机械设备公司培训管理制度（第二版）

机械设备公司培训管理制度

（第二版）

目录

第一章总则...................................................1

第二章受训者的权利和义务.....................................2

第三章培训的组织和管理.......................................3

第四章培训需求分析与计划....................................4

第六章培训组织实施...........................................9

第七章培训成果转化..........................................11

第八章培训效果评估..........................................13

第九章培训费用...............................................15

第十章培训讲师管理..........................................16

第十一章附则................................................20

附录一新员工培训管理办法............................21

附录二岗位技能培训管理办法..........................24

附件1培训流程......................................27

附件2员工培训需求调查表............................28

附件3年度培训计划表................................29

附件4月度培训计划表................................30

附件5部门计划外培训申请表..........................31

附件6员工外派培训申请表............................32

附件7培训通知......................................33

附件8员工培训签到表................................34

附件9培训学员意见调查表............................35

附件10培训总结表...................................36

附件11培训效果追踪反馈表...........................37

附件12内部讲师自荐/推荐表...........................38

附件13内部讲师任职通知.............................39

附件14内部讲师年中/年终考评表......................40

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第一章总则

第一条目的

为了对员工进行有组织、有计划的培训，以达到公司与员工共同发展的目的，根据

公司人力资源管理基本政策，特制定本制度。

第二条原则

公司对员工的培训遵循系统性原则、制度化原则、主动性原则、多样化原则和效益

性原则。

（一）系统性

员工培训是一个全员性的、全方位的、贯穿员工职业生涯始终的系统工程。

（二）制度化

建立和完善培训管理制度，把培训工作例行化、制度化，保证培训工作的贯彻落实。

（三）主动性

强调员工参与和互动，发挥员工的积极、主动性。

（四）多样化

开展员工培训工作要充分考虑受训对象的层次、类型，考虑培训内容和形式的多样

性。

（五）效益性

员工培训是人、财、物投入的过程，是价值增值的过程，培训应该有产出和回报，

应该有助于提升公司的整体绩效。

第三条适用范围

本制度适用于机械设备公司所有正式员工。

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第二章受训者的权利和义务

第四条受训者的权利

（-）在不影响本职工作的前提下，员工有权利要求参加公司内部举办的各类培训I。

（二）经批准进行培训的员工有权利享受公司为受训员工提供的各项待遇。

第五条受训者的义务

（一）培训期间受训员工一律不得故意规避或不到。对无故迟到和不到的员工，按公

司考勤制度处理。员工在培训期间无故迟到和不到3次，将取消培训资格12个月。

（二）受训者在参加重要的内部和外部培训后，应及时将有关的培训资料交公司有

关部门保管，并负责在相关范围内宣讲；

（三）员工有义务把所学知识和技能运用到日常工作中去，并产生效果。

（四）员工自我培训一般只能利用业余时间，如确需占用工作时间参加培训的，在

人力资源部备案后，须凭培训有效证明，经所在部门负责人批准后，可作公假处理。

（五）具备下列条件之一的，受训员工须与公司签订培训合同。

1、外部脱产培训时间在三个月以上；

2、公司支付培训费用在3000元以上。

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第三章培训的组织和管理

第六条人力资源部是培训的归口管理部门，负责协调、审核、指导公司培训

管理工作。并分析公司培训需求，拟定年度、月份、专项培训计划及费用预算。

人力资源部负责公司所有人员培训活动的组织管理。制定、修改并监督执行培训制

度。

基本流程如下：

（一）培训需求分析与计划；

（二）培训项目设计；

（三）培训组织实施；

（四）培训成果转化；

（五）培训效果评价。

第七条其他各部门内一般管理人员、员工的培训活动，可自行制订计划开展,

报人力资源部备案，人力资源部负责提供培训资料和部分师资。

公司各部门负责人应协助人力资源部，共同开展与本部门相关培训的需求分析与计

划、项目设计、组织实施、成果转化与效果评价等。

公司各部门组织的培训项目应将培训方案上交人力资源部，人力资源部审核，如需

培训费用，由总经理审批通过后，到财务部门领取。人力资源部应对培训进行跟进，各

部门培训结束后应向人力资源部提交培训报告，人力资源部进行培训效果评估。

第八条建立培训档案

（-）建立公司培训工作档案，包括培训目标、培训内容、培训方式、培训讲师、

考核方式、培训人数、培训时间、培训效果等。

（二）建立员工培训档案。将员工接受培训的具体情况和培训结果详细记录备案。

包括培训时间、培训地点、培训内容、培训目的、培训效果自我评价、培训者对受训者

的培训评语等。

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第四章培训需求分析与计划

第九条培训需求分析

人力资源部在收集、整理、分析各部门培训需求的基础上，对有关的人员和相关部

门进行访谈，并结合公司发展战略、年度目标、相关部门业绩、员工考核评定、员工职

业生涯管理等确定公司培训需求。

第十条培训需求分析的依据

培训必须立足于组织发展的需要，组织的需求主要来源于公司的发展战略和经营目

标；同时也要为员工个人的职业发展提供支持，以达到个人与组织共同发展的需要。培

训需求的主要依据如下：

（一）公司的战略规划

（二）市场竞争需要与核心竞争能力培养需要

（三）公司年度经营目标

（四）业绩和行为表现考核

（五）流程、部门、职位运行状况和人员任职能力状况

第十一条需求分析的方法

（-）测试法。采取考试的方法了解学员的差距和薄弱环节。

（二）重大事件分析法。通过分析本年度关键绩效领域发生的重大不良事件，发现

企业运营管理方面存在的不足，从流程、制度、能力三方面分析事件发生原因，如果

是能力不足的原因，则对症安排培训。

（三）绩效考核分析法。分析绩效不佳问题所在、原因所在、责任部门和人员所在，

针对性地提出流程能力改善计划和个人能力提升计划；分析员工行为表现，得出文化、

制度、技能等方面的培训需求。

（四）访谈法。通过访谈各部门、各层级领导、业务骨干、普通员工，了解业务实

际运行状况和员工个人需求，从而筛选培训需求。

（五）问卷法。设计培训需求调查问卷，调查流程、部门运作状况和员工职业发展

信息，从而筛选培训需求。

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（六）观察法。通过观察被培训对象的现场表现，了解其与期望标准的差距以确定

培训需求。

第十二条培训计划的制定

人力资源部每年十一月初发放《员工培训需求调查表》，部门负责人结合本部门的

实际情况，将《员工培训需求调查表》汇总，并于十一月底前报人力资源部。

公司各部门在日常工作的基础上，结合上面的几种分析方法，由人力资源部组织，

提炼本部门的培训需求，上报人力资源部，人力资源部根据培训需求调查情况和各部门

上交的培训需求建议，制定下年培训计划。

人力资源部根据培训需求分析制订《年度培训计划》初稿，培训计划内容应包括培

训部门、培训对象、培训目标、培训内容、培训讲师、培训方式、培训经费预算、培训

时间等。计划初稿应返回各部门进一步讨论修改，提交总经理审批。

每月人力资源部负责组织月度培训工作计划与总结会议，总结上一个月度培训计划

执行情况（《月度培训计划表》），同时讨论下一个月份的培训计划，人力资源部负责

汇总形成整体月度培训实施计划。

第十三条根据年度培训计划制定实施方案。

实施方案包括培训的具体负责人、培训对象、确定培训的目标和内容、选择适当的

培训方法和选择学员和讲师、制定培训计划表、培训经费的预算等。实施方案经总经理

审批同意后，以公司文件的形式下发到各部门。

第十四条部门内部组织的不在公司年度培训计划内的培训应由所在部门填写

《部门计划外培训申请表》，经总经理同意后，报人力资源部备案，在人力资源部指导

下由相关部门组织实施。

对于临时提出参加各类外部培训或进《员工外派培训申请表》，经总经理批准后，

报人力资源部备案。

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第五章培训项目设计

第十五条人力资源部应根据培训计划进行各个培训项目的设计，设计内容应包

括培训对象、明确的培训目标、较为详细的培训内容和计划、培训教师、具体的培

训方式、考核方式、培训经费预算、培训时间等

第十六条培训内容分类

包括知识培训、管理技能、专项技能/资格培训、战略性培训、专业服务培训等。

（-）知识培训：

包括公司文化、发展战略、规章制度、基本政策、与所在岗位相关的专业知识培训

等，使员工掌握公司的政策和行为规范，具备完成本职工作所必需的基础知识和达到高

绩效工作标准所需的高级知识。

（二）管理技能培训：

包括领导技能提升培训、执行力、团队建设、管理沟通培训、目标管理与控制、激

励管理、创新管理培训等，使管理者提升管理技能，满足工作需要。

（三）专业技能/资格培训：

包括岗位职责、操作规程和专业技能的培训，使员工在充分掌握理论的基础上，能

熟练地应用、发挥、提高。

（四）战略性培训：

指为了满足公司持续发展需要而进行的培训，主要包括关键且稀缺人才培训、培养

核心竞争能力所需的持续培训、接班人培养。

（五）专业服务培训：

指为了在行业中做出特色,针对这些用于取胜的特色，公司借鉴标杆企业的经验，

就如何为顾客提供高水平的专业服务展开教育专业培训。

第十七条培训方式

包括自我培训、公司内部培训、公司外部培训、综合培训、参与式培训等。

（-）自我培训：

自我培训是员工在工作时间之外，通过自学或其他形式积极提高自身素质和业务能

力，自己承担费用的培训方式。员工自我培训是其他培训方式的基础，公司鼓励员工根

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据自身的愿望和条件，利用业余时间进行自我培训，对业绩有改善的员工给予奖励，同

时优先考虑晋升。

（-）公司内部培训：

公司内部培训是指由本公司及各部门内部组织管理的培训，主要有以下几种形式：

1、新员工培训，详细内容见《新员工培训管理办法》；

2、岗位技能培训，详细内容见《岗位技能培训管理办法》；

3、“师带徒”，由一位资深员工主要负责对应员工的成长；

4、现场培训：根据工作需要由有关管理人员或资深员工在工作现场进行的培训；

5、轮岗：通过在不同岗位上工作，熟悉多个岗位的技能；

6、“以会代训”：在专业技术研讨会、经验交流会或管理会议上由有关技术专家或管

理人员进行的培训；或者晨会上由优秀员工进行经验分享。

7、专家讲座：人力资源部每年协调安排有关专家和内部管理人员就公司经营管理、

企业文化建设及相关专业领域的知识经验技能等进行统一宣讲；

8、其它方式。

（三）公司外部培训：

公司外部培训是指选派员工参加由本公司以外单位组织管理的培训，主要有以下几种方

式：

1、学历或学位证书培训，如MBA、注册会计师培训等；

2、参加针对岗位的短期专业培训，如各类职业经理人的相关专业培训；

3、参加有关专题研讨会、展览会、论坛等；

4、参观学习、考察、培训等。

（四）综合培训：

公司根据发展需要在有关人员自我培训的基础上进行特定项目的培训，培训形式包

括内部培训和外部培训的组合，如晋升培训等。公司有关人员从内部晋升到部门主管以

上职位前半年内，人力资源部应组织进行晋升新职位培训，包括参加针对晋升岗位的外

部专题培训和公司统一安排的内部培训。

（五）参与式培训：

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公司鼓励员工能够参与到培训、教学和研讨.中，与其它的员工和培训者共同学习、

共同提高。主要有以下几种方式：

1、分组讨论法：员工针对培训内容分组讨论，使员工积极参与到课程内容中。

2、案例分析法：就成功案例与员工分析讨论，充实了培训内容，强化员工培训中

意识的积极性，思考的主动性。

3、角色扮演法：让员工扮演某与工作相关，但员工没有体验过的角色。以感受所

扮角色的心态和行为，以利于更有效地做好本职工作。

4、头脑风暴法：让员工在培训中敞开思想，使各种设想在相互碰撞中激起脑海的创

造性风暴，激发员工的创造性思维，打破长期以来形成的“群体思维”。

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第六章培训组织实施

第十八条培训实施过程原则上依据人力资源部制定的年度培训计划进行，如果

需要调整，应该向人力资源部提出申请，上报总经理审批。

员工内部培训期间人力资源部监督学员出勤情况，并以此为依据对学员进行考核。

第十九条人力资源部负责对培训过程进行记录，保存过程资料，如电子文档、

录音、录像、幻灯片等。培训结束后以此为依据建立公司培训档案。

第二十条培训准备

（一）课前二次调研：在实施每一次培训之前，为便于编写教案及培训师深度培训，

还需进一步了解特定学员的培训需求，如希望中重点讲解哪些内容；希望采取什么

样的授课方式等等。该阶段通常由培训师和培训组织者共同完成，一般采取面谈或

电话访谈等方式。

（二）编写教材：教材原则上是有计划编辑的，但部分培训需要另编教材或补充教

材。

（三）教学设计：针对该培训的内容和需要进行教学方式的设计，包括教室的布置

（悬挂横幅、摆放桌椅等）、设备准备（电脑、投影仪、屏幕、白板、道具、教材等）

等等。教学设计遵循的原则就是“一切为教学服务”，因此务必讲求简洁、实用，便于

教学的顺利实施。

（四）培训通知：将培训具体时间、地点、课程名称、培训对象、培训师等事项传

达清楚，同时将培训的有关纪律明确告知相关人员，简洁明了、言简意赅。

（五）后勤服务：培训师及受训员工的食宿安排、课外活动安排。

（六）因讲述法是最基本的培训方法，以上准备工作以讲述法为主，如培训还安排其他

方法的培训，均需按照相关方法要点做好准备，其中：

1、演示法要提前由讲师或培训组织者准备用具，如用具不能搬至现场，须联系

用具的使用或管理部门。

2、案例研究法要由讲师准备案例，并就本案例整理出若干个思考题。

3、小组讨论要事先分好组，确定组长和记录人，避免临时分组引起的混乱。分

组尽量要求工作性质和层次不同的人在一组，以便于交流各个层面、各个角度的信息。

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4、实地观摩需要提前联系好观摩对象，观摩前应对观摩对象深入了解，以便向

学员介绍。

5、经验介绍法原则上是自由发言，但须事先物色有一定业绩和经验的学员作代

表，并通知其做好准备工作，以免课堂冷场。

6、一帮一培训的重点准备工作是对老员工（培训员）的培训与教育工作，使

其积极配合培训工作，并提高其培训技巧。

7、工作轮换最重要的准备工作是必须先通过其他形式的培训让培训者具备充足

的岗位知识，以提高培训的效率。

8、角色扮演是一种培训方式，同时也是一种工作模式，所以，它的培训准备工

作主要是工作模式设计。

第二十一条培训实施

（-）培训主办部门应依培训计划按期实施并负责该项培训的全盘事宜，如培训场

地安排、教材分发、教具借调，通知培训师及受训单位等。

（二）如有补充教材、培训师应于开课前一周将讲义原稿送人力资源部统一印刷，

以便上课时发给学员。

（三）各项在职培训实施时，参加受训学员应签到；人力资源部应确实了解上课、

出勤状况。

（四）受训人员应准时出勤，因故不能参加者应办理请假手续。

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第七章培训成果转化

第二十二条为提高培训效益，增强公司竞争力，人力资源部、受训者及其上司

和同事应努力创造机会促进培训成果转化。

第二十三条培训成果转化的方法

（-）过渡学习，从系统学习到与实践结合的过程中持续学习的过程

将培训内容与工作相结合，培训中的案例方法等结合企业自身的实际情况进行分析

（二）行动计划，在学习中得到的方法工具等在实施过程中要有计划进行

（三）多阶段培训方案，同一内容重复培训或分次深入性培训

（四）使用绩效辅助，运用绩效管理的手段使员工认识到培训的重要性，并使之达

到必要的培训效果

（五）培训的后续资源，培训后组织要配备相应的技术、工具等资源，利于被训者

学习的新技术的使用

（六）支持性工作环境，建立学习的工作气氛，直接上下级同级和相关工作岗位对

于受训者在培训中学到的工作理念、方法、技能、工具等运用的支持与配合.

第二十四条培训内化

（-）传播。培训学员应当将培训内容以分享会、研讨会、授课等方式传授给其他

同事，传授范围应当包含：本部门同事+本系统相关人员+与本人工作流程接口的同事。

（二）应用。学员有责任将培训内容结合企业实际情况持续不断地应用于工作实践,

提升本人和促使提升同事的工作能力，最终养成良好的工作习惯，改善企业工作。

（三）重复。培训效果好坏的关键是持续不断的重复传播和应用。员工应自觉不断

地结合工作实际应用知识和技能，应当再进行传播，与同事分享，对培训内容进一步

强化。

第二十五条行动执行

受训者在培训结束后，应认真对自己的相关问题进行分析，寻找原因，明确要转化

的培训成果，在工作中加以应用提高，并在必要时，寻求上司、同事、培训者、人力资

源部或其他人的支持。

受训者的上司负责监督受训者将培训成果运用于公司的日常运作中，在必要时给予

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指导和其他支持，并负责考核培训成果的运用效果。同时受训者上司要给受训人员提供

实践机会并进行反馈，提供实践机会，如岗位轮换或公司内部交流等，鼓励培训技能在

工作中的运用。

人力资源部应在每一位受训者外训结束后，及时对受训者的培训成果进行确认，督

促受训者建立培训成果应用计划及衡量指标，协助解决成果转换中的障碍，并定期检查、

分析培训成果应用效果，以利于培训改进。内部培训结束后，由受训者的上司督促受训

者建立培训成果应用计划及衡量指标，报人力资源部备案。

公司对于成功运用培训成果改进业绩的员工给予应有的奖励，并在以后的培训中给

予优先的考虑，对于受训者未能运用培训成果改进业绩或改进不明显的员工给予必要的

反馈，并减少其受训的机会。

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第八章培训效果评估

第二十六条人力资源部负责组织培训结束后的评估工作，以判断培训是否取得

预期培训效果。

第二十七条培训结束后的评估要结合培训人员的表现，做出总的鉴定。也可要

求受训者写出培训小结，总结在思想、知识、技能方面的进步，与培训成绩一起放进人

事档案。

第二十八条培训效果评估的方法包括比较法、访谈法、观察法、问卷调查法、

笔试法、座谈法等多种形式。

（-）比较法分纵向比较法和横向比较法，纵向比较法指对评估对象进行培训前后的

比较，衡量培训的效果；横向比较法将培训对象与未接受培训的对象对比，衡量培训效

果。这种方法适用于定性评估，管理技能培训、专项技能培训、战略性培训、专业服务

培训可采取此方法。

（二）访谈法适用于公司各种类型的培训，这种方法有助于了解员工对培训方案和学

习方法的反应，员工对培训目标、内容与实际工作相关性的看法，检查员工将培训内容

在工作中应用的程度，为下一步问卷调查做准备。

（三）观察法能直观体现出培训对员工实际工作的帮助。专业技能培训、专业服务

培训可采取这种评估方法。各部门主管在培训结束后亲自到员工所在地工作岗位上，通

过仔细观察记录培训对象在工作中的业绩进行比较，以此来衡量培训对员工所起到的效

果。

（四）问卷调查法是通过设计结构化的问卷来对与培训内容有关的因素，包括培训师、

培训需求的满足、培训教材、培训效果等主要环节进行调查评价。培训可以采取这种方

法对培训进行评估，由人力资源部设计并发放问卷，统一回收后根据问卷反馈情况对培

训进行调整改进。

（五）笔试法是最常见的定量评估方法。培训内容如果是有关理论知识方面的，都可

以进行书面考试。书面考试试题要注意掌握培训内容的尺度，不要出偏题，要注重实效

性，重点要突出。书面题一般由主讲培训师提供。

学员完成试卷后，并不知道结果，更不知道试题的正确答案。因此，作为培训负责

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人要对试题进行分析及解答，让学员知道正确的答案是什么.

（六）座谈法是培训后部门主管将员工召集到一起开讨论会，通过每位员工谈在培训

中学到什么，如何把所学到的知识和技能应用到工作中去的以及他是否需要进一步帮助、

需要什么帮助等问题，从中获得关于培训效果的信息。

第二十九条评估培训效果的方式因培训项目而异，培训组织部门须对每次培

训的效果作出相应的评估和追踪，依培训项目的特点由浅入深分别采用以下三级评估方

式：

一级评估：针对学员对课程及学习过程的满意度进行评估。所有课程都必需进行，

培训负责人负责进行问卷调查并形成《培训总结表》，在培训结束后5天内将《培训学

员意见调查表》报人力资源部。

二级评估：针对学员完成课程后的学习成效通过组织考试或实地操作等进行评估，

结果汇总后报人力资源部。

三级评估：针对学员回到工作岗位后，其行为或工作绩效是否因培训而有预期中的

改变进行评估。员工在培训结束后制定具体的行动计划和绩效改善计划送直接上司备忘

并报人力资源部备案,3个月后员工的直接上司负责作相关的绩效评价和指导意见。（《培

训效果追踪反馈表》）

第三十条培训效果的评估方式必须在培训项目规划时说明并切实执行，人力资源

部不定期对培训效果评估进行抽查，对培训项目没有进行评估的将采取如下方式的负激

励：

（-）学员不参与、配合培训效果评估（不协助调研、不制订行动计划或绩效改进计

划）或考核成绩不合格等负激励50-200元；

（-）员工直接上司在部属接受培训后的第3个月内，没有对员工的绩效是否改进作

出评估及指导意见者，负激励100-200元；

（三）培训项目组织实施的培训负责人没做培训效果评估，视情负激励50-200元。

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第九章培训费用

第三十一条公司每年投入一定收入比例的经费用于培训。培训经费专款专用，根

据公司效益状况可以适当增加数额。

第三十二条外派培训（进修）人员的工资待遇、费用报销由总经理决定。对公司

予以报销的费用，原则上先由培训员工本人支付，待获得合格证书后，方可回公司

报销，对未获得合格证书的员工培训费用不予报销。培训人员发生的交通费、食宿

费，公司按照报销规定来报销。

员工内部培训的费用全部由公司承担。

第三十三条员工通过自我培训获得各类资格证书的，其费用原则上由个人承担，

特殊情况由副总经理提出建议、总经理决定处理方式。

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第十章培训讲师管理

第三十四条目的

建立内部讲师培训队伍。

实现内部讲师管理的正规化和科学化。

帮助员工改善工作及提高绩效，有效传承企业文化，实现知识共享

第三十五条职责

(-)管理职责

人力资源部为内部讲师的归口管理部门，负责讲师的等级评聘、评审、制订课程计

划及日常管理。

各部门应积极协助与支持内部讲师的授课管理与培养工作。

(二)内部讲师工作职责

1、配合开展培训工作。参与课程的前期培训需求调研，明确员工的培训需求，向

人资部提供准确的员工培训需求资料。

2、开发设计有关课程，撰写讲义，参与公司内部相关培训教材的编写，如培训标

准教材、辅助材料、案例及游戏、授课PPT演示文档、试题及标准答案等，并定期

改进以上资料。

3、落实培训计划，根据安排讲授培训课程。

4、负责培训后阅卷工作、后期培训跟进工作，以达到预定的培训效果。

5、对其他讲师的授课技巧、方法、案例、课程内容等提出改进建议。

6、协助完善内部培训体系。

7、积极学习，努力提高自身文化素质和综合能力。

8、参加相关外训后，须在两周内向内训师考核小组翻讲内容或提交参训感受报告。

第三十六条内部讲师选拔

(-)选拔原则：公开、公平、公正的原则。

(二)内部讲师选拔/推荐标准：

1、职业素质

在公司服务满半年以上，认可公司的企业文化，有较高的忠诚度。

热爱培训事业，喜欢分享，渴望得到自我发展。

具有优秀的语言表达能力和逻辑思维能力。

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2、业务素质

完全能够胜任本职岗位，有较高的工作责任心。

能够熟练的掌握本职岗位的专业理论知识和相关专业技能。

具有进行培训需求分析并能够设计及组织相关专业课程的能力。

3、身体素质

身体健康，精力充沛。

具有敏锐的思维和良好的记忆力。

4、心理素质

具有广泛的兴趣，愿意与人分享知识、技能。

具备坚强的意志品质，能够适应高强度的工作压力。

具有积极乐观的心态和乐于助人的性格。

具有较强的学习能力和对新事物的认知能力。

具有爱心及耐心。

（三）选拔步骤：

员工可以个人自荐或由所在部门推荐，申请人填写《内部讲师自荐/推荐表》，由

人力资源部审核同意后报总经理审批，审批通过后，颁发内部讲师证书，成为正式的内

部讲师。

内部讲师采取聘任制，聘期为一年。

第三十七条内训讲师的奖励

内部讲师授课可享受公司授课津贴，出色完成课程开发的可予以单项奖励。

（一）授课津贴的发放：

1、内部讲师按每小时30元的标准发放授课津贴。

2、内部讲师统一从实习级开始，需通过内部讲师资格评审后成为正式讲师，实

习级讲师不享受培训津贴。

2、发放授课津贴的课程必须为人力资源部考核合格的课程，以现金形式发放，发

放时间为课程后期跟踪、总结完成后1个月内。

3、授课津贴由人力资源部负责统一申报，由总经理审批。

4、以下情况不属于发放授课津贴的范畴：

（1）各类公司、部门会议、活动。

（2）管理层、部门经理等对下辖部门及本部门人员开展的例行分享、交流、培训。

（3）试讲、其它非正式授课。

（4）工作职责要求的授课。

（5）对于无法界定是否发放讲师授课津贴的课程，统一由人力资源部最后界定。

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（6）内部讲师出色完成人力资源部安排的课程开发工作，经人力资源部审核,

总经理批准的，可予以一次性单项奖励。

（-）注意事项

因授课需要而发生的以下费用提前经人力资源部审核，总经理审批后可予以报销：

道具、小礼品等，未使用完的物品由人力资源部保管，下次备用。

课程需要的书籍和已经收取讲义及教案编撰费的课程教材，所有权归公司。

交通住宿费用，按出差规定执行。

第三十八条日常授课及管理

人力资源部统一计划与安排内部讲师的授课，抽查、评估与跟踪内部讲师的授课情

况。

（-）课程考核

所有被列入正式内部讲师名单的讲师必须每半年完成一门正式培训课程开

发及授课任务（包括课题确定、教材开发、教案准备、正式授课等），并由学员对

其进行授课效果的评估，填写《内部讲师授课现场效果评估表》。

内部讲师应严格按培训规范操作流程开展授课，同时课程需有相应记录，包

括培训前需求调研文档、《内部讲师授课现场效果评估表》等课程相应的记录、表

格，作为考核讲师的标准之一。

（二）年中/年终考核

人力资源部每年对内部讲师进行两次考评，考核安排在公司年中/年终绩效考

核时同时进行，采用《内部讲师年中/年终考评表》，考核结果作为晋级、调薪的重要依

据。

内部讲师如在1年之内有3次课程的现场效果评估低于60分，即被降为实习

讲师。

人力资源部为掌握第一手信息，将不定期对学员进行访谈，了解真切的授课

效果。访谈产生的结果将成为讲师绩效考评的部分依据，同时也为提高讲师授课

能力安排培训提供参考。

每年对表现优秀的讲师（年度授课满规定时数，且课程效果评估平均在80分

以上，得到大家的广泛认同，完成规定的课程开发任务），经由人力资源部提名报

总经理批准后，授予“荣誉证书”并予以奖励。

（三）所有内部讲师的聘期为一年（1月1日一一12月31日），每年12月25日之

前人力资源部对内部讲师进行考评审核，以确定是否继续聘任

（四）同等条件下，薪资调整、评优活动、晋升等优先考虑内部讲师。

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第三十九条内部讲师的培养

公司内部讲师必须接受专职讲师的《培训培训师》的课程培训，《培训培训师》课

人力资源部负责根据内部讲师的发展情况筛选接受培训的讲师名单。

所有接受《培训培训师》的内部讲师必须在培训前准备好各自在培训当中的实际案

例。

所有接受《培训培训师》的内部讲师在培训后必须制订行动改进计划，根据培训所

学针对性地改进自己在授课当中的不足之处，提高授课水平。

内部讲师可旁听公司所有培训课程，优先参加公司内的与本职工作相关的各项培训I。

如有必要，可申请参加与自身授课内容相同的外出培训。

人力资源部将不断发放培训资料、学习资料给内部讲师。

人力资源部将每年组织一次全体讲师的经验分享与交流，并聘请资深人员或外部专

家指导、培训。

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第十一章附则

第四十条本制度的拟定或者修改由人力资源部负责，经总经理审批后执行。

第四十一条本制度由人力资源部负责解释。

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附录一新员工培训管理办法

第一节总则

第一条本办法适用于公司全体新员工。

第二条公司实行“先培训、后上岗”原则。

第三条培训目的

新员工培训是指公司为新员工介绍有关公司的基本背景情况，使员工了解所从事的工

作的基本内容与方法，帮助员工明确自己工作的职责、程序、标准，并使他们初步了解

公司所期望的态度、规范、价值观和行为模式等，从而帮助其顺利地适应企业环境和新

的工作岗位，提高工作绩效。

第四条培训的主要内容

新员工通识训练

部门工作引导

第二节培训管理

第五条新员工培训是该员工的部门负责人及公司人力资源部的共同责任，最迟

不应超过报到后一个月内执行。

凡正式报到的员工试用期满，但由于个人原因尚未参加新员工培训，不得转为正式

员工。

第六条参加新员工培训的员工在培训期间如遇临时状况需请假者，应在试用期

内补修请假之课程，否则，不得转为正式员工。

第七条人力资源部应为每一位经过培训的员工开具培训证明。

培训结束后，进行考核。合格者，获得结业证明；不合格者，重新培训。

未参加新员工培训的员工，不得参加其他训练（如岗位技能培训）。

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第三节通识训练

第八条通识训练是指对员工进行有关工作认识、观念方面的训练，以及培养员

工掌握基本的工作技巧。

新员工通识训练由公司人力资源部及公司各部门共同组织，公司人力资源部负责实

施。

通识训练原则上每月组织一期或安排在人员招聘比较集中的时间。人力资源部应提

前2日向应参加培训的新员工所属部门发出培训通知。

第九条培训内容：

1、介绍公司概况

2,欢迎词；

3、公司的创业、成长、发展趋势；

4,公司的理念、传统、习惯、规范和标准；

5、公司的主要业务和组织机构；

6、公司高层管理人员的情况；

7、介绍公司主要制度政策；

8、薪酬制度;

9、工作费用报销；

10、培训制度；

11、考核制度；

12、奖惩制度；

13、考勤制度;

14、任免制度；

15、内部参观。

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第四节部门工作引导

第十条部门工作引导应该在新员工通识训练结束后进行，其责任人为部门负责

人。

第十一条部门负责人代表部门对新员工表示欢迎，介绍新员工认识部门其他人

员，并协助其较快地进入工作状态。

第十二条部门工作引导主要包括：

（一）、本部门介绍

介绍部门结构、部门职责

介绍新员工所在职位工作内容

培训基本专业知识技能

讲授工作程序与方法

（二）、相关部门介绍

相关部门人员介绍

相关部门主要职责

本部门与相关部门联系事项

未来部门之间工作配合要求等

第五节新员工培训评估

第十三条通识训练结束后由人力资源部组织新员工测验和座谈，不合格者应参加

补充训练。

第十四条部门负责人就部门工作引导对新员工进行测验。不合格者需有针对性的

重修，一个月内如果不能完成培训，则该员工不予转正。

第十五条新员工培训结束后人力资源部将培训记录归档。

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附录二岗位技能培训管理办法

第一节总则

第一条本办法适用于公司全体员工。

第二条培训目的

增强员工技能，提高员工工作质量和效率、减少工作失误以及为工作轮换、横向调整

和晋升做准备。

第三条培训内容

高层管理人员培训、中层管理人员培训和一般员工培训。

第二节高层管理人员的培训

第四条高层管理人员是指对公司战略决策有重要影响的人员，包括公司总经

理、副总经理等。

第五条培训目的

通过培训使高层管理人员掌握经营环境的变化、行业发展趋势以及进行决策的程序

和方法，提高洞察能力、思维能力、决策能力、领导能力，以确保决策人正确地履行职

责。

第六条培训内容

对高层管理人员培训重点应该侧重于观念、理念方面，此外还有市场经济所要求的

系统管理理论和技能，如管理学、组织行为学、市场营销、企业经营战略、企业经营过

程控制、领导科学与艺术、公共关系学等。

第七条培训方式

工商管理硕士学位班：有计划地安排高层管理者参加MBA学习，既可全脱产，也可

半脱产；也可参加高等院校为企业高层管理人员举办的培训班，如总裁高级研修班等。

其它培训。

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第三节中层管理人员的培训

第八条中层管理人员是指各部门负责人。

第九条培训目的：通过培训使中层管理人员更好地理解和执行企业高层管理人

员的决策方针，具备多方面的才干和更高水平的管理能力，改善管理工作绩效、提高管

理水平和管理质量，为企业决策层培养接班人。

第十条培训内容

（一）管理基本知识与技能：管理学、组织行为学、人力资源开发与管理、领导科

学与艺术、公共关系学等课程。

（-）业务知识与技能：负责的业务领域如技术、销售等领域的知识与技能。

（三）工作改进：工作分配、工作方法的改进、工作流程的改进。

（四）其它培训。

第十一条培训方式

（-）在职开发：鼓励中层管理人员承担更大的责任，以增长才干，培养领导能力。

（二）"请进来、走出去”式培训I:结合公司自身的业务发展，外请行业专家讲课或

到先进企业参观学习、交流经验。

（三）内部研讨：企业组织内部研讨活动，鼓励中层管理人员研讨公司的经营管理

问题。

（四）轮流任职：安排有培养前途的中层管理人员在企业的各管理岗位轮流任职。

（五）脱产培训：选送有培养前途的中层管理人员到高等院校或者培训机构进行管

理培训。

第四节一般员工的培训

第十二条一般员工包括一般管理人员、各类专业技术人员、各类销售营销人员等。

第十三条培训目的

提高一般员工的专业技术水平和业务能力，掌握本专业的新知识和新技术。

第十四条培训内容

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针对在岗员工岗位职责、专业技能、操作规程、业务流程等进行反复强化培训，以

使员工在充分掌握理论的基础上，能自由地应用、发挥、提高。

第十五条培训方式

（-）专题培训：根据不同的业务性质，公司选派员工参加各类专题培训课程。

（二）脱产进修：公司选派员工去专业培训机构脱产进修，以培养企业紧缺的专业

技术人员。

（二）其它培训。

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附件1培训流程

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附件2员工培训需求调查表

姓名部门

职务学历

工作任务：

自我评价（培训理由）：

员工签字：

个人培训需求：

培训项目培训方式培训时间

注：培训方式指自我培训1、公司内部培训、公司外部培训、综合培训、参与式培训等

注：本表格作为人力资源部统计员工培训需求，制定年度培训计

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附件3年度培训计划表

部门：

序号培训项目培训费用预算培训对象及人数预定培训时间

合计

编制：审核：审批：年月日

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附件4月度培训计划表

序号培训项目名称培训起止时间培训地点教师培训人数课时预算培训费用备注

合计

填表人：审核：审批：填表

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附件5部门计划外培训申请表

申请人申请部门

培训费用预算部门负责人签名

培训费用来源总经理审批

申请培训理由：

申请培训内容：

培训方式和时间：

培训目标：

拟参加培训人员名单；

注：本表格用于对不在公司年度培训计划范围内，由部门内部组织的培训的申请

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附件6员工外派培训申请表

申请人年龄

职务性别

学历培训项目名称

培训项目起止时间部门负责人

工作任务：

培训项目要求：

申请理由：

申请人签字：

部门负责人意见：

总经理意见：

注：本表格适用于员工对临时外派培训和计划内外派培训的申请

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附件7培训通知

编号:

课程名称

讲师

培训地点

培训内容

培训对象

讲师简介

备注说明

人力资源部编制

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附件8员工培训签到表

日期：年月日

课程内容：

培训主办部门：讲师：

上课时间：自年月日时分

到年月日时分

序号部门姓名序号部门姓名

121

222

323

424

525

626

727

828

929

1030

1131

1232

1333

1434

1535

1636

1737

1838

1939

2040

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附件9培训学员意见调查表

培训项目学员姓名

培训方式讲师

讲师敬业程度□优□好□尚可口差

讲授水平□优口好□尚可口差

对讲师□十分生动口生动

讲授方式

的评价□一般口不生动

联系实际口联系密切口有些联系口基本无联系

讲师对学员要求□非常严格□严格口不严格

教材适用性□适用口基本适用□基本不适用

对教材教材难度□较难口适中口较简单

的评价

教材逻辑性口合理□适中口不合理

培训内容□优口好□尚可口差

培训方式□优口好□尚可口差

培训时间口太长口适合口不足

培训设施□优□好□尚可口差

对培训组织者

培训收获口较大口一般口较少口无

的评价

参加此次培训感到有哪些收获？

□获得适用的新知识

口可以用在工作上的一些有效的技巧及技术

口将帮助我改变我的工作态度

口帮助我印证了某些观念

□给我一个很好的机会，客观地观察我自己以及我的工作

建议:

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附件10培训总结表

年月日

培训项目名称

项目举办日期培训时数参加人数

计划

实际

项目预算金额实际