总裁结构性思维2018课件

..总裁结构性思维与表达高级管理者系列课程开发背景与教学目标结构性思维与形象化表达能力对于中高管尤为重要，经过结构性思维训练的团队，可以明显减少沟通成本，提高工作效率和团队执行力.教学目标：

言之有序

、

言之有理、言之有趣

入门

A:小组训练法B:大组展示法能力组合配比技术能力人际能力概念能力基层员工中层干部高层领导学习大纲什么是结构分子结构建筑结构机械结构表达结构建立结构小游戏一个人的建构产品结构2、主推产品1、走量产品3、形象产品形象产品主推产品走量产品一个部门的建构一群人的建构曾经的建构【中心思想】这篇散文以“我”夜游荷塘的行踪为线索，从“带上门出去”写起，到“推门进去”收尾。在夜游荷塘的过程中，作者时而缓步前行，时而停立凝想，一路上把荷塘周围环境、荷塘、荷叶和荷花、月光以及远远近近的树木、山色，陆续呈现在读者面前，读者仿佛跟着他一路去观赏、领略“这无边的荷香月色”。这篇散文委婉细腻地描写了荷塘月色的恬静朦胧，抒发了作者不满黑暗现实，向往自由光明的感情，同时也流露出一个正直的知识分子在那个时代里彷徨苦闷的心情。【段落大意】第一部分（即１段）交代夜游荷塘的缘由。第二部分（２～６段）写夜游荷塘的心绪和见闻。这是文章的主体部分，按照行踪顺序，又可分做三个层次。第一层（２～３段），写去荷塘的路上，介绍荷塘的环境和临塘而立时的心境。第二层（４～５段），集中描摹荷塘上的月色，月色下的荷塘。第三层（６段），写荷塘四周（中景、远景）。第三部分（７～８段），赏餍（yàn满足）月色，转回家门，抒发不满现实的感慨。曾经的建构SCQA陈述结构故事结构总分总案例结构STAR引导结构ORID

将要学习的结构沟通漏斗沟通漏斗结构思考形象表达团队管理思路——抓两头，带中间；抓中间，带两头一个主题重点1重点2重点3感谢听众回顾要点呼吁行动破冰课程鱼骨图感谢左右脑偏好产品结构结构化内容的形象化表达2、主推产品1、走量产品3、形象产品形象产品主推产品走量产品产品结构结构化内容的形象化表达内容结构化

形式生动化课程大纲结构化二维法三点法模型法思维方式二分法四分法态度业绩A:财B:材C:才D:裁员工分析紧急重要A:马上做B:定期做C:看着做D:不做时间管理高情商高智商牛B2B苦B四种人装B大区经理上任第一件事——画坐标业绩好业绩差团队好团队差A类分公司B类分公司C类分公司D类分公司练习选定一个分析事物，选择两个重要且独立的要素，用二维坐标分析法，初步分析。双赢共好利人不利人利己不利己同归于尽独善其身雷锋精神做事选择案例——小区推广高档小区低端小区新小区旧小区潜力商品（沉睡者）毛利率销量明星商品（成功者）补充商品（瘦狗）人气商品（流量贡献）商超品类管理高毛利低销量高毛利高销量低毛利低销量低毛利高销量库管员——处理样品酒新入库久入库重要样酒不重要样酒薪酬设计——底薪与提成高提成低提成高底薪低底薪渠道梳理—显性化线上线下复杂简单市场活动评估销量大销量小吸粉多吸粉少ACBD人才规划与培养方向新业务老业务老市场新市场标准化创新化老带新快培养挖过来快培养引进来走出去支出80%的项目=20%的价值20%的项目=80%的价值ITCM

供应定位模型：４类采购项目HNL瓶颈日常关键杠杆M4:U2:2.2-4影响/供应机会/风险等级2024/8/18练习——工作相关选定一个分析事物，选择两个重要且独立的要素，用二维坐标分析法，初步分析。性格分析练习关注事关注人外向-主动内向—被动案例——招生策略高职位低职位难沟通好沟通ACBD管理就是理管结构化二维法三点法模型法答记者问49三点法观点-为什么论据1论据2论据3是什么怎么做要点1要点2要点350时间线:过去

现在未来空间线:你我他

程度线:初级中级高级

三点法常用模型你的三点法空降兵征服原团队的秘诀思维导图工具——管理者必备文字困境—一堆思维导图的优势——系统+细节背后的巧合右脑原理思维导图体验二、思维导图软件的操作入门级别无需安装内训师规划主题：如何做好(销售)

要求：分三点展开讲解。时间两分钟训练时刻灯笼结构结论先行分别展开总结回顾71四点法（模型法）73揭秘大师的理论74揭秘大师的理论揭秘大师的理论——4R执行力

SCQA陈述结构故事结构总分总案例结构STAR引导结构ORID

表达结构深度训练表达结构做一个会讲故事的管理者SCQA背景-冲突-问题-答案STAR背景-任务-行动-结果做一个会分享案例的管理者外训回来做一个会引导话题的管理者ORID事实-感受-启发（分析）-行动给绩效差的员工，引导式谈话设计。模型法高阶训练——自创模型OGSMObjective(目的)、Goal(目标)、Strategy(策略)、Measurement(测量)。

计划与执行管理工具，制定策略计划的工具，

以使业务集中在大的目的与目标，与关键策略上;

一种实践策略的手段，以达成理想的目的与目标。

通常用来制定公司的策略计划，即未来发展的蓝图。延展模型延展模型分享你常用到的模型一群人的模型建构法——行动学习法聚焦问题

群策群力

行动检验

步骤问题：如何提升团队执行力？贡献：每人贡献三个执行心得（最佳实践）分类：整理成模型计划：制定属于自己的行动计划现场能力&态度事前（目标、计划）事中（反馈、反思）事后（总结）沟通机制完善任务和能力相当制定整体进度，计划表，明确各项任务节点反思讨论学习模型。总结分享，周总结，评价，月总结分享。有效沟通，执行前的沟通，告知目的，意义，尤其对本人的利益点。制度配套，保障机制，激励制度立即行动，不拖延制定共同目标，团队协作及时跟踪与反馈经验分享，定期沟通纠偏沟通建立完善流程制度培养成就感，让他做一样成一样，养成习惯系统设计时，分析足够详细，下达任务部门时，务必清晰明了。定期跟踪，事中定期，至少两次及时的时候总结体系方便有效的指令系统建立保障机制，防错机制。提高个体业务能力分析讨论解决方案，确定最优解，立即执行。反馈机制，完成，质量，总结

流程清晰提升互帮互助的氛围，促进团队成员之间的交流，共同提升。干系人事务的拟定--相关人员的任务有充分的认识，并对任务时间认可。及时跟踪、检查、迭代。制定奖励机制

任务分解到位，职责清晰解决他们的困难和疑问以及部分需求。制定工作流程使基本工作有地可查？项目执行表，时间节点，负责人，相应资源，注意事项，应急方案等

明确问题所在，罗列清晰的解决工作项目开始前先明确任务事项，再根据任务落实人员，同时制定任务完成时间。任务明确，制定切合实际的计划充分分解任务，足够细，时间人员。目标、任务清晰一致。制定底线目标，定方案，开会讨论形成共识。详细计划任务点分解工作任务，使成员了解需要完成几步，如何完成。根据团队力量分配任务，优化资源。责任到人——为每一条分解的任务制定责任人，为总任务制定责任人群策群力成果XX科技——火箭执行力系统

核心支持支持拉升基础事前目标、计划事中反馈反思机制完善事后（总结）能力&态度&沟通核心——事前基础——态度、能力、沟通支持——事中反馈支持——机制完善拉升——事后总结XX科技—