时代光华目标管理与绩效考核讲义及答案

时代光华目标管理与绩效考核讲义及答案

每到岁末年初，大家都在忙着做一件情况，就是要总结年度目标达成的情况，制定明年

企业的目标，由于我们中国人有一个习惯，我们喜欢以春节作为一个年度的重要标志。很多

单位到年终都发年终奖，发完年终奖，过完春节后，有一部分员工会满怀着高兴的心情，重

新回到公司上班，可能有一些员工就由于年终奖的问题，过了春节以后就会重新寻找新的工

作岗位。因此，绩效考核一一“想说爱你不容易。”

企业的绩效考核，要不要跟奖金挂钩？到年终的时候，大家都面临着这个问题。如同打

麻将是为了娱乐，但是假如不用钱就娱乐不好一样，事实上企业的绩效考核不是为了发奖金,

但是假如不跟奖金挂钩，这个考核就失去了意义。这样一来，绩效考核就会有人欢喜有人忧。

那毕竟绩效考核应该怎么做？我们到底怎么跟奖金挂钩？在这个过程之中，企业到底要不要

考核，应该怎么去考？企业的目标毕竟应该怎么制定？本课程就是探讨这样一个话题的。

一、都是绩效考核惹的祸

1.评估好的就高兴吗

企业每次进行绩效考核时候，只要跟奖金挂钩，最终的结果都是有人欢乐有人愁，绩效

考核就像捅了一个马蜂窝，每次公司的绩效评估之后，公司里的人总是人心慌慌的，说什么

的都有，评估差的不高兴，说领导不公平，给小鞋穿，但是评估好的就高兴吗？事实上评估

好的也不高兴。

【案例】

有四个员工，有一个员工获得年薪奖5万块钱，有一个员工拿到3万块钱，有一个员工

2万块钱，另有一个员工1万块钱。拿1万块钱的人跟拿5万钱的人比，觉得很不平衡？难

道他今做的奉献比我多四五倍吗？我们在一个办公室，我看他上班也没有怎么样，也没比我

特殊到哪里？因此拿1万的这个人不满意，拿2万的那个人也不满意，他也跟那个拿5万的

人比，拿3万的那个既跟那个拿5万的比，也跟那个拿2万的比，他觉得那拿5万的人也不

能比我高一半吧！我们两个的成绩都差不多的。他又看到那个拿2万的，觉得对方今年什么

活都没干，凭什么也拿2万块钱。

拿5万钱的那个也不高兴，由于原先他与那个拿3万、2万的与1万的人都是好朋友,

结果发了奖以后他们三个明显跟他疏远了，不是好朋友了，他就孤立了，他也不高兴。企业

尽管给他一点钱，但让他失去了这么多的朋友，好像什么事大家都不配合了，都不帮忙了。

因此在企业的当中，就会出现这样一个情况。但是企业又反过来说：那我们每个人都发

2万块钱，行吗？那也不行，没有差别是最大的不公平，但有了差别，大家就会埋怨不公平。

2.员工为什么不满意

那毕竟这个问题怎么解决？考核怎么跟奖金挂钩？考核毕竟应该怎么考，到底企业的考

核应该怎么去做？应该说80%的企业都做了考核，但是做得满意的有多少？所谓满意是指

企业的高层也满意、员工也满意。不要说我们民营企业，世界500强企业的考核都没有真正

让员工满意。我讲了这么几年的课，绩效管理也讲了几年，不管在任何的场合，只要一讲到

这个主题，大家都会埋怨考核的目标不量化、指标不科学，都存在这样与那样的问题。

3.绩效考核工具的实质

那么，考核这个工具到底是怎么一回事。由于我们的人力资源管理工具大都来自于西方,

绩效考核的工具也是，西方的这个工具最初是考核职业人，而中国的员工是社会人，因此在

运用这个工具的时候，我们拿管理职业人的工具来管理社会人，这个工具事实上就有点水土

不服。

所谓职业人，关注的是事，社会人是把情放到了第一位。也就是说西方的管理讲究法理

情，东方的管理讲究情理法。在西方，你只要把情况做好就能够了，但是在中国的环境之下，

很多时候,情占到了很重要的一个位置。因此中国的企业做考核,基本上就像一个围城一样，

做了考核的企业想出来，没有做考核的企业想进去。

二、为什么企业导入绩效考核像捅了马蜂窝

1.没有本土化

为什么企业导入绩效考核就像捅了个马蜂窝？在中国做考核，务必把这个工具进行本土

化，要把它消化，而我们要把这个工具本土化，不能把完全的考核职业人的那一套去考核我

们的社会。当然一把它本土化，这个工具可能也就变了味。

2.没有做成管理

事实上，这里边管理的成分比较重要。很多企业，仅仅导入了一个考核，那是西方的做

法，而没有把这个工具真正地做成管理，事实上那绩效不是考核出来的，绩效考核不出来,

绩效是管理出来的，就像产品的质量一样，产品的质量不是检验出来的，而是生产出来、制

造出来的。但是我们很多的企业就重视检验这个环节，而忽略了生产这个环节，结果就导致

了我们所想要的东西跟我们所做的不匹配。就像我们经常说的考核张三、夸奖李四。

举个例子，比如企业的加班，我们经常说要高效率，但是我们很多的领导经常夸奖那些

加班的员工。事实上一个员工经常加班，说明他效率低、能力低，但是很多老板去夸奖他,

很多的上司去夸奖他，那是一个情字在作怪。中国的评价方式与西方的评价方式是不一样的，

西方的评价，人家不看你加不加班，是看你是否具有达成结果，而我们中国的评价方式是,

我们既要看看你的责任心强不强，工作的态度好不好，还要看看你能不能产生好的结果。这

就是东西方对考核这样一个工具运用的不一致。

三、绩效考核常见问题分析

1.公司层面可能存在的问题

很多企业以为绩效考核这个工具能够包治百病，对这个工具的期望值太高，希望它能包

治百病。这是不可能的，考核就是考核。考核了没效果，不考核有效果。企业做了考核，企

业的业绩不见得会上升，员工有多大的改变，但是去跟那个没有做考核的企业相比较，你会

看到你的员工与别的没有做考核的员工是不一样的。比如一个企业要求员工八点半准时打卡

上班，企业这样要求，但有些人还会迟到，这是第一点；第二点，有些人会请人代打卡，还

有些人打了卡以后，再出去吃饭。也就是说，这种打卡是一个考核，但打了卡以后，没有解

决前面那几个问题.

但是，设想一下，假如有一个企业没有打卡，那情况更糟，员工不可能打了卡去吃饭,

他就干脆不来了，这就叫考核了没效果，不考核有效果。因此公司的层面不能把这个工具的

期待值太高，要降低对它的期待值0

2.人力资源部可能存在的问题

人力资源部在选择这个考核工具的时候，喜欢追求先进的、流行的工具，比如KPI平

衡计分卡。很多小民营企业请我去给它们讲平衡计分卡。什么叫平衡计分卡，他们不明白，

企业规模才100多个人！他们看见所有的人力资源管理的书上说考核都要用平衡计分卡，因

此也要引进平衡记分卡。

事实上很多的书籍误导了我们，奔驰车很好，但在山间小路上，不如拖拉机好用。很多

人力资源经理与总监一到企业去做考核的时候，都喜欢用先进的、流行的工具来去做，企业

的进展还没有达到那个阶段，员工素养还没有达到那么高！平衡计分卡的发明人卡普兰教授

就说过这样一句话：世界500强有60%的企业在用平衡计分卡去考核，但是40%的企业都

是用错的，都违背了平衡计分卡的初衷。

也就是说，人力资源部存在的问题是不结合企业的进展阶段，没有结合员工的素养，选

择相匹配的工具来进行考核，因此这是人力资源部导致的问题，选择的工具过分追求豪华、

流行及所谓的完美。

3.直线经理可能存在的问题

企业的绩效考核能不能做好，关键在于中层经理，也就是说直线经理，在企业中，直线

经理既是一个考核者，同时也是一个被考核者，由于他的双重身份、双重角色，导致了他本

身对这个工具是有抵触的。很多企业往往还把考核的重点放到中层经理的身上，从人性这个

层面来讲，每一个人天生都是抵触被考核。因此直线经理由于他的双重身份、双重角色，加

上人性的弱点，因此他对这个工具事实上是抵触的。

4.员工可能存在的问题

比如我们给员工设定的这一个月的绩效奖金是1000元，到了月底，应该说有80%的,

甚至有一些企业几乎100%的员工都拿不到原先设定的这1000元，由于考核的指标几乎做

不到100%,只有拿到了100%,才能拿到这1000元，很多员工就是再努力，都做不到100%,

结果总是要多多少少的被扣一点奖金.

现有很多企业的做法里边，应该说很多员工都是受害者，因此员工几乎都抵触它。正如

打麻将是为了娱乐，但是在娱乐的同时，最好能匾点钱。四个人打麻将，假如三个人赢了，

这个娱乐性会强一点，这三个人赢了以后出去吃饭，这三个人吃饭有心情。设想一下，假如

三个人都输了，一个人赢了，这个娱乐性就差，吃饭的时候，这三个人都没心情。但是有些

时候，我们发现四个人都输了，都没有赢家，今天你赢，明天他赢，最后大家算一算谁都没

有赢，收管理费的赢了。大家突然一下子都明白了，我们来这里玩，我们都是输家。因此,

这个工具怎么能玩得好！由于大部分员工是这样一个工具的受害者，因此大部分员工都有天

生的抵触情绪。

5.绩效考核方式可能存在的问题

我们的绩效考核方式也存在问题，这种考核方式不能保证让大多数员工是这个工具的受

益者，而让大多数员工都是这个工具的受害者，因此导致了绩效的管理想说爱你不容易。

第二讲绩效考核的哲学思考

一、绩效考核的哲学思考

管理的深处是哲学，执行的背后是文化，事实上管理是一个哲学的问题，哲学里边的一

个重要的问题，是辩证法，也就是方法论的问题，我们要对这个工具要进行哲学的思考，要

辩证的去思考，我们从四个方面，来去思考这个问题。

1.为什么要进行绩效考核

绩效考核这个工具的设计，是基于两个字：人性。人性当中有善的成分，也有恶的成分，

所谓善的成分是我们的人之初，性本善。那人性当中也有恶的成分，恶的成分就是在一个人

在没有监督、没有操纵的情况下，他会暴露他的人性的弱点。考核工具的设计就是基于人性

来设计的。

人性之中有善的成分，也就是说你做得好了应该给你一个好的回报，你做得差了应该给

你一个惩处。那么，好人跟好报有什么关系？是有好报才会有好人呢，还是有好人才会有好

报？据娄老师研究的结果，是有好报才会有好人，不是有好人才会有好报。雷锋同志一点都

不傻，雷锋同志在日记中写到：我甘愿做这样的傻子。我相信他如今此刻非常的清醒，一个

傻子怎么能说自己傻呢，一个非常清醒的人才会说：我甘愿做这样的傻子。尽管说雷锋同志

物质获得少，但是他精神方面获得很多，他也要有回报的。从人性这个角度来讲，任何人的

任何行为都是想获得回报。

有些人把钱捐出来了，有些人说他不在乎钱，淡泊名利的前提条件是得有名有利才能谈

淡泊，没名没利谈什么淡泊。君子爱财.，爱财的都是君子，不爱财的才是小人，没有说小人

爱财的，说的都是君子。君子爱财，取之有道，没有说小人爱财的，因此不爱财的都是小人，

那叫伪君子。当我们去辩证的懂得这个问题的时候，想一想为什么要做考核，我们为什么要

进行绩效考核，就是让好人有好报，让坏人得到惩处，这就是人性。

2.考核能解决什么问题

我住在广州，我经常去深圳，早两年去深圳都要过关，最初的时候还要办手续。前段时

间不办手续了，要验验身份证，现在什么都不验了。我就在想，这能解决什么问题，查的都

是好人，坏人要想进深圳太容易了，他不走那个关。就像大家家里都装了一个门，装个门你

只能防好人，防不住坏人。因此绩效考核对好的员工有用，也就是说这个工具对好人有用，

对坏人没有用。打卡只能限制平常准备按时上班的人，那些员工会按时打卡，他们会提早吃

了饭去上班，而平常都不想上班的人，就是打卡对他都没有用，他能够让别人代打卡，他打

卡了以后，他能够出勤、不出力，他照样去吃饭，因此解决不了这个问题。

3.考核不能解决什么问题

有些问题你始终解决不了，有些问题不是靠考核来解决的，比如说在世界的范围之内，

贪污腐败这个问题，屡禁不止。就拿我们的中国历史来讲，中国历史上惩治贪污腐败最严厉

的皇帝是朱元璋，朱元璋是平民出身，朱元璋最痛恨贪污腐败，他发明了一个工具，那个工

具非常残忍：剥皮.谁贪污就把谁的皮剥下来，在里面装上稻草，做成标本，往那个位置上

一放，往后谁来再当官的时候，告诉他这个位置上出了一个贪官。就这样，朱元璋也没有把

贪官杀完，为什么？

再比如“入党是为熟悉脱，参军是为熟悉放，当官是为了发财。”设想一下，当官的人

都不富，他怎么带领人民群众去致富？当然这里指的不是贪污合理，要解决这个问题，第一

个方法是高薪养廉，国外很多国家都高薪养廉，在高薪养廉的基础上，才能减少或者杜绝腐

败。但是，在我们中国的历史上，第一次中国农民大起义打出的口号是：等贵贱、均贫富。

在西方能够高薪养廉，在中国高薪养廉不好走通，由于中国的老祖宗、我们的骨子里边就是

要等贵贱、均平富，因此你要当官就要全心全意为人民服务，现在来看，这是违背了人性的。

那怎么办？因此惩治贪污腐败，这个事要天天讲、月月讲、年年讲。至于能把这个贪污

犯抓到什么程度，那是另外一回事。这就是对它的哲学思考。不惩治腐败坚决不行，由于不

惩治腐败,所有的官都贪，去惩治至少能把一些好人操纵住。我们要相信大部分官员是好人，

这是一个前提，但再严厉的刑法都还有人贪污，剥皮都不行，制度再严格对大部分人都没有

用，由于大部分人都是好人，制度再严格对少部分人都不够用。杀了人不要说剥皮，就是“点

天灯”都还有人杀人。贪污一块钱就枪毙，照样会有人冒险贪污，就是这样的道理。

很多的企业发现绩效考核有问题。有问题很正常，没问题才不正常。企业没了问题，这

个企业就不进展了，事物是在矛盾之中进展的，管理者与被管理者在做一件事：博弈。下棋

的最高境地是下与棋。甲跟乙在下棋，假如乙一直都不是甲的对手，乙还跟甲玩吗？每次都

输的人会说：算了，不跟你玩了，反正我每次都玩只是。所下列棋的最高境地是下与棋，最

好是大家与，也可能是这几盘你赢，那几盘他赢。因此管理是一个动态的平衡。因此企业的

绩效考核不可能包治百病，它是一个进展中的问题，不考核是不行的，考核不是万能的。

进展中的问题怎么来解决？在进展中去解决，进展中的问题在进展中去解决。因此，企

业考核有问题，员工不满意，老板也不满意，正常。所有的老板都满意了，员工就不愿意了；

所有的员工都满意了，老板就不满意了。当然让两个人都满意，也有可能，但是这个满意只

能是一个点，永远不可能是一个面，永远不可能让这两个人始终都满意。假如所有的企业、

个人都满意了，我们的人力资源、中层干部都失业了。

4.如何正确运用这个人力资源管理工具

优秀的员工不是培训出来的，是折腾出来的。考核这个工具是企业的一个折腾工具，我

们就是要用这个工具来“折腾”员工。长江的水为什么不可能发臭，由于它在流淌，因此管

理就是让水去流淌，让团队具有活力。

【案例2】

曾经一个老板做零售企业，就是卖超市的，超市分成一个组、一个组，他说：娄老师，我们原先把提

成、奖金跟小组的业绩挂钩，结果发现客人来了以后，小组的成员都站在那里，没人去跟客。他后来就把

它改了，把每一个人的销售业绩跟奖金去挂钩，不用小组提成了，结果又出了问题。他说客人一来，每个

人都很积极的去跟他握手，结果客人两个手都被销售员握住了。有些时候，两个销售人员为了争一个客人

还闹矛盾，不团结。他说：娄老师，我到底应该给个人提成，还是给小组提成？

这还真不好说，得具体问题具体说，这叫哲学，哲学就这么简单。我让他比较一下小组提成对企业整

体的业绩好，还是个人的提成好？他说还是个人的提成对整体业绩好。我说那就还用个人提成。他的疑虑

是时间长了，员工都闹矛盾怎么办？我说：你在考核的时候加入一条，考核他的互相配合，假如发现有恶

性争客的情况，当月的奖金扣成零。当然，是否具有恶性争客，什么叫恶性，什么叫不恶性，这个东西就

不好说了。他们去找你，两个人就是恶性竞争，他们没有找到你，他们两个私下里解决了，那就不叫恶性

竞争。

我告诉他，假如这个问题还没有解决，过了几个月就宣布再重新回到小组提成。《三国

演义》中有一句话是：天下大事，分久必合，合久必分。就像我们穿衣服一样，几年前的东

西又流行回来了，因此企业的考核就是两个字：折腾。由于你不管有什么样的策略，员工都

会有什么样的计策，有些问题永远都解决不了，管理就是两个字：平衡。中国历史上，每一

个朝代都是奸臣当道、忠良被害，事实上最大的赢家是奸臣吗？不是。最大的赢家是忠臣吗？

也不是，是皇上。皇上有意让奸臣去操纵忠臣，让忠臣去限制奸臣，最后达到了一个动态的

平衡，这个组织才进展。

二、真正有效的绩效考核体系应具备的特征

1.把实现组织目标视为绩效考核的最根本出发点

前面提到的这个例子，假如用个人的提成这种方法的考核大于组织的提成，我们就用这

种考核指标。当假如有个人的矛盾，团队不配合了，大家的矛盾增加了，当个人的提成、个

人考核这种办法影响到组织的最终目标，我们再回到再用小组考核。两利相交取其重，两害

相交取其轻，是药三分毒。我们得了病，吃药，吃那个药都有毒的，但是由于这个病暂时比

吃药的那个毒更能解决这个问题。假如我们人不受污染、不吃药，一个人能够活到140岁，

但是现在很多人都活不到，因此我们务必对它进行哲学的思考、辩证的思考。病了要吃药,

由于不吃药，连80岁都活不到。

2.员工的职责履行情况是绩效考核的要紧根据

员工职责的履行情况是绩效考核的主体根据，你强调什么，考核什么。

3.管理者是绩效考核的直接责任者。

员工做的业绩不好，也有管理者的业绩。

4.对员工绩效通过量化方式来进行考核。

5.员工绩效考核结果直接运用于员工薪酬调整或者员工职业进展的决策中

三、建立有效绩效考核体系应该具备下列管理假设

一个企业要想建立，有效的绩效考核体系，应该具备下列管理的假设，这个管理的假设

是基于我们的哲学思考出来的：

假设一：企业存在明确的价值取向与目标。你务必有明确的价值取向，你明白你应该要

什么，我们最终追求的是什么。

假设二：员工的职责是明确的，不明确没办法考核.

假设三：管理者存在客观评价下属的工作绩效的动机。

假设四：企业愿意支付一定的考核成本。考核确信要有成本的，任何的管理是要成本,

员工的成长是需要代价的。

假设五：企业现有的薪酬水平或者者职业机会关于被考核者来说是有吸引力的。

很多的企业考核导致员工都不在乎这个企业了，还考核，还有什么用？员工不在乎这个

企业的工资，不在乎这个企业给予的进展机会，考核还有什么用！员工说：大不了我走。当

员工想到走的时候，考核还有意义吗？因此，要想考核员工，你的企业、岗位是非常有吸引

力的，而你给他的薪酬也应该具有吸引力。意思是：要想让一个人愿意同意你的管理，前提

条件你应该拿出让他同意你管理的那个诱因。这是考核能否成功的一个重要的根据。

第三讲绩效产生的原因及理论基础

一、关于绩效产生的原因

(-)业绩=绩效？

在考核的时候，大家经常会问一个问题：考核员工，我们到底考核什么。我们对营销人

员怎么考核、对财务人员怎么考核、对中层干部怎么考核、对研发人员怎么考核？

企业管理的目的是要业绩，我们去考核员工，也就是说事实上我们跟员工要的是绩效。

那到底什么是绩效呢，是不是业绩就是绩效？员工产生的业绩应该说是由多种因素作用的结

果，也就是说绩效的产生是有多种原因的。比如酒后驾车，酒后驾车一定会产生车祸吗？不

一定。事实上我们统计一下每天出的车祸，没喝酒出的车祸比喝酒出的车祸还多，但是为什

么要把酒后驾车作为考核驾驶员的一个指标。事实上关于驾驶员来说，假如他获得了驾驶证,

他撞死了一个人，都可能不被判死刑。这合理吗，公平吗？

还有三鹿奶粉三聚鼠胺事件，很多喝了含三聚劄胺的奶粉的小孩得了肾结石。那么，喝

了三聚鼠胺的奶粉的孩子一定会得肾结石？不一定。也就说从这两个社会事件，我们来探讨

三聚氟胺与肾结石有什么关系，酒后驾车与车祸有什么关系。大家说喝了含三聚鼠胺的奶粉

就会得肾结石，假如用数学上的因素去推导，三聚氟胺是引起肾结石的充分条件，而不是必

要条件，更不是充要条件。包含酒后驾车，也不是车祸的必要条件与充要条件，也是充分条

件。事实上，我们跟员工要的是业绩，但是在产生业绩当中会有很多因素，一个员工要想产

生一个业绩，他有众多的因素，而在这众多的因素当中，有一些是充分既必要的，而有一些

是充分的。

（二）绩效是什么

我认为绩效就是你想要的东西，这个东西可能是结果，也可能是产生结果的充分条件。

1.绩效有多因性

也就是说绩效不是取决于单一的因素，一个员工要产生绩效，应该有几大方面：第一个

方面，它取决于我们大的社会环境，也就是企业的外部因素；第二，它有一个因素取决于企

业的内部因素；第三点才取决于员工的个体因素。也就是说我们把员工产生业绩的因素去分

类，能够从三个大的因素去分。这三大因素里面，又分很多小的子因素，这就是元素的多因

性。绩效不是取决于单一的因素，激励、技能、环境、机会都是其中的因素。

2.绩效的多维性

绩效的产生是有多个维度的，也就是在大的因素里边又有若干个子因素，子因素里边又

有个亚因素。须沿多种维度去分析与考需要综合考虑、逐一评估。

3.绩效的动态性

绩效会随着时间的推移发生变化，差的能够变好，好的能够退步变差。三聚鼠胺事件发

生以后，还没有发现一例大人喝了三聚鼠胺的奶粉得肾结石的案例，发现的都是小孩，那说

明三聚氟胺在奶粉中的含量对小孩来说是一个务必重要关注的指标。有关部门又说，假如一

个大人一天喝的含量多少，只要不超过多少，就没问题。他为什么会这样说，也就是说，由

于小孩跟大人的抵抗力不一致，因此产生的结果就不一致。从这个意思上来讲，绩效是动态

的。

举个简单例子，我们吃了很多东西，才长这么大的。小的时候要紧是吃的是奶粉，大的

时候要紧是吃饭、吃面。也就是说关于儿童来说，这个指标就是一个务必要考核的指标，而

可能关于大人来讲，这个指标相对的略微就会松动一点，因此它的绩效又是动态的。

有一次，我带着老家的一个小孩去逛广州的动物园，由于那小孩个子不高，我想不用买

全票，买个半票就能够了，结果走到门口的时候，那个负责的小女孩比较认真，她让小孩子

来量一下，一量就高那么一点点。她让我去补票。我说这才高了一点点，她说一点都不行。

没办法，我就补一个全票。进去后我就在想，这个合理吗？不合理。我们坐车的时候，难道

I米2下列就不买票，1米2以上就买半票，到了1米4以上就买全票，1米2至I」1米4中

间就买半票，合理吗？

拉货物用的衡量以吨/公里计算，或者用体积、用重量，但是到了人就用身高，有些人

没那么高，但胖，他耗的汽油比比他高一点的人还多，他也占一个位置。因此我们在考核的

时候，就会出现这些情况。

（三）什么叫合理、什么是不合理

什么叫合理，什么叫不合理？美国人说，朝鲜不能生产核武器，伊拉克也不能生产核武

器，还有伊朗也不能生产核武器。美国人有，怎么不能让别人有。美国人说：你违反了《核

武器扩散条约》，《核武器扩散条约》里面有两句话一一已经有核武器的国家，不能向没有

核武器的国家扩散，没有核武器的国家不能去研发。你违反了这个条约。事实上这个条约本

身是不合理的。它是几个国家有了核武器以后，才制定这个条约。要想真正的合理，就大家

都没有核武器，才叫真正的合理。毛泽东有一句话，说真正的合理叫枪杆子里边出政权。我

美国人不叫你生产，你就不能生产，你生产，我制裁你，再不行，我打你。因此大家对这个

问题要想明白。

我们很多企业经常问：娄老师，考核员工的指标，到底在考核什么？到底什么公平，到

底什么合理？事实上，考核什么都不合理，考核什么都合理。举个简单例子，比如一个营销

人员，你考他的出勤率，他的出勤率跟他的销售业绩有关系吗？既不是充分，也非必要条件，

也不是充要条件。那考不考核？上司说：我就考你，怎么样！那你说：我不上班，我都能把

销售额做了。但是我们就考上班，既然你来到这个公司，我就考核你的上班，就这道理。要

么你不来我们公司上班，要来我们公司上班，你就要遵守这个打卡制度，这不存在合理不合

理的问题。因此考核什么都是合理的，都是不合理的，你认为合理就合理，你认为不合理就

不合理，这中间取决于两个字：认同。

朝鲜、伊朗原先在核武扩散条约上签了字，你签字了说明你认同了，因此你就不能生产，

你生产就制裁你，这就叫合理。

二、绩效的三种理论

毕竟什么是绩效？有三种理论：

（一）绩效产出论

第一种理论是绩效的产出论，也叫绩效的结果论，绩效是员工最终行为的效果；诸如销

售额、产出、目标、指标等。也就是考核的时候只考结果，考核销售员就考核销售额，就考

核利润率，不考核其他的指标，不考核你的出勤率，不考核你对客户服务的好不好，就考核

你的结果合理不不合理。事实上这种理论跟过去说的那个不管白猫黑猫抓住老鼠都是猫理论

一样。

抓住老鼠的都是好猫吗？猫去抓老鼠，老鼠是越抓越少，越来越不好抓，结果原先猫每

天抓十只老鼠，给十条鱼吃，老鼠越抓越少，现在一天只能抓八条了，结果只有八条鱼。最

后只能一天抓五条，甚至连五条都抓不到，好人也会变坏的。突然有一天猫抓住一个老鼠，

老鼠说:我听说你们按抓老鼠的数量奖励鱼，我听说你现在的任务都不好完成，这样好不好，

你把我放了，你叫你的领导看一看，我一天出来几趟，你把我抓几趟放几趟，你这个十只老

鼠的任务就完成了，你就有十条鱼了。猫一听很高兴，就把老鼠抓了放、放了抓，指标完成

了，但是没有绩效。因此白猫黑猫论时间长了就会出问题。

（二）绩效品质论

有些时候，光考核员工的业绩，不管过程，也会出问题，因此就出了第二个理论叫绩效

的品质论。绩效的品质论，就是看你抓老鼠的态度怎么样，是否具有按时上班，出勤率如何，

是否具有说谎，看你怎么抓老鼠，而不是单单关注抓老鼠的数量，还要关注抓老鼠的质量,

甚至还要关注抓老鼠的行为，还要看看老鼠是怎么抓的。因此，企业应强调被评估的员工品

质怎么样，如：忠诚度、责任心强不强、是不是勤勤恳恳、任劳任怨、不说谎话等。

（三）绩效行为论

绩效是员工在完成工作过程中表现的一系列行为特征；诸如工作能力、工作态度、协作

意识等。过去国有企业的考核，通常用四个维度，德能勤绩，德就是品质，能就是行为，勤

事实上也是品质，绩就是结果。所有的考核的指标的维度，都离不开这三个维度，要么是结

果，要么是品质，要么是行为。

那么，企业对员工要的是什么？事实上企业只要一个：结果。事实上品质与行为是支撑

结果的因素。而另一个问题又出现了，结果是能够量化的，而品质与行为又难以量化。事实

上在考核的时候，只有量化的指标才能够考核。很多企业经常问：娄老师，我们如何把品质

量化、如何把行为量化。很多企业搞的那些考核指标的表格就把品质、把一些行为人为的给

它量化，就搞成了科学但不适用。

比如接打电话，很多企业规定电话铃响过三声之后去接电话，这个非常量化。但这个结

果不好观察，文员去接电话了，主管能整天盯着她接电话吗？假如主管每次去为了这个考核

指标去搜集证据，那这个主管还干什么工作！因此很多企业的考核走入了这样一种误区，为

了量化而量化，把员工的态度、行为量化，但在具体的运用当中没办法运用。

三、问“绩效”毕竟为何物

那绩效到底是什么？绩效首先是结果的好坏，但常常向产生结果的原因、方向去延伸、

逆向追踪因素。这里的绩效强调了两点：第一点是绩效就是结果；第二点强调绩效是产生结

果的因素。

在众多的因素中，有一些因素我们不能观察，而我们的考核现在突不破的就是在考核支

撑结果的因素，到底是什么支撑它。因素的特点是：

1.动态

第一点，因素是动态的，此一时，彼一时。比如销售人员，事实上销售人员的出勤率跟

他的业绩也不充分、也不必要、也不充要，从这一点来讲，我们完全能够不考核销售人员的

出勤率。退一步来讲，出勤率是否具有可能会影响到销售员的销售额，当他不出勤的时候,

他会有销售额吗？一个销售人员都不出门，他会有销售额吗？他不可能有销售额。因此这里

边的因素确实让我们很苦恼，让我们很困惑，它是动态的。

2.可变

第二点，它是可变的。小的时候我们吃的是奶，大的时候我们吃的是面、米。它是可变

的。

3.适用

第三，还是要考虑适用性，也就是说我们要考虑可观察性。比如儿童上车，为什么要量

身高？这不科学，为什么不用吨/公里，按斤制，也能够。但是有前提条件，我们要做两个

工作，第一个工作是车上要搞个电子称；第二点，所有的人不能用现金买单，都用卡去消费，

一个人一上车几斤几两几公斤，按重量的多少付费，然后从兜里掏出一个卡，一刷，自动扣

费。当然，前提条件是增加了考核的成本，车里要搞个称，还要开发一个系统、搞个卡，这

个东西太复杂。这说明就目前的状态下，考核体重不适用的。因此，考核身高尽管不科学，

但它适用。

因此，我们对绩效考核的时候，我们务必要考虑这三个原则：动态的原则、可变的原则、

适用的原则。没有这三个原则去考核指标，指标就会出问题，搞出来的都科学不适用。我们

要认真不要较真，特别是很多做人力资源经理的，有的时候候经常这个指标怎么量化，这个

指标怎么才科学。认真能够，但不要去较真，由于怎么量化，有些指都要增加你的管理成本

的，考核本来就是一个经济的原则，你为此付出了太多的成本，这个考核还有意义吗？那企

业不要做业绩了，不要做绩效了，整天就做考核。那就是把考核引入了另一个误区：为了考

核去考核。

第四讲绩效的潜在因素及呈现法则

四、绩效的潜在因素图

（一）产生绩效的三大因素

潜在绩效因素图：

也就是说，我们从哪一方面去寻找绩效？一个员工要想产生绩效，有三个大的因素：第

一是企业的外部因素，二是企业的内部因素，三是员工的个体因素。企业的管理机制、工作

的环境都是其中的因素。

【案例】

我曾经到过一个企业，这个企业员工迟到比较多，老板临时出台了一个制度，谁要再迟到，抓到罚款

100元。这个制度出台都很正常。但也有问题，就像现在查酒后驾车，有些人整天喝酒，酒后驾车，但没

查出过一次，有些人就喝一次，就被查住了。当然，这没有什么合理不合理。这个企业就是这个情况，迟

到一分钟被抓到罚款100元，这个制度出台以后，其他的人都不迟到了，偏巧一个仓库主管迟到了，迟到

了3分钟罚款300元，这个仓库主管平常是个老好人，从来没迟到过，他今天迟到了，制度面前人人平等，

罚300块钱。

这个事也就巧，过了几天，他要下班的时候，仓库来了一车货，按道理这个仓库主管应该让大家加班

个十分八分钟，把货卸掉。由于他刚被罚过钱，心理很不爽，他就像没有看到这车货一样，下班了，门一

锁，电话一关走了。人家的车货卸不了，人家的领导也跟着车过来了，企业的领导应该要接待人家，晚上

安排一顿饭的、安排个住宿。假如加班十分钟卸车子，人家可能连夜就走了，也不用吃饭，也不用住宿了。

现在这个货要等到第二天才能卸，还要安排对方吃饭、住宿。结果一吃饭、住宿，花了800块。你企业罚

了他300块钱，他就要你出了800块。

经理后来去找老板签字，问这800块是什么原因，问他为什么不加加班卸货。说是仓库主管下班了，

电话还打不通。老板问原先仓库主管不是做得都很好，出现这种情况都按时加班了，这次为什么不加班？

后来经理说，可能就是刚刚罚过他300块钱吧！

这个老板急了，说：娄老师，你看看，我们的员工的职业化程度是不是差，你是不是来教育教育大家？

有的时候候我给员工讲课的时候，员工也会说：娄老师，你什么时候好好把我们老板教育教育？到底谁该

教育？老板说要教育员工，员工说要教育老板。员工绩效的产生到底跟我们的管理机制是否具有问题？跟

我们的企业文化导向有没问题，有没牵连？

（二）员工对企业不满的四种表现

当员工对企业不满的时候，他有四种表现：第一种表现是沉默，不吭声；第二种表现是

消极；第三种表现是破坏；第四种表现是抵抗。我对老板说：这事你不要急，你要从企业的

制度上去找一找问题。这个企业迟到一分钟罚款100元，而没有说加班一分钟给多少奖励,

提早上班几分钟有奖励，反而规定加班半个小时不算加班。这样谁愿意加班！这就是中国式

管理。

西方的管理是制度面前人人平等，这就是职业人与社会人的差别。老板就是批判员工,

可能管几天，但可能会进展到他会辞职走人，他不认同你这个企业文化。比如这个库管主管，

过去对企业这么好，迟到3分钟就扣300块钱，又批判他不职业，干脆他走人算了。

我的建议：这个老板应该给员工5分钟的弹性打卡时间，公司规定八点半准时上班，但

我们倡导员工提早10分钟到岗，同时给予员工5分钟的打卡时间，这叫人本管理。每到月

底，看一看员工的打卡，假如一个员工在30天里都用了这5分钟的弹性打卡时间，说明这

个员工钻企业的空子，这样的员工能够辞退，说明他不认同企业文化，假如一个员工偶尔的

有三五天用了这5分钟的弹性打卡时间，这很正常。假如一个员工每个月都是八点半往常提

早10分钟之内到岗，说明这样的员工应该重用，给他机会。

我建议他罚钱的时候，也不要罚那么钱，要重奖轻罚，罚10块、20块钱就能够了。你

再罚他，他不认同你也没有用，他出勤不出力也没有用。他问：那这个员工被罚钱的员工怎

么办？我说你也不要再退给他了，把他叫到办公室来跟他谈一谈，告诉他：“我们罚这个钱，

在制定这个制度的时候，我们也考虑得不够周全，但是由于你这件事给我们提了一个醒。由

于罚你那300块钱，你让我们的企业的制度做了修改，说明你对企业还是非常有作用的，这

300块钱也不退给你了。”看这个员工还是很高高兴兴地想，由于罚了我300块钱，企业的

制度就修改了，我在企业中还是很重要的。这个员工在今后的工作中，他不可能降低他的绩

效。

假如企业的老板把他骂一通，说他职业化程度差，员工可能就不认同企业的文化，他就

会辞职走人。

（三）关注外部因素

总之，员工产生绩效取决于的因素很多，取决于很多的外在因素，而我们给员工考核的

时候，没有去关注这些因素，我们只关注了员工的个体因素，但是作为一个管理者，我们不

能忽视外部因素的作用。我们假定外部的因素是好的，外部的因素足以让员工努力的去工作。

而事实上恰恰相反，有些时候，外部的因素没有提供给员工一个好好工作的环境。像这些问

题你没有思考到，没有关注到，你光去关注员工是否具有努力，工作的态度怎么样，习惯性

怎么样，他怎么会有好的态度？他不可能有好的态度。

我们在关注个体因素的前提下，我们先要审视一下我们的企业的文化绩效考核的导向，

先考核一下文化的导向是什么，先要审核一下我们企业的管理机制与工作环境是否具有让员

工的绩效达到最大化。在这个基础上，我们才谈怎么去关注员工的个体绩效。没有外部环境，

没有一个管理的机制，个体的绩效不可能达到最大化。

五、常见绩效表示方法

常见绩效表示法

绩效

绩效因素具体表现应用环境

派生的含义

个人品性积极性、价值观、主动性促进达成同

帮助达成需个人有益能力爱动脑筋、人际关系样结果的变化

要结果或者对行为过程按规则制度办事因素中，本因

结果优劣有影管理机制激励、互助素的变化所投

响作用的因素工作环境让工作者心情舒畅入的成本小于

时间工作效率、按时完成其他因素变化

标准达到点位所投入的成本

方向J策略、路线、规划时，本因素即

指令定目标、工作方法首先代表绩效

计戈时间表、措施、检察点

工作场所5S

个人的品性、个人有益能力、行为至t程、管理机制、工作环境、时间、标准、方向、指

令、计划、工作场所，这些都是员工产生绩效的因素，而在具体的表现上更多，包含积极性、

价值观、主动性、爱动脑筋、人际关系、按规则去办事、激励互助，让工作者的心情舒畅,

工作的效率、按时完成等等，还有“5S”、“6S”，现在很多的企业都有“7S”，这些都

是具体的表现。

在这些众多的绩效的元素当中，我们到底应该关注什么绩效呢？也就说我们考核员工的

时候，我们到底去关注什么绩效呢？它的应用环境就是促进达成同样结果的变化因素中，本

因素的变化所投入的成本小于其他因素变化所投入的成本时，本因素即首先代表绩效。由于

对一个员工的考核，我们不能面面俱到，到处是重点就等于没有重点，世界的第一高峰谁到

明白，第二高峰、第三高峰明白的人又少了一些，下面的人们记住的更少。人们最多只能记

住三个，因此只搞三个代表，不搞那么多，多了记不住。

支撑绩效的因素有很多，而我们所能关注的，我们用于考核的，我建议不要超过六条。

超过了六条员工都不明白干什么了，也就是说在众多的因素当中，我们只要找六个因素就能

够了。这六个因素当中，第一点是支撑绩效的充分必要因素；第二点再找充分因素，就从这

两个去找。

举个简单的例子，比如做一个文员，他产生的绩效很多，我们就用两个指标来讲，一个

是接电话，一个是给领导安排出差。这两个因素，是他支撑绩效的要紧。现在我们用六个因

素去考核他，我们把接电话这个指标当成了•个考核因素，安排出差这个因素没有纳入考核,

由于前提条件是现在这个员工把安排出差这件事做得非常好，因此我们就不需要考核。考核

是补短，哪个指标没有做好，我们这个时候就去考核。

也有可能会出现这样的情况：由于这段时间我们考核这个指标，我们没有考核那个指标,

我们没有考核他安排出差。过了一段，他把打电话这个指标做得很好，结果把安排出差这个

指标做得不好，我们把它置换一下，就这么简单换一下就能够了。这就是考核的动态性。

六、不一致类型员工的“绩效”探讨

1.企业高管

关于高管的绩效就是结果，要结果就能够了。没必要考核他的品质、行为，不要搞得那

么复杂。

2.中层管理干部

关于中层的管理干部，由于中层的管理干部的绩效很难去量化，因此他的绩效是就是支

撑结果的因素，也叫KPI。

3.基层操作员工

关于基层操作的员工，事实上他既有结果又有支撑结果的因素，但是在这一点上，我们

建议以结果为主，以能够量化的结果为主，少考支撑结果的因。

4.行政、文职人员

关于行政文职人员，他的工作是很难量化的，只能找几个支撑结果的因素来考他，因此

更多的可能就是品质指标与行为指标。

5.营销人员

关于营销人员，那就是结果，对营销人员就是要结果。

6.科技研发

关于科技研发人员，我们不建议用正常的考核，我们建议用项目制来考核，比如研究原

子弹的，你每个月考核他没意义，人家研究多少年还没研究出来，结果一下子上天了。因此

关于科技研发人员我，我们建议不进行日常的考核，只进行项目的管理。

7.工程技术人员

有一类工程技术人员，我们考核他的结果，能不能把这个车辆去修好，以结果为导向。

有一些技术人员，他也是日常的，考核他的日常行为。

总之，企业中的考核，应该每一类人员有不一致的指标应该针对每一类人员找到每一类

人员的指标，而不要把所有的指标都是千篇一律的，绩效的指标要表达个性化，要针对企业

不一致层次的员工设计不一致类型的指标类型。

第五讲目标管理的概述

一、什么是目标管理

1.员工为什么对企业的事不上心

关于有好报才会有好人这样一个理念，在前面已经提出来了。事实上目标管理就是基于

这样一个理念提出的。员工事实上对自己的事最用心。很多企业老板的理念天上飞，员工的

行为在地下爬，老板说鸟话，员工干蠢事。员工不愿意去跟进老板的办法，事实上关键的问

题就是员工跟老板不一心，说得简单一点，这个企业是老板的。

沃尔玛为什么这么强大，在于沃尔玛的利润分享计划,一个员工只要在沃尔玛做了一年,

年终他就能够参与利润分红，中国最优秀的民营企业华为在人力资源管理上有两点支撑华为

成为最优秀的民营企业，它的人力资源管理有两点：第一点，全员持股，华为在起家的时候

是全员持股；第二点，华为的任职资格体系的建立。

【案例1】

我曾经到一个民营企业去，我跟老板、老板娘并排走，两个职业经理人走到前面，大概离有50米左

右。正路上有一个铁锹，放在那里，前面两个职业经理人走到那里就过去了，像没看到一样，老板弯下腰

去把铁锹拾了起来。老板娘就跟我说了一句这样的话：娄老师，你看看，在我们这个企业，只有老高能看

到这样的事。她的意思是说前面那两个职业经理人看不到，只有老高才能看到这个事。我笑了笑，说：这

企业是你的，你看不到谁看到？你要想员工看到，最好的办法是把企业变成他的一部分。这个很多企业做

不到。

2.在管理当中引入目标管理

假如你不想让企业也变成员工的一部分，那你也要做到第二点：在管理当中引入目标管

理。企业能够制定一个这样的制度：比如谁扶把那个铁锹扶起来，放到别的地方，奖励500

块钱。这样一来员工都能看得到。拾金不昧是有前提条件的。在欧洲，一个人要拾到一个

20欧元的东西，他的主人要想去收回的时候，就要支付20%的酬劳的拾到的人。支付20%

的酬劳，他才会拾金不昧。

【案例2】

孔子的学生子贡有一次出门，他到了邻国，看到有两个自己国家的人在那里做奴录，子贡就拿钱把这

两个奴隶赎了回来。国王听说了这件事，就奖励他两只羊。结果子贡说不要，他说他做这件事不是为了这

两只羊。子贡回去后把这件事告诉他的老师孔子，孔子就批判他说，你应该把这两只羊要回来。子贡说我

做这件事不是为了这两只羊。孔子说：以后我们国人出国，遇到我们国家的人在别的国家当奴录，你难道

不希望他们都拿钱去赎他吗？子贡不解。孔子就说：你没要这两只羊，这件事在我们的国家就没有宣传开，

你假如去要了这两只羊，这件事在全国就宣传开了，很多人可能为了这两只羊就去赎奴隶，因此我们的奴

录在别的国家就越来越少。

子贡不要这两只羊的做法是圣人的做法，但是不是所有的人都是圣人，大部分人都是凡夫俗子，因此

我们不能用管理圣人的方式来管理凡人。有一句话叫重赏之下必有勇夫，重罚之下必有懦夫，就是这个道

理。

3.什么叫目标管理

彼得•德鲁克发明了目标管理，这是管理学当中一个划时代的变革。事实上所有的管理

的基础都离不开目标管理，只是后来的管理者在目标管理的基础上把它升华而已。目标管理

的发明也是基于人性的。目标管理是以目标为导向，以人为中心，以成果为标准，它把组织

与个人的绩效挂钩起来。

目标管理是1954年由彼得•德鲁克在《管理的实践》这本书中提出来的，当然后面还

有很多的学者对它进行补充与演化。在工作当中我们经常会这样说，一个与尚挑水吃，两个

与尚抬水吃，三个与尚没水吃。为什么会出现这样的结果？那就是由于一个与尚挑水，是为

了他自己，两个与尚抬水吃是为了他们两个，三个与尚没水吃，是由于没有把这三个与尚组

织起来。因此在企业当中，假如一件事由一个人负责，这件事会做得很好，假如一件事有很

多人负责，这件事就做不好，多人负责等于没人负责，就这么简单。因此我们形成了一个习

惯的说法，叫法不责众，法不责众就是由于多人负责等于没人负责。要想让三个与尚有水吃，

务必有管理，务必怎么挑，谁来挑，在什么时候挑，在哪里挑，还要有检查，还有结果考核。

4.目标管理与考核的关系

事实上，只要一谈到目标管理，它就会存在一个如何对目标进行验收的问题，也就是说

只要谈目标管理，它离不开考核。考核能够离开目标，而目标就离不开考核。没有目标也能

够考核，考核能够时时不在，什么时候我们都能够用考核，什么事都能够考，但是只要有目

标，就离不开考核，离开了考核，这个目标管理就等于没意义。也就是说对目标结果没有考

核，就像这三个人一样，怎么挑都好，大家的规则制定得再好，最后只要没有考核，还是没

有人挑。事实上很多时候，谈目标管理就已经把考核带出来了。

二、如何把企业战略转化为个人战略

1.组织目标不等同于个人目标

企业进行目标管理制定的原因就是要把企业的战略转化为个人的战略,我们经常把清晰

的组织的目标等同于个人的目标，把企业的手册写下来的使命等同于每个人的使命。结果我

们往往有美好的愿望，最后是繁重的打击。很多企业的目标是老板的目标、组织的目标，不

是员工的目标，因此企业的管理就是要把组织的目标、老板的目标转化成员工的目标。事实

上我们的管理就是要解决这个问题就能够了。

2.人们只会对自己的战略负责

管理就是要把组织的目标转化为员工的目标。这里基于两个前提：第一个前提是人们只

对自己的战略负责，人们不可能对他人的战略负责，由于人都是自私的，由于你没有自私,

也就不可能有无私。李嘉诚、比尔•盖茨去捐钱的前提条件是有钱，没钱捐什么钱？一个人

说他不在乎钱，一个人不在乎钱的时候，也不可能在乎别人有钱还是没钱。因此先得自私,

才能无私。当然，自私到一定的时候，钱花不完的时候，你到了一个境地的时候，你就会无

私了。因此最大的无私是自私。

为什么说最大的无私是自私？你把钱都捐出去了，人们就认同你了，你挣的钱会更多。

因此比尔•盖茨、李嘉诚越捐钱，他们的企业越做越好，这也是哲学的思考。我们研究目标

的管理，也是在这个基础上，首先让人为自己而工作。

3.目标管理要考核

另外目标管理要考核。人们不可能做你希望做的事，人们只会做你检查的事。

有人就会说，我不做目标管理行不行，我也不要这个利益，我也不执行这个目标，你就

不要考核了吧。因此这里边涉及到什么才是一个好的目标，为什么员工不在乎这个目标？说

明这个目标对他没有足够的吸引力。人天生是有惰性的。

【案例3】

在美国曾经有这样一个案例，一个生产降落伞的军工厂，给部队供应降落伞，他们的降落伞的质量都

做不到100$,现在只能做到千分之一，也就是说1000个里边，还有可能有一个有问题，而且质量再也不

能提高了。试想，空降兵跳降落伞的时候，会有千分之一的危险，多可怕。后来军方在同意这批降落伞的

时候，就想了一个办法，要求企业每次来送降落伞的时候，都要派四个管理人员一块压车过来，他们从中

随机的抽几个降落伞，让这些这管理人员从飞机上跳一跳。军方一改变脸收的方式，那个企业就自然把质

量提上去了，这就是检查的效果。

因此，质量不是检验出来的，但是没有检险这个环节质量就不可能提高，因此考核这个环节不能少，

要变检查为定期的检查与不定期的检查。抓了贪污腐败，没有杜绝贪污腐败，但是假如没有抓贪污腐败这

个制度，社会就乱套，至少有这个制度，他还不敢肆无忌惮的去贪污，他还得找点策略与方法，至少能把

大部分人变好。从这个意义上来说，假定员工没有是不愿意上班的，我们务必要有措施：打卡；假定打卡

都没有用，那就惩处；假定惩处都没有用，那就开除。

4.什么样的目标是好目标

“民不畏死，奈何以死惧之。”有员工说，我都不在乎开除，你开除我有什么用。这就

回到了开始讲的那个问题：当员工对这个工作都不在乎的时候，当你企业的薪酬都不足以吸

引员工的时候，考核是没有意义的。那前提条件就是们在制定目标管理的时候，在进行考核

的时候，首先要确保这个目标对员工有吸引力。

在管理学里有一个公式，叫M=VXE,M是员工对目标的努力程度，V是目标的效价，

E是目标的难度系数。比如企业有一个技术难题，谁要是攻破了这个技术难题，能够把他提

拔为工程师。把这个难题解决了就是目标，把他提成工程师，这是V,效价，假如他已经是

工程师了，对他就没有吸引力了；假如是一个技术员，对他才会有吸引力；假如是一个普通

的员工，对他也没有吸引力。再举个例子，完成这个销售额，能够到海南去旅游。员工说,

这个海南旅游对我没意义，我家就是海南的。再比如，这个销售额根本就完不成，这是•个

天大的目标，去年他完成30万，今年要100万。这根本就是忽悠人的，因此他也不努力。

因此，通过员工的努力，能够达成的目标才是好目标，也就是说蹦一蹦够得着的目标才

是一个好的目标。我们在设定目标的时候，要想员工努力的去实现这个目标，务必对他有吸

引力。要设计一个合理的、有吸引力的，还要有合理的难度系数的目标，这样的目标才能叫

好目标。

5.为什么要进行目标管理

企业中一定要进行目标管理，事实上不单单是企业，包含我们每个人，我们对我们的人

生、对我们的家庭都要进行目标管理。比如对我们个人来讲，今年又是一个房价飞涨的年代，

想在北京买个房，安个家，对通常工薪阶层来讲，至少要工作35年左右，才能挣到一个房

子。想一想，35年你能挣多少钱，你是否具有给自己制定一个目标？算算要挣多少钱，才

能买个房子、买个车、养个孩子。

我粗算一笔账，大概要挣到500万左右，才能过一个基本的小康生活，现在买个房子都

要200来万，买个车子30万左右。20多万的车子还不如不买，没意义。你开个好车，你的

心理状态都好，你开一个20多万的车，向人借钱，人家都不敢给你。你要想挣钱，先把自

己变成一个像有钱的人，你才能挣到钱，没钱的人怎么能挣到钱？越没钱越没有钱，越有钱

就越有钱。钱找有钱人，钱不找没钱人，因此，买车的时候一定要买个好车。这个目标一定

要定得高一点。由于你买了一个车，你就想着有钱。穷在闹市无人问，富在深山有远亲，你

没有钱谁理你！这个社会就是这么现实！因此要先把自己变成像个有钱的人。很多老板挖到

第一桶金以后都先买个好车，就是这个道理。

我们有了目标以后，然后分解目标，算一天该挣多少钱，这样才有计划，才有紧迫感。

思维的高度决定人生的高度，挣钱事实上有些时候很容易，钱跟蝴蝶一样多，因此我们不要

去找钱，静下心来去种一片花草，蝴蝶自然会来。那么，制定目标以后，你把它分解开，你

的因素就会出来。比如你是做白领还是做老板，假如打工与做老板你都达不到，那你每天买

两块钱的彩票，每天定投两块钱，说不定哪一天，这500万就来了。买彩票不一定能中奖,

但是不买彩票一定不能中奖。也就是说有了一个好的目标未必能实现，但是没有制定目标,

可能不能实现。因此我们要制定一个目标。

目标制定以后，它有聚焦的作用。举个简单的例子，我们给自己制定三年以后买一个三

房一厅的房子，可能你三年以后挣的钱不够买一个三房一厅的房子，但是你至少能够挣一个

两房一厅的首付。你没给自己定一个目标，可能你都把这钱挪作它用了。买房子为什么要供？

由于还钱比较快，等到房子涨价后再去买房，很难。因此，我们要为我们的个人生活制定目

标。

企业也是这样，事实上所有的管理都是朴素的，彼得•德鲁克在《卓有的成效管理者》

中说过一句话：凡是那些干得好的公司，都是整天按部就班的默默无闻的、没有惊天动地的

大事在发生，都是整天在做报表、在做数字。海尔的张瑞敏看完这句话以后，他说：我原先

刚一看这段话还不懂得，后来我发现我真正地懂得这句话是什么意思了。一个管理好的企业

每天都没有惊天动地的大事发生，每天在做的事都是按部就班，做报表与做数字，这些报表

与数字是目标、是标准。因此企业的管理最基础的就是要就做目标管理。

第六讲目标管理的含义及KPI指标解析

一、让好人有好报

1.有活力机制的核心在于对利益的调整

在企业当中用什么培养雷锋？答案是机制。企业无法用道德去培养雷锋。血浓于水，但

是水比血纯。太平洋前总经理前董事长严介与曾经讲过一个故事，他说他有几个兄妹，大家

都没有的时候间孝敬妈妈，结果他们给妈妈找了三个保姆，伺候老太太，结果老太太最后还

是走了。当老太太走的时候，他们兄妹几个也去哭，那三个保姆也在哭，但是他发现那三个

保姆哭得比他兄妹几个还痛。他说一方面确实是她们跟老太太建立了感情；另一方面是她们

在思考这老太太走了，谁还去聘用她们？一个月还能够得到3000块钱的工资。这就叫血浓

于水，但是水比血纯。

2.奉献者定当得到合理回报

世界上没有永远的朋友，也没有永远的敌人，只有永远的利益。有活力的机制的核心在

于关于利益的调整。企业的目标管理就是解决了这个问题。说白了，目标管理就是在于调整

员工与企业的利益的分配问题，让员工把企业的目标转化成员工的目标。华为有一句话：我

们鼓励人人做雷锋,但是绝不让雷锋吃亏。奉献者应当得到合理的回报,绝不让投机者获利，

偷懒者应该受到应有的惩处。

3.用制度培养雷锋

也就是说，我们的企业当中，要建立-一种机制，用制度去培养雷锋，而不是用道德去培

养雷锋，不要希望每一个员工都像圣人一样，用管理圣人的方式去管理每一个员工。应该用

管理普通人的方式管理员工。普通人在乎的是利益