水准的提高•总部需要有负责品牌/攻关和信息管理管控的专业职能和部门•加强对各个业务单元的专业化管理管控•建立各个业务单元的知识管理管控系统•建立部门间的信息共享机制6、公司的财务控制与管理管控力度不足，财务管理管控体系还需健全目前的财务体系现状与问题公司总部财务部•公司总部财务负责整体公司的资金运公司总部财务部控制反馈做，但对业务部门的资金控制不足控制反馈各分公司财务部•总部与部门之间的财务运做目标有时各分公司财务部控制反馈不能达到一致控制反馈•业务进行中的财务信息反馈不够及时业务执行中的财务部•公司总部外派财务人员较难业务执行中的财务部可能的解决方案•施行财务银行制度，总部统一控制银行帐户，清理混乱的银行帐户•加强相关计划/预算的管理管控，协调公司总部与业务单元之间的财务目标•改进财务人员的考核与激励制度•加强业务进行中与财务负责人的沟通•减少财务管理管控层次，明确分工，分公司或部门财务重点管理管控财务帐户，公司总部财务全盘负责整体的财务控制二、集团化管理管控改善合适的方案1、为改善北京高校创业XX总部的管理管控现状，建议从以下六个方面加强公司总部的战略导向型集团化管理管控组织模式战略导向型战略导向型管理管控模式集团控制财务管理管控战略相关计划人力资源品牌管理管控信息管理管控•调整现有的•财务控制力•公司总部•加强对•品牌管理管控•为支持部门设置，加度应与业务单统一进行型复合能的有效管公司的战强公司总部的元的管理管控水平战略策划力的建设理是公司略体系实核心职能部门，和风险控制能并据此确•引进关持续增长施，信息实现对各战略力相匹配定年度预键业绩指与获得高共享和风业务单元的有•近期让公司算标（KPI）额整合利险控制应效控制总部承担较大•定期对各业进行绩润的有效由公司总•随着业务单风险的业务单业务单元考核途径部进行集元管理管控水平的元，要严格控的战略执中统一的提高，逐步降制行情况进IT系统平低对业务部门行审议和台管理管控系的控制力度调整统2、职能转变后公司总部与各个职能部门的主要职责•北京高校创业XX总部管理管控层的主要职能以高效精简的总部机构把握公司整体的发展方向，调整组织结构和优化资源配置，通过有效北京高校创业XX总部管理管控层的主要职能办公室主要职责人力资源部主要职责办公室主要职责人力资源部主要职责•作为公司的对内职能部门，负责公•制定公司人才资源战略及实施相关计划司内外的综合型协调和支持工作•协助公司对人力资源进行开发培育和优化配置审计部主要职责（讨论）•建立和完善与人才战略相配套的的激励和制约机制•依照国家法律、法规和政策，结合公司的•进行关键业绩指标考核财务部主要职责规章制度对本公司以及所属单位的财务收财务部主要职责支和经济活动的真实性、合法性进行独立的内部审计•制订公司财务目标，政策和法规证券部主要职责•负责财务战略和行动相关计划，协助完成各个分公司和事业部的绩效目标证券部主要职责•负责对公司的投资进行审定和调研•负责对公司的上市进行操作和概念包装信息中心主要职责（讨论）信息中心主要职责（讨论）•统一负责公司内所有分公司、事业部的IT基础设施和应用系统维护•统一负责公司内部经营信息的收集和管理管控3、公司近期应加强对拟投资相关项目的财务评价（讨论）现金流控制预决策控制现金流控制预决策控制相关项目风险控制•相关项目预算的监督制定•贷款相关项目风险控制•相关项目预算的控制执行•合理运做资金•相关项目决算的监督执行•相关项目的投资管理管控财务人员控制财务人员控制•由公司派出专门的财务经理和相关项目经理运营风险控制•资金风险控制运营风险控制•成立统一的相关项目结算中心（统一帐户）三、战略层面上，公司应统一进行规划，并椐此确定年度预算制定战略实施相关计划制定战略实施相关计划确定预算制定战略相关计划目标制定公司统一的核心战配合战略规划的实施，为支持年度相关计划的顺利目标略相关计划，以指导公司层制定具体的操作合适的方案，实施，为各个业务单元面上的战略性资源配置细化年度相关计划制定预算周期特点•不定期进行•具有明确的时间性（3-5年）•以年度为单位周期特点•广泛接受各个部门提•系统性、程式性•围绕不同的责任中出的战略设想•围绕明确的业务或相关项目进行心（部门）•结合相应战略相关计划四、在人力资源的层面上，公司应加强对复合型能力的建设1、公司实行集团化管理管控所需要的能力人才培养综合决策能力•为优秀人才创造良好•综合决策能力•为优秀人才创造良好•进行专业化分工的发展空间发展招商、相关项目•支持人员内部流动管理管控、资本运营等专业人才公司实行集团化管理管控所需要的能力•关键岗位由公司总•培养财务管部派出，并选拔复合理、投资分析型人才等专业人才相关项目风险控制能力•培养具有当地经验•培养决定专业的复合型市场人才领域的独特优势公司实行集团化管理管控所需要的能力•关键岗位由公司总•培养财务管部派出，并选拔复合理、投资分析型人才等专业人才相关项目风险控制能力•培养具有当地经验•培养决定专业的复合型市场人才领域的独特优势市场开发能力战略管理管控能力•关键岗位的管理管控人员由经•强调不同的专业人验丰富的复合型人才出任才的交流和沟通•促进知识共享和经验积累在培养复合型人才的基础上，注意专业化分工与知识的共享，逐步培养集团复合型能力