成本管理笔记分享重点知识

这个“成木”和“成本”之间，有什么典故的吗？

1、成木缺“一横”为“成本”；所以永远欠把火，需要持续不断学习；

2、寓意：木秀于“林”。

4.23【成木学习笔记(81)】投资错漏缺关注清单：规划指标类03

I、停车效率考虑过于乐风险项：投资阶段停车效率考虑过于乐观，项目存

在先天条件限制，导致实际投资测算限额设计标准无法落地，如地块形状、人

防设计规范要求、设备用房面积大、建筑退线等导致停车效率无法实现，停车

效率相对降低，地下室面积增大，导致成本增加。

建议：投资测算时，需充分与设计管理部门沟通，在参考集团限额停车效率的

基础上，非人防地下室为33m2/个，人防地下室为36m2/个。根据地块形状、

人防设计规范要求、设备用房面积预布置情况、建筑退线等因素综合考虑停车

效率，适当考虑风险(建议2~3m2/个)。如后期强排方案可优化，过程中适

时做优化即可。

2、可售比下降风险项：多种敏感性因素共同作用下，多个项目可售比出现了

不同程度的下降，成本增加、货值减少。

建议：建立规划指标承责机制，重视可售面积管理，对于政府文件明确规定的

规划指标，人为原因造成漏记、少记公配或地下室面积，或乐观预估地上车位

占比等情况，建立承责机制。项目获取时需对及时识别各类风险，避免投资决

策失误。

3、售价预估过高及车位去化过于乐观风险项：在目前市场下行、政府限价的

情况下，需结合市场竞品、项目自身竞争力与产品力，合理预估售价。在投测

时一旦预期售价预估过高，则容易形成虚假的经营指标，导致投资决策失误,

无法真正实现科学合理地拿地。

建议：建立售价承责机制，建议遵循市场规律，拿地阶段定价应承责任。

4.22【成木学习笔记（80）】投资错漏缺关注清单：规划指标类02

1.可售面积预估过高风险项：项目实际开发过程中，存在发生预（实）测绘、

架空层等影响导致可售面积相对计容面积减少的风险，导致项目整体货值减少。

建议：在投资测算时，应当考虑预（实）测绘、架空层的影响导致可售面积相

对计容面积减少的风险，根据区域以外经验，地上业态的可售面积按照相应业

态计容面积*99%考虑进行测算。

2、地上车位配比预估过福风险项：投资测算时，地上车位占比考虑过于激进，

高于地方规定。实际规划设计时，在项目容积率不变的情况下，地上车位占比

减少，直接导致地下室建设面积熠加，成本增加。（目前市场地下室车位的售

价相对成本来说，大部分是亏本销售）。

建议：目前市场地下室车位的售价相对成本来说，大部分是亏本销售，而且

去化较慢。在投资测算时，充分调研当地地上停车位的占比规定，在满足项目

规划车位配比的情况下，考虑地上车位占比时按地方规定上限，尽量减少地下

室车位占比。市地上车位占比上限一般为10%,如果后期存在突破空间，在目

标成本目标成本阶段做优化即可。

4.21【成木学习笔记（79）】投资错漏缺关注清单：规划指标类01

1、公配预估不风险项：投资拿地阶段，物业及配套用房与其他配套（幼儿

园、学校、医院、肉菜市场）等公配预估不足。在实际方案规划设计阶段时，

按实配置后直接导致货值减少、可售比下降与可售成本增加。

建议：在项目做投资拿地测算时，应严格按规划设计相关制度文件规定配置公

配，在规划设计时重点关注应配置的物业及配套用房与其他配套（幼儿园、学

校、医院、肉菜市场）等公配的配建规模，杜绝缺漏项或者配建不足。

2、车位配比不足风险项：投资测算时，车位未根据市有关规划设计的技术管

理规定进行车位配比计算，导致车位配比不足，且人防工程未按实际规划要求

预估面积。在实际方案规划设计时，按实计算配置后，地下室面积增加，成本

增加。

建议：投资测算时，充分调研当地规划设计政策的规定，以及土地出让时的规

划设计条件告知书进行车位配比计算（比如：A市车位配比一般住宅按地上

每100m2计容物业建筑面积N1.0个，商业按每100m2计容建筑面积之0.5

个），严禁少配与超配。

4.201成木学习笔记（78）】学习案例：万创材料部品网：

-）建立背景及意义

每一个项目，都需要有大量的部品定型工作，每一个项目结束后，都有大量的材料

部品的样板遗留下来，由于太占用空间，它们会被清理掉，但当新的一个项目开始时，不

知你可曾发现这项工作还得重来一遍。

材料部品中的内容太多太杂，也许是每个第一次接触这项工作的同事所感叹的，没

有一个有经验的同事可以指导你找到所有你需要的东西。很多情况下需要你自己去摸索。

自然挫折免不了的

材料部品网站可以在很大程度上解决上述问题。

二）网站功能简介

1）根据项目搜索我们使用过的材料部品。

2）根据材料部品种类搜索材料部品。

3）提供材料部品的样板照片、供应商信息、工程做法等等。

4）提供了使用反馈渠道，在您使用了某种部品材料之后，可以及时的将您的意见

添加上去，为其他同事提供参考。

重复工作时间的节约，就是效率的提升！！

4.19【成木学习笔记（77）］【情景案例01】大家觉得团队领头人，需要些什么素

质及必备技能？或者是您眼里的团队领头人，应该是什么“样子"？#职场#

#团队管理#

程秀茹：思维敏捷，做事果断，当机立断，技术精湛，有时间观念（讨厌节假日加班）；反

应快，有时候汇报工作不需要多说就能明白；要么以德服人要么以技服人，有些人虽然专

业素养不够，但是善于用人，也能把团队带好

谭治:思维敏捷这是基于哪些点的考虑一般团队领头人需要更高的视角更全盘的考虑；嗯

可否量化？或者以案例情景模拟向心力，是不是可以理解为个人影响力可以是上进的

学习心态亲和力识人用人的能力团队组建初期及后期更新迭代用人之长避人之短

反应快，有时候汇报工作不需要多说就能明白现在很多管理者都缺乏一定的专业素养

偏向于管理这一块是否不太适合地产圈子？缺乏对于专业的深入认知，需要一定的专业

补充

李娟（华阳园建）+7年:战略眼光、沟通协助能力、识人用人的能力；领头人我的理解是能

带领一群人往前走的一个角色，他就要站得高、看的远。管理不仅仅是对内也有对外，沟

通能力也是这一块。向心力有亲和型，也有霸道型，霸道的更需要有独特的眼光。

广东深圳+张剑情：向心力，所有人都跟着他的节奏

张雪花：第一：在这种技术公司，技术一定要是领先的，无任何专业技术的领头人我没有

见到过。技术公司首先必须技术服人。第二：真诚及有一定的情商，不一定说是面面俱到

圆滑，但一定有他能够吸引客户愿意把业务或者说放心交给他的地方。第三：吃过亏吃过

苦，有一定的逆商。否则压力大伤身。第四：透过现象看本质，既然是领头人，一定要更

能观察入微，出现问题时知道问题所在。

4.181成木学习笔记（76）］货量区园建景观初次约谈

【转载刘刚】一个工程简单，但面积过万平米的景观工程的初次约谈。希望

大家能从此找到些收获及启发，并多多指正。

1.企业（游戏规则熟悉度）

a）近三年参与的甲方以及类似项目情况

b）XX地产发包模式及招投标，流程是否熟悉？

2.明确（项目本身知晓度）

a）决定成本的因素。

b）范围理解：特别是措施费用的范围、甲供材料范围、土石方平衡模式、

养护期等

c）标准明确：特殊措施费、定制小品、新材料新工艺，苗木验收标准等

d）项目实话的重点和难点

e）先由关联部门做沟通和梳理后，对结论明确并记录

3.策略（不平衡报价策略）

a）本项目的结合本工程特点讲成本及综合优势？

b）那些地方是成本弹性最大的地方？

c）影响成本的重要部分，如何考虑的？

4.具体大偏差项提醒

a）主要成本权重树

b）权重项*偏离率，单项偏离率，正偏离与负偏离的预警区间值

c）判断是理解偏差还是策略偏差或者就是来充数的

4.171成木学习笔记（75）】展示区（示范区/首推区）成本管控后评估思路：

1）.展示区的基本信息：业态、面积规模、占地面积、售楼处面积、样板房套数、开

工时间、开放时间、平面图；

2）.示范区动态成本：目标成本对比实际发生成本的对比分析（售楼处+样板房+展示

区景观+其他），偏差对比，原因分析，

3）.示范区成本适配反思：外立面（选材/效果/经济指标/改进建议）+精装（墙面/

天棚/地面等）+园林（面积+软硬景比例/大型乔灌木/水景等）

4）.示范区招标管理：（合约规划名称+实际合同+招标方式/实际合同金额？）都有哪

些需要招标？招标时间如何缩短？如何招到合理的价格，合适的单位？

延伸思考：

1、展示区的位置选择？

2、展示区面积限定？

3、如何快速完成展示区施工单位的招采及定标？

4、展示区成本管控原则？

4.161成木学习笔记(74)】对项目目标成本影响较大的关键性因素有哪些？

从目标成本的多版本管控来说，抛砖引玉，期待大家一起讨论：

1)项目投测目标成本阶段：影响因素有项目强排方案(货值与规划指标)；项目上下

左右的情况；基础设施配套；项目客户定位；竞品；报批报建规费等

2)方案版目标成本阶段：总平图的经济合理性；限额设计；建造标准适配；成本水平是

否合理；项目资金峰值，现金流；量价分离；

3)施工图目标成本阶段：对于原设计限额的复核；成本策划落地的考核；成本分摊；目

标成本的分解执行与考核等

4.15【成木学习笔记(73)】投拓续命秘籍

想续命也很简单，投资这条线，不管哪个岗位，都离不开土地，离不开政策，

闭上眼，自己想想以下几个问题的答案：

1).修规和控规有啥区别？

2).你所负责的省有多少个地级市及多少个省直管县，预售证时候的形象进度是

什么？不同城市对洋房的定义一样不？

3).你最近跟进的一块地，周边成交的5宗地的情况是什么？周边在售的5个项

目是什么？价格区间与产品户配又是什么？

4).给你一块空白地，五分钟能不能手橹出静态利润，五分钟能不能橹出资金峰

值。以上两项误差需控制在3%以内。能不能？不能的话，5%的误差行不行?

4.141成木学习笔记（72）］如何给自己做一个职业规划？职业规划本是一个道，不可固化

为术。知已想做什么？（答案能穿透历史、穿透人心？）能做什么？（学习能力、适应

能力、竞争力）知彼需要什么？（答案能穿透历史、穿透人心？）趋势在哪里？（政策、

科技、消费、社会结构）牢牢关注社会需求，逐步学习整合、在复利的强大作用下充分发

挥人的能动性。以出世之心做入世之事，方可从容不迫。行动吧，在实践过程中多多交流。

14.13【成木学习笔记（71）］设计无限额，第三方优化结果对于原设计单位的管控案例？

案例：设计单位出图完成经甲方初步确认，甲方找第三方优化公司对地下室做比较大的

优化（原地库面积由4万多减掉了1万多），设计单位根据优化方案调整的这个工作是否

需计算费用？（早期设计合同没有特别约定）

个人建议：

1、对设计单位予以书面罚款，金额可适度，同时明确到设计负责人、设计经办人；

2、对于公司内部设计管理部明确审核责任，最好发文（起到全盘督促作用），罚款意思

一下；3、对此事件，做好复盘，明确后期相关防控事项发生；

最终目的，是为更好合作，起到全员管控成本的作用，毕竟成本没有实际发生损失仅供

参考！

各位是否还有更好的处理思路与方法也期待可以分享学习，感谢！！

针对这次事件先复盘哪个环节出现问题、如何解决问题、制度问题、考核机制、针对

哪个短板补那个短板形成制度、审核要点标准化、逐一落实经办人签字、负责人签字、

和绩效挂钩

4.121成木学习笔记（70）】房地产公司合作开发模式：

第一种合作模式：甲乙双方合作拿地、利润分成；甲方负责前期土地及相关手续；乙方独

自出资拍地、独自建设；

第二种合作模式：熟悉地产公司合作开发的朋友欢迎分享一下，有类似合作协议的方便发

我一下，谢谢

学习课题分享思路：

1、主要难点合作项目真正的成本难以界定，人的价值和劳务如何体现，现在都只管材料

的采购成本

2、甲方可能与政府千丝万缕，如何描述，如何量化成本，难题？

3、可以变通下（如可能），甲投些钱，约定分成甲方只负责协调关系还是成本也要

甲方出？

4、比如，拍地时的定了的一些指标，乙方在开发时想调整，这费用就不好算了

5、之前有个项目有点类似，甲、乙双方签了个委托协议，委托甲方办理拿地及相关前期

手续，费用根据为商议固定价，容积率提高了再多给点数，没达到扣点数。还好后来操作

成功了，还多给了点数呢！

6、合作开发，解决侧重点不同，税收问题还是其他

7、主要就是拿地和调方案指标，争取少交配套费等

.....期待更多的朋友可以分享学习合作开发过程中的困惑与案例，感谢相遇，

感恩分享！

4.111成木学习笔记(69)】目标成本管理法？

目标成本是企业预先确定的，在一定时期内和经过努力所要实现的成本目标是项目成本

的控制线。

许多项目成本失控的，一个很重要的原因是事先没有建立明确的目标成本，即便是有也是

相对出线条的，通常只是一个大致的数，还真正到了执行时，这个大致的数往往就经不起

推敲，无法作为项目的控制线，所以这种粗线条的目标计划实际上是假目标和计划，其结

果导致是走一步看一步，拍脑袋做决策，成本失控就不足为奇。

目标成本法的基本思路制定目标成本，将目标成本按规范的成本结构数层层分解，再通过

将预算计划落实到部门与行动上，把目标变成可执行的行动计划，并在执行过程中把实际

的结果与目标进行对比析，找出差距分析原因制定改进措施。

影响目标成本制定准确性的原因有：项目进度太紧；缺乏规范的目标成本测算体系。

4.10【成木学习笔记(68)】复地"双线审批"模式？

"复地”为规避单人决策风险，在决策流程上采用独特的双线审批模式，即将各业务职

能线设为"顾问参谋线”。如在成本管理审批时，需结合法律、财务、工程、设计等职能

参谋线意见，最终形成基于职能业务的“参谋线”和基于行政级别的“决策线”的双线决

策体系，从决策流程上提升了决策的合理性和科学性。

比如，"复地”在合同审批环节，经办人发起流程后，需要部门领导进行审核，审核通

过后提交各业务线为决策提供参谋，有了各业务参谋线意见后，进入决策，层层提交至项

目总经理、区域总经理、总裁。在审批完成后，正式合同文本在乙方单位盖章。"复地"

集团盖章前加以复核，以防最终合同与审批合同出现差异。

年章房地产照？发就管理精细脩论

项II成本区域成本集团成本

参一项目财务一区域财务集团财务

谋

线

一项目法务区域法务一集团法耳一

发起人

领导艮他业务线一其他业务线一其他业务线

\/

发起人汇息参谋线意见

项目总经理

决

策

区域总经理

线

归档O

集团总经理

图1.6“复地”独特的“双线”审批模式

三、成本控制管理价值

4.9【成木学习笔记(67)】地产"双对标"管理手段？

一、内部对标，根据公司不同类型的项目、产品设定标杆

二、行业对标，选择各区域同行不同时期，不同类型的项目产品作为标杆。标杆数据主要

有建筑单方，可售单方以信综合单价等多个指标。

对于全国各区域的项目运营进行管控，依据项目的方案设计、扩大初步设计、施工、竣工

等不同阶段，将新建项目与标杆项目的多个不同指标，做同一口径的数据对比分析，并根

据分析结果，对新项目进行成本优化及成本降低的相关措施。通过这种方式，企业内部就

可以快速地树立"向标杆看齐，人人争做标杆"的管理风气，项目的生产经营和成本管理

能力就可能有显著提升。对标管理的"四化"

4.8【成木学习笔记（66）］长沙土地增值税预征率是多少？根据《湖南省地方税务局

关于加强土地增值税管理的公告》（湖南省地方税务局公告2015年第4号）文件的规定,

湖南省土地增值税预征率为：普通标准住宅：1.5%;非普通标准住宅：2%;非住宅：

3%；单纯转让土地使用权：5%,长沙土地增值税预征依据是什么1、按照《土地增值税

暂行条例实施细则》（财法字［1995］6号）第十六条规定，"纳税人在项目全部竣工结

算前转让房地产取得的收入，由于涉及成本确定或其他原因，而无法据以计算土地增值税

的，可以预征土地增值税，待该项目全部竣工、办理结算后再进行清算，多退少补。"2、

在我国地方财政收支划分中，土地增值税属于地方税种。目前的土地增值税实行"预征+

清算"的管理模式。在项目销售阶段，按月或季度以申报收入预征土地增值税；在项目售

完之后，再按照实际销售收入所得，清算应纳所得税额。3、预征是按预售收入乘以预征

率计算，预征率由长沙地方税务局根据当地情况核定。假定A房产开发企业计划开发住宅

楼5栋，2015年年底竣工交付使用，预计收入总额50000万元，2014年一季度取得预

售收入10000万元，当地核定的土地增值税预征率为2%,则应预缴的土地增值税为

10000x2%=200万元。4、我国的房地产、特别是专门从事房产开发的企业，因其开发

周期长，预售的产品多，一般对其应缴纳的土地增值税采取平时预征、竣工结算后匚算清

缴的方法。

4.7【成木学习笔记(65)］标杆地产全成本管控动作：

目标成本管理L目标成本2、动态成本3、责任成本4、产权面积管理5、对

标调研管理

造价业务管理6、造价业务管理(工程量清单及标底业务；合同总价形成业务；合

同条款审核及索赔争议业务；资金计划业务；施工单位进场成本交底业务；现场收方管理

业务；一单一结及签证互扣业务；进度审核、动态跟踪表及工程款支付业务；变更成本管

理业务；工程任务单业务；认价操作业务；工程类结算办理操作业务；全过程造价管理业

务)7、非标类业务管理8、咨询事务所管理9、成本信息化管理(成本指标库管理业务)

10、成本案例教育

材料管理11、材料认价管理12、材料信息管理13、零星采购管理

4.6【成木学习笔记(64)】合作项目成本管控重点？

问：作为本公司委派的成本负责人，是否需要和合作方委派的项目总搞好关系？

背景介绍：

1、我们公司与其他公司合作了一个项目，我们公司主操成本条线，其他条线均为对方负

责，我是我们公司委派的成本负责人。项目总为对方委派，同时我们公司还委派了一个联

席总。

2、目前项目现状是现场施工很多都是项目总与设计部一句话就改了，就做了，没有任何

的审批流程，成本部完全不知情。

3、成本部去现场后发现诸多变更与签证，测算后发现已超目标成本，我在项目周例会上

反映，会后也给项目总发了微信说明，但均被项目总以“为了项目预售节点达成考虑可以

牺牲一些成本”堵回来。鉴于以上情况，我们公司认为我能力不够，管控不足；项目成本

人员认为我与项目总交流不够造成项目总不支持成本工作。何解？？求解？

补充信息：因对方主操设计条线，设计方面的制度采用对方的。现在对方说他们公司的变

更只需要设计师签字即可下发执行。对方为前二十房企，我也侧面了解过，他们公司如果

发生设计变更会对个人有考核.

网络社群提供解决思路梳理：（感恩分享的朋友）

1、面对现状如何做？

网友A:这种情况，1方面，在联席会议总经理会议上提出成本超支预警。2、会议上同时

申明项目公司管理制度，下面的人沟通不畅，主要还是上面制度不完善。3、适当地与项

目总沟通，保持良好沟通，毕竟各条线都在对方公司，你有点被架空了

网友B:为了销售节点，可以适度低牺牲成本，但是适度，不是什么都你不知情（是否反

思，成本对于项目的运营管控情况不太深入，导致信息沟通不畅）

网友C;合作协议去找公司要来看吧，没有那个一切无从说起成本向销售倾斜，也是适

度的。量化：

网友D:真的有只负责成本条线这样的合作模式;这种情况，对方的成本也不是闲着的，

他们也是在做事的。相当于所有条线都是对方的；（项目合作方成本条线之间的沟通是否

需保持顺畅沟通？）

网友E:建议可以多方面行动。同时给施工单位开会，发联系单，强调没经过审批的，以

后这些成本你不认的。几次下来，以后跳过你指令施工方，施工单位会慢慢滴不给力的。

让施工单位上报每月一月一清台账给你，包括所有没有走流程的。最起码，你能从多个途

径，线下知道有多少变更。

虽然不是成本说个不认就可以，但是施工单位明白了，无流程施工会有风险。后续他们会

谨慎的然后后面，真的在某件事上不认可，死活不认可。当然这件事是拿到哪个角度你

都有理。彻底把他们管服帖三单、进度款、结算是我们管控施工单位的手段是啊，进

度款也是啊。所有没有流程的，进度款肯定是不给的。

网友F:首先，成立本项目的管理制度二是成立绩效考核机制，把项目总的成本控制考核

放在首位

三是在前二个背景下，完善成本管控体系；

网友G:前面发函件邮件，给工程设计施工单位预警。留作书面证据责权先行！

网友F:现阶段的成本管控处事中管控，比较被动，谈事前管控的方案、策划、责任书分

工明确等难度很大，且项目已经开始一部分了，项目总及其他部门的总也习惯那种牺牲成

本的做法，此时提出成本严控大家大多数是不怎么支持的，因为会增加工作量，事后补刀

的事大家都不爽。根据现状做一个成本测算，然后再根据你的所理想的方式做一个成本测

算，两者对比，找出差异，并提出改进的方式方法，看看合作的各方是否认同或者采纳。

空口说按你的方式方法开搞，叫谁谁这样那样，一般回复的结果是敷衍了事带着解决方

案，可视化分析@珠穆朗玛??受教，学习。带着后续计划和方案，能有效化解他人抵触

情绪。

网友H:当时我让跟踪审计的（合作公司的长期单位）写周报，每次给贴点现场进度的

照片和内容。看他们每天做什么；每月让施工单位给我汇总签证变更的一月一清，包括没

手续的；合作方也逐渐有意识，相应资料到我这了但是前面，也是有没管控到的。然后

进度款上，也控制得严格点可以扭过来的。但是想立刻见效会需要点时间超支的，后期

补流程直接打回明确任何公司的制度都不适应该合作项目管项目就是借力

网友J：现在对合作项目管控办法都一筹莫展当下，还是靠个人情商搞定项目多点毛主

席说，枪杆子里出政权合作项目成本不是我方，我都能搞定关键是情商，换位思考比

如设计方不听话，你做成本的，可以找设计的事情说事,反过来他说你，他没东西说项

目总那边，就是拿东西结果跟他沟通，比如这个东西可以节约多少，但是提高工期品质

几次在项目总面前，不讲成本，讲运营，工期快，质量好，他就慢慢接受你，然后你再跟

他提提成本的那点事儿具体实操还是要看每个项目总的特点，变化实施这条我原来时

候提过，但是法务有风险，所以没有落到协议中

成本被动管控的结果是成本只是账房先生，连会计都不如

网友K:我们公司遇到这种情况，就组织各方负责人开会，当面沟通解决。是制度不完善，

就补充完善制度，若确实要向销售倾斜，就大家共同签字调整预算。签字这个东西，就

上纲上线，那么能做到最好，就不存在合作项目不好管的问题了合作项目，管成本，就

跟操盘项目总斗情商，不管成本，跟财务搞好关系，一般成本不管，财务大多数在我们手

上能否双方就此问题坐下来完善成本管理制度呢。

2、后期遇到开发项目如何前置规避此类风险发生？

网友1、所以拿了成本，最好吧工程或者设计端拿过来；还有很奇怪的是，怎么会只单独

主操成本而已？只负责成本条线的公司，其他条线，基本是不参与了；我见过可以成本干

预的，但是只主操成本的，太难。现场的一些变更，都是设计师直接给施工单位下发指令,

现场工程师都有很多不知道的

网友2、合作开发，首先就应该有合作协议，双方各自负责什么，预算超多少需要双方

共同确认，等等；合作协议里面有没有约定目标成本超支由谁负责？超支了怎么处理？合

作项目未设置变更签证流程吗？还是流程不过成本负责人？我觉得，大家倒是可以讨论补

救措施，还有就是合作项目的成本管控制度

网友3、这种事情都最好一开始有预案，到了后面各方都被动。合作项目，刚开始都会

磕磕碰碰的。毕竟是两种企业制度和文化的碰撞谁都会理所应当的以自己公司的标准先

入为主，这样容易过公司内部.案例一般不来硬的，如果要来硬的，成本可以卡付款，

成本超了不付款，看项目总着急不，又不是自己公司项目总，考核不到自己合作项目必

须成立项目层面董事会，公司应该委派人员担任，解决不了董事会决策，董事会的决议要

大于没一个合作方的制度。这条要在前期说明。

网友4:合作协议太粗所述背景，是否做到了项目公司明确的责权手册？

网友5:合作开发协议，一般是框架协议，不会有具体内容还是不能理解

事后补刀大家不爽，亡羊补牢自己不爽

就是认价认付款是否需要成本签字，如果不签字是否就无效呢？如果有否决权那就到自己

手里了

硬的，软的一起来，才行，如果事先没约定。

这就看双方约定，如果项目总说了算，那还真是要靠情商克沟通了

一般情况下，合作项目如果是单操盘成本的话。制度一般是按照操盘方的来

单子没你的名字不认，没有你的名字不付款不需要自己出手的，

情商真的要高才能搞得定项目总把你们成本吃定了项目总没有一个是干净的，这点很

重要

查查他招标，查查第三方废话，项目总，他又不管成本的，超支了，肯定是你背锅

为什么合作之前没有事先约定好呢和项目总沟通下，不行，就不要怪你不客气

你没搞定项目总，你自己能力不行，只能你自己背锅合作协议都是写的，你怎么执行，

是看你的

三方合作，每一方都插手，每一方都有制度，甚至有合作方既做甲方，又做乙方。

合作协议附上具体的三方管理制度呢龙湖上海，对于这个管控暂时也没有，只能靠个人

情商和斡旋

一般都是框架协议，不会有具体内容还是不能理解，既然合作，签合同前，应该丑话说

前头，该有的条款都不能少啊。具体落地的时候就会有很多问题，制度规定不了那么多

签字是土拓签的他哪里管成本的事签合作协议的时候成本是不参与的，大多数

@助教~古古如果成本参与了可能这个协议就签不下来了

和成本部门高度相关的合同者坏邀请成本参与,不太合适吧

合作都是少数人参加，你觉得，老板签协议，会先问问成本能不能做么？

老板，投资，财务，法务就这些参加我们公司预算合约部负责人是必须要参加的

不过我们公司是国企，非常看重流程。什么重大决策都要领导班子搞三重一大上会决策并

签字。

确实一般合作协议成本是不参加的地都没拿，其实也没有成本的事，多少钱一个平方,

你以为老板不知道么？不啊，主要是管理分工责任啊

相关人员都恨不得拉进这些流程。领导就怕出了问题要背锅

4.5【成木学习笔记(63)】成本管控标准化？

成本管控标准化的内容：

1、标准化清单

2、标准化合同体系：合约规划、明确合约范围

3、采购标准化｛技术标准统一：性能及材质、生产供货、包装运输、验收标准｝与合同

对应

4、战略采购

5、标准化的工作流程及成本管制动作，如BGY项目成本标准化管控动作示意图

4.4【成木学习笔记（62）】成本人面试逃不开的话题“自我介绍"？

回答建议：

①不要超过三分钟（＜600字）

②注意名字解读：好玩的容易被记住的

③简单做个人能力和应聘匹配度介绍：岗位的关键词分析+自己做过什么对应的事情（与

招聘信息关键词提取/匹配度——岗位分析/关键词提取/经历匹配；知识-专业度契合+

技能自控力、执行力、沟通与应变能力；特质一计划性、责任心、灵活性））

④注意全程保持微笑，与面试官进行眼神交流（深情地望向他吧让他觉得你是真心愿意加

入的）

HR面试考核啥？

应聘者与招聘岗位的匹配度；面试考核职业的通用能力（比如说面试人的精神面貌，

仪表仪态，沟通表达是否流畅，理解能力，对招聘岗位的关注度与意愿度与准备程度；

降低离职成本）。

自我介绍的内容：

1、姓名；

2,爱好、籍贯、学历专业知识、学术背景（应注意与公司有关）；

3、社会实践、兼职、义工经历，业务经历等（应注意与岗、职有关）

4、优点、技能（应突出能对公司所作的贡献）；

5、用幽默或警句概括自己的特点可加深他人的印象；

6、致谢。

躲不开逃不掉的自我介绍有逻辑的自我介绍

是这样的

4.31成木学习笔记(61)】工程造价咨询成果文件自校的主要内容：

1.是否严格执行本项目的造价咨询项目编制统一规定。

2.是否完成咨询项目的计划规定的全部咨询内容和达到规定深度。

3.项目执行采用的法规、规范，标准、定额计算方式、价格的依据是否正确合理。

4.咨询过程中形成的记录、会议纪要、取证等文件是否真实、充分和有效。

5.对咨询项目中出现的复杂事项，重大分歧、投资风险因素，以及对于执行结果有重大影

响的问题，初步成果是否有说明分析，判断和结论是否正确，理由是否充分？

6.数据引用，数据计算，数据调整，数据评估，数据汇总是否准确？

7.初步结果表述是否完整一致清晰，是否满足使用要求。

4.2【成木学习笔记(60)】招标策划主要工作？

1、投资人需求分析：(主要内容：投资人需求信息整理、工程招标范围确定、招

标方式选择、标段划分、投标报名条件确定、主材方法选择)

2、标段划分：(影响因素：拟建项目内容、规模、专业复杂程度。考虑因素：投

资人内部管控能力、建设项目特点、工期造价等投资人要求、潜在承包人专长

的发挥、工地管理、建设资金供应。)

3、招标方式选择：（建设项目复杂程度、项目所在地自然条件、潜在承包人情况）

4,合同策划：（合同种类选择：单价、总价、成本加酬金；合同条件选择：参

标准招标文件及合同示范文本（结合招投标目标））

5、时间安排：（和设计阶段计划、建设资金计划、征地拆迁计划、工期计划的

响应；结合招标项目规模和范围，合理安排时间；现行国家法律法规、各行业

部门及地方性规定。）

4.1【成木学习笔记（59）】学什么比向谁学更重要

4年过去了，万通还是万通。似乎并没什么迹象表明万通有了像万科的地

方。实际上，如同每个人都有着不同的个性一样，企业在发展过程中也会形成

不同的"性格"。这是由其“基因"和早期发展过程中的因素决定的，总之很

难改写。一个人不会因为向榜样学习而成为榜样一样的人，一个企业也不可能

通过学习榜样企业而成为榜样一样的企业。所以，在决定向谁学之前，企业首

先要弄清楚的是，你要学什么和你能学到什么？弄清楚自己要学什么和能学到

什么，再寻找每个方面最好的学习对免，而不一定完全仿昭其个榜样，一不小

心而成了"东施效颦"。

万通和众多开发企业学习万科，而万科学习帕尔迪，帕尔迪在学谁呢？它是

怎样学习的呢？

万科公司立志以世界级的地产公司帕尔迪为标杆，体现了万科公司的自我追

求。实际上，帕尔迪公司在其半个多世纪的发展过程中也不断调整自己的学习

目标。只是关于学习榜样的设定，帕尔迪公司首先考虑的是围绕战略目标，自

己要提高的是哪些方面的能力？关于这一方面，在美国市场上做得最好的公司

是谁，谁就是自己学习的标杆。

帕尔迪公司非常明确自己的学习目的。它将丽嘉酒店的服务理念和服务流程

引入到自己的客户服务系统。对于丽嘉公司，它要学习的就是一种体贴入微的

客户服务。

万科以帕尔迪为学习榜样，首先要回答的是自己急需提高哪些方面的能力？

如果明确了学习目标，则大可不必舍近求远，完全可以直接选择中国市场上在

这几个方面做得最好的公司。即使是作为帕尔迪学习榜样的丽嘉酒店、沃尔玛

和丰田汽车，它们也已进入中国市场。在中国的市场环境下，它们也要进行本

地化的改革。如果也是希望提升这三个方面的能力，万科何不直接学习他们在

中国已经成功本地化的经验，而去学习美国市场环境下的帕尔迪呢？

3.31【成木学习笔记(58)］认知"清明"？

认知了清明，就懂得了人生！

清明时节雨纷纷，路上行人欲断魂。

站到祖先和亲人的坟前，明白了：

才知道自己从何而来，将向何处！"

我是谁，从哪来，到哪去？

从哪来？静立至冢默然，你便会追寻到这个答案。

你来自父母，父母来自祖父母，祖祖辈辈，总会有根，总归有源。

开枝散叶。枝再繁，叶再茂，扎向大地的根，只有一处。

这就是融入血脉中的眷念，是我们的来处。父母在，人生尚有来处；父母去，人生只剩归

途。

生者寻根，叶落归根。

有人烟处，必有血脉传承。

难怪有人说，清明节就是中国的感恩节!

清明时节，教我做人。

清洁、清廉、清净，无非一个清白；

明事、明礼、明法，无非一个明白！

清白明白之人，自有清风拂面涤心，自有明月皎洁般的真善美。

红尘滚滚、功名利禄，如果你过于执着、拿不起放不下，为权、为钱、为名、为情黯然神

伤，不妨清明时分去扫墓。

那里，自有另一种答案，

让你心如止水、超然物外！

清爽做人，清白做事，足矣！岂能事事如意，但求无愧于心！

到哪去？

不管是谁，多么伟大，这世间终将忘记你的存在，"风雨梨花寒食过，几家坟上子孙来？"

这样一想，很多事自可淡然、豁然、悠然、乐然、坦然。

我是谁？

当你明白了"从哪来、到哪去"，"我是谁"似已豁然开朗！

认知了清明，就懂得了人生！

花开花落，云卷云舒。你是人子（女），你是人父（母），你是人夫（妻），你是华夏血

脉，你是人类赤子。

难怪有人说，清明祭祖，彰显的是一种血脉的传承和责任。

来到这世间，你安身立命，拥有自己的角色，承担相应的责任。

清明是责任、是感恩，是哀思、是心静，是思接千载、神游万仞，是传承、是教育。清明,

更像一种精神。

认知了清明，就懂得了人生！

2020.03.30【成木学习笔记（57）］投资错漏缺关注清单？

1、规划指标类：

1.1规划条件"四"要素一容积率，建筑密度，建筑限高，绿地率；

1.2产品配置（建造标准）

1.3公配配置、车位配比、地上车位停车占比、停车效率等

L4可售面积、售价等

2、专项成本类（原有设施迁移、升级改造、建造标准、周边环境影响（环评

与日照影响）、回迁物业、财务专项，规划后期改造成本）

3、土地成本类（土地协议相关风险）

4、其他类（尽职调查（股权收购类项目）、增值税税率、税筹、成果复核）

2020.03.29【成木学习笔记（56）］造价咨询“碎片化”管理现象？

在现行工程咨询碎片化管理体系下，前期咨询、勘察设计、造价咨询、招标、

监理分别由不同的咨询方完成，图、材、量、价由不同的咨询单位“分体式"

交付。工程造价被分为估算、概算、预算、招标控制价、结算等多个不同的单

元，而且这些单元之间缺乏相应的联系，割裂了工程产品信息尤其是价格信息

在项目全过程的传导路径，人为增大了业主和承包人之间的信息不对称，由此

被诟病为所谓的“碎片化"现象。

如何进行规避或者改变？

01、咨询顾问公司通过举办不同类型的专题研讨会交流经验，促进交流、沟通,

以达到经验与资源共享；

02、总部顾问公司透过构建交流平台，输出经验与资源，为地区公司实际项目

操作及公司商业地产发展创造有利的条件。

2020.03.28【成木学习笔记（55）］总承包水电费管控思考？

地产开发项目水电费的管控，项目水电户头都是以甲方名义建立，水电费的实际使用者

又以现场的施工总承包为主，平时的水电费用由谁支出承担？如由总包，开票未总承包单

位，会出现以下情况：现金流、票据流及合同流不一致，项目水电费无法直接进入项目成

本进行抵扣？如由甲方代缴代扣，三流合一，但同样面临以上的问题？各位的项目是

如何处理的可否提供实践性强的可操作方案学习？

反思：

甲方可以给施工单位开票，就解决了所有问题，关键很多时侯甲方不会开或者不给开。

水电费是施工单位的运营管理成本，（不含水电费成本+利润）与（水电费成本+不含

水电费成本+利润）

对应的利润与税收都不是一样的

2020.03.271成木学习笔记（54）】企业知识管理平台

EKP:全称:EnterpriseKnowledgePortal（企业知识管理门户网站）

系统性地利用企业积累的信息资源、专家技能，改进企业的创新能力、快速响应能力，

提高生产效率和员工的技能素质O

这是一个"知识双向交流平台"：

1、在这里你可以找到你想要的，你所需要了解的，以及你应该知道的……

2、在这里你可以将你希望与大家共享的，希望告诉新同事的，同时又大量占用你空间的

东西放在上面……

3、在这里你可以将你曾经走过的弯路，曾经碰过的砖墙，曾经花费你满腔热血却话来一

捧冷水的经历讲个后来者听……

4、一个能让我们方便找到我们所需的资料的平台

5、一个我们可以让我们手中的资料不再孤芳自赏的平台

6、一个可以让新人迅速成长，融入团队的知识平台

2020.03.261成木学习笔记(53)】面试时需要了解应聘公司哪些主要的

情况？

1、应聘公司的历史、发展方向、规模、组织架构、业务类型；

2、应聘公司的人员结构：创业人员情况、管理人员来源、管理人员流动等情况；

3、应聘职位的汇报对象、职位层级；

4、应聘公司的成本管控模式；

5、应聘职位部门的人员组成、人员数量；

6、项目部的成本管控人员归项目部管理还是公司成本部门的外派人员；

7、项目经理的级别，和成本总职位的高低及项目经理和公司相关部门的关系；

8、项目部的管理模式：以自己组织为主还是以分包为主；

9、物资采购、分包招标是否是成本总岗位的职责范围；

10、公司对项目部的考核体系；

11、公司对成本总岗位的考核制度；

12、原来所在公司的成本管理体系和应聘公司体系的兼容度；

13、成本总要实现的管理目标；

14、成本总的收入组成；

15、公司对员工的福利情况。

2020.03.251成木学习笔记(51)】疫情期间，新开工模式的方法，”三在、三补、一研究、

一提升“

1.三在："在家上班、在群上岗、在线培训"

2.三补：补齐2019年还未来得及完善的总结分析、补充完善2020年战略落地的工作思

考、补足平时没有时间做的反思和措施

3.一研究：提前研究2020年战略落地工作部署，把上半年的一些工作提前到现在来进行

研究，把它研究透彻，并做出落地的措施和考核目标

4.一提升：利用这段时间,通过学习，提升个人能力，研习专业课程，做到个人综合素质

的提升

2020.03.24【成木学习笔记(52)】投资错漏缺专项分析及总结？

通过总结与分析以往编制目标成本的相关项目投资错漏缺的情况，形成关注清单。通过

标准管控动作降低投资测算风险，提高资金安全和盈利能力。

成本错漏缺原因分析：72%因专业欠缺所致

成本错漏缺科目分析：工程类中主体建安影响占比56%;费用类中财务费用影响占比

70.59%

成本错漏缺科目分析：8个项目错漏缺比例大于5%;占总监控项目的73%

投资错漏缺主要原因有：

1、专业欠缺（前期缺乏数据库或数据库不足，计算错误，计算基础明显错误、费用计算

随意）、

2,方案不明（前期无相对明确的计算方案，导致实际成本增加的，如基础工程费按建筑

预估）

3、调研不足（拿地对地块调研不充分，导致成本少算漏算）

4、定位不清（投资阶段对项目定位不清，导致成本漏算少算，如产品定位不清）

2020.03.23【成木学习笔记（50）】职场如何学习与思考？

#职场#在职场上有思考力的人，有三大特色：

1.思考时有脉络可循，具备逻辑

2.可以聚焦，在根本问题，不会只看表面问题

3.能让想法被实践。

学习这两个字，是""接收""加""习作"两个动作，教学是学生主动或被动接受,

习作是学生主动练习。面对任何学习题材，学完之后把自己当成授课老师，要求自己做

到所学的内容，这才是真正的学习。

人生阶段可能各有不同分类，先问问自己，每个阶段中我想要达到什么样的目标？

我现在要如何达到这个阶段的目标，并为下阶段目标打基础？

每个人的人生目标都不一样，只要你找到了自己的目标，自然就知道该读什么书来提升

自己，所以学习并没有结束的一天。

2020.03.22【成木学习笔记(49)】成本角度看待现场二结构机械化投入？

项目常见二结构砌筑、抹灰、构造柱、圈梁及反边等施工工序，在合同清单内大部分属

于亏损项目清单，面对亏损如何节本提效，不同的单位有不同的思考，有些通过二次运营，

改变墙体材质及施工工艺，变亏损为盈利；也有一部分通过内控各部分成本，向管理要效

益

下面是在项目上看到的二结构施工过程中，施工方进行成本管控的具体策略，或许值得

深入学习与反思：

L采用电动扶手车辆进行砌体运输，提高人效及工作效率的同时，降低材料的损耗及成

本；

2、采用电动三轮，上下施工电梯运输砌筑砂浆，节约人力成本，提高作业效率；降低运

营管理周期，间接降低项目成本；

3、采用一结构已浇筑过程中，提前定位做好二结构GZ主筋预埋，节省二次植筋费用；

4、采用拉片拉结砌筑，减少植筋成本；

5、薄抹灰,减少抹灰砂浆的成本投入，提高经营效益

对于施工现场成本管控的相关"降本增效"措施，期待各位可以从各个角度进行分享学习！

2020.03.211成木学习笔记(48)］如何做个人的复盘？

L复盘工作事项思路

•我是怎么做的，

•做得好的地方是因为什么原因，总结出的经验和套路我可以下次拿过来用；

•做得不好的地方，下次我可以怎么改进。

•我今天回答了什么样的问题，回答这些问题我用到了什么样的方法？

・实际操作给了我有什么启发？

•整理素材的过程中有没有什么好的经验？

•哪些我可以下次接着用，能提高我的效率，等等等等

复盘应该是有结果的，而这个结果是可以拿来给别人用，可以拿来给自己用的。

期待大家都可以“吾日三审吾身"！

2020.03.20【成木学习笔记(47)］业主方聘用全过程咨询的理由？？

#全过程咨询#

1、可以为业主方省去繁重的算量工作，

2、甲方成控部多了一个现场监理

3、遇到争议，咨询公司借助自身优势，可以更快速的取得造价管理站的支持

4、购买咨询公司专业的算量团队与技术力量；专业服务

5、自身的成本团队管控能力需要咨询进行补充；

6、国资背景项目，政府信赖第三方数据(全过程跟踪审计/咨询)，需要有独立的招采

7、可以为地产提供专业培训，协助决策，降低项目成本管控风险

8、方便业内对标学习，通过大型咨询公司后台的数据库，可以进行横向对标，信息流通

9、咨询对共性问题的处理思考，相对会专业

10、咨询出售的是专业知识和从业这么多年的经验，要为企业减少不必要的损失。

对于"对于全过程造价咨询"是否也有这样或哪样的困惑，期待一起交流沟通，感谢

2020.03.19【成木学习笔记（46）］费率合同结算中的审核要点：

5.1、资料的审核（1）熟悉资料；（2）确定范围（3）资料不符合要求的处理办法；

5.2、工程量的审核（1）审核软件的使用（2）施工单位不能及时过来对账的处理方式

5.3、定额的审核（1）重新套定额（2）参照指标库（3）补充定额的处理方式

5.4、隐蔽工程验收记录的审核（1）收集照片还原事实

5.5、变更签证审核（1）变更洽商的真实性（2）变更洽商签证的完成情况；

5.6、定额中工作内容重复审核。（1）定额中重复工作内容深化（2）咨询现场工程师、

监理、采购人员、财务人员是否采集相关合同。

5.7、取费的审核（1）按照合同及相关方式进行调整；（2）未约定水电费扣除方式审核

（3）施工单位自行缴纳水电费审核。

5.8、承包人核对技巧：抓大放小、灵活变通、尽快解决战斗

2020.03.181成木学习笔记（45）］成本月报如何做？

1、成本月报基于哪些成本标尺进行编制；

2、成本月报编制工作目标；

3、成本月报内容构成；

4、成本月报编制依据与范围

5、成本月报编制关键内容

6、成本月报编制重点注意事项

2020.03.171成木学习笔记（44）］如何看待费率招标？

费率招标，是指在建设工程招标投标活动中，招标人在招标文件中明确要求投标人在投

标报价时，以费率（指价格下浮率）的高低代替工程总造价的多少进行竞标一种招标方式。

1、费率招标的适用范围或场景；有些项目需要在施工图出来之前进行招标，以加快项目

建设进度，完成投资任务，常规的施工图预算已无法满足这一要求，模拟清单招标法、综

合费率招标;去等应运而生。

2、费率招标的优势：缩短工期；不需要做预算或上限值；评标比较简单。

3、费率招标的劣势：成本很难控制，较容易造成投资失控，双方经济风险大；预算（合

同）清单在过程中确定，施工单位已经进场，容易造成较大意见分歧，预算对审时间长；

打擦边球，有一定的政策风险；弊病就是忽视了工程造价的"事前"控制，会给后续的工

作带来很多困难

4、费率合同如何规避成本管控风险？

4.1、注意材料价格的取定；4.2、人工费用取定，是否参与调差，对于人工含量的约

定；4.3、主材调差的约定（调差材料的选择、浮动率的选择、基价的选择，主材量的

约定是否考虑损耗，是否考虑二次结构钢筋、二结构磴等）4.4、明确税前下浮还是税

后；4.5、措施费是包干计取还是报方案？4.6、图纸具备，预算刷新期限约定，签订

总价包干合同（预算刷新前与后区别对待也可提高支付比例，促进暂转固，反之降低）

4.7、停工索赔等情况发生，总承包的止损义务，意向表达，索赔费用计取标准4.8、进

度款支付标准4.9、取费的约定：依据什么取费文件，取费费率取定，税前下幅优惠甲

供材及甲定材是否参与等

反思：我们不管做什么管控，首先要做的就是风险识别，把所有的风险加以识别并制定

解决措施，一旦面临某一风险，就有预案实施，不会造成手忙脚乱

缺点：清单项目与工程实际情况会存在一定差距，费率的弊病就是忽视了工程造价的“事

前"控制，会给后续的工作带来很多困难

优点：清单招标，实现了量价分离、风险分担。费率招标，省去了最为繁杂的计算工程造

价的过程，使招标投标工作变得非常简单

费率是指施工管理费、规费和利润等费用占工程直接费用的百分比（规费为不可竞争费按

实记取）

2020.03.16【成木学习笔记（43）】成本人员如何推动设计优化？

1、成本优化的必要性；

2、明确成本优化原则（保质保量、不降低项目品质的前提下；）；

3、明确相关的成本