商务沟通与谈判

商务沟通与谈判一、关于沟通二、谈判的基本概念---突破障碍，赢得合作三、沟通与谈判的基础四、谈判策略五、谈判思维一、关于沟通沟通定义沟通是信息凭借一定符号载体，在个人或群体间从发送者到接受者进行传递，并获取理解的过程问题：沟通就是一个人把自己的想法和观点传递给另一个人的过程”，对吗？“我与他沟通了，他完全同意我的关键”，这是完美的沟通吗？“什么是完美沟通呢？”你到底要我回答那些问题？无效的沟通可能引起沟通的内涵注意：沟通---人与人之间的信息交流为了既定目标，用一定的符号，把信息思想和情感在人与人之间进行传递的过程包括：事实情感价值取向意见观点四种不同信息沟通1、事实---根据我们自己的经验而认知的事实2、情感---我们在特定情况下诉诸感情程度的反应3、观念---对自己、社会和文化的几乎不变的看法4、观点---在一定的条件下，我们观察事物所采取的态度和主观看法，不是客观看法。吉姆：利物浦足球队在甲级俱乐部联赛中蟑联冠军（事实）。查尔斯：他们在大多数赛季中都是冠军（事实）吉姆：不过我还是感到有点遗憾。肯尼·达格利什辞去了球队经理一职（情感），现在他们将不得不提防阿塞纳尔队的挑战（观点）。查尔斯：利物浦队是欧洲最好的甲级足球队（观念），无论哪个队战胜它都将对明年的欧洲杯足球大赛有利（观点）。

沟通模式环境环境编码解码甲方参考框架刺激；动机解码编码乙方参考框架刺激；动机（符码；渠道）（反馈）（符码；渠道）内部噪音外部噪音内部噪音噪音沟通九要素甲方/乙方刺激和动机编码和解码参考框架（背景）符码渠道反馈环境噪音善于沟通的人主要是因为具备最大限度地减少误解的能力这种能力来自对传播过程中基本要素的正确运用改善沟通的首先就是要理解并正确运用沟通的基本要素沟通语录理解与沟通1、我们所做的每一件事都是在沟通2、发出信息的方式总是要影响接收信息的方式3、真正的沟通是信息的被接受，而不只是一种意图4、我们开始传递信息的方式往往决定了我们沟通的结果5、沟通是双向的，我们既要收集信息又要给予信息6、沟通是一种交谊舞1、我们所做的每一件事都是在沟通2.发出信息的方式总是要影响接收信息的方式3。真正的沟通是信息的被接受，而不只是一种意图4.我们开始传递信息的方式往往决定了我们沟通的结果5。沟通是双向的，我们既要收集信息又要给予信息6。沟通就像跳交际舞，每次的感受都不一样沟通要求、控制沟通与管理客户的四种方式二、谈判的基本概念---突破障碍，赢得合作什么是谈判？我们是否不喜欢谈判？谈判的四种结果谈判的目的基本原则谈判中容易犯的错误一、什么是谈判？谈判：是指谈判各方反复磋商以求达成一致的协议，是一种满足各方需求的交易过程，同时具有竞争性的活动。二、我们是否不喜欢谈判？想一想：我们在现实生活与工作中，的一些重大决策是如何做出的？为什么我们也许不喜欢谈判？

---把谈判当做一种带来巨大压力的相互对抗行为，往往自己在谈判中面临令人不快的选择！三、谈判的四种结果分散性谈判：基本特征是蛋糕如何切割的问题。谈判的基础是二者收支之和为零融合性谈判：所假定的前提是问题的解决至少有一个双赢的办法。我赢:你输我赢:你赢我输:你输我输:你赢双赢的态度合作解决问题软弱强硬如果我们出于维持双方关系的考虑而显得过于“软弱”，那我们就会放弃自己的原则和立场如果我们出于坚持自己的原则和立场的考虑而表现得极为“强硬”，那就可能会让双方的关系陷入紧张，甚至完全破裂，走向终结通过合作解决问题围绕双方的利益而不是双方的原则和立场做出谈判的努力通过对双方相互利益的确认---通过对那些左右并促成对方原则和立场的事项的确认，通过对双方的关注、需要、担忧和渴求等事项的确认来启动谈判。谈判的三个层面谈判作为一种竞争活动，满足双方需求的活动，有三个层面：竞争层面---双方各自寻求己方利益合作层面---各方都尝试寻求一些共同点去建立关系及发展相互可以接受的方案创意层面---各方寻求排除障碍去挖掘潜在的共同利益,打破僵局,达成圆满协议谈判的性质与谈判三个层面的关系竞争层面创意层面合作层面不同类型谈判或谈判不同阶段,定位应有所不同价值价值价格价格我们希望对方接受我们的建议各方总是希望以最小的代价换取最大的价值谈判中的“立场”与“利益”立场---代表自己希望得到的实实在在的东西（如合同具体金额、具体条款）利益---代表那些驱动使自己坚守立场的无形动机（如自身的需求、愿望、关注事项、担心、恐惧及远大志向等）一方的立场谈判前已明确，就要围绕潜藏在双方立场背后的利益来推进谈判情景练习1：如果对方只关心他自己我们现在遇到了这样的一个客户，他只关心他自己制定的“原则”（原因是多样的：可能是他的意识是“我赢你输”、可能是预算、可能是谈判策略）目前我们陷入了“分散型”谈判，我们能运用什么策略来化解呢？当谈判属于分散性谈判时的目的：尽可能地让对方同意我们的目标点，或尽可能地接近我们的目标点策略：1。说服对方达到他的目标点是不可能的，同时建议他接受我们的目标点2。论证我们的目标点是公正合理的，但对方的目标点却缺乏合理性3。试图让对方对我们慷慨，接受我们的目标点，或距离我们目标点较近最重要的是：通过“创意”、“策略”将其引导到“突破型谈判”上来四、谈判的目的以高效而友善的方式达成能够让双方满意的协议五、基本原则如果你想把游戏玩好，你最好先了解游戏规则这些原则是什么?1.谈判是一种自愿的活动,任何一方都可以在任何时候退出谈判或拒绝进入谈判.2.在谈判开始前,至少会有一方希望改变现状,并认为能够达成令双方满意的协议.3.进入谈判意味着,双方都认为,在落实一项决定前,有必要(或急需)达成一项协议.如果事情可以由一方单独决定,那就没有必要进行谈判了.4.在谈判中,时间是一个至关重要的因素.它具有影响全局的重要作用,能够直接决定谈判的最终结果.5.成功的谈判结果并不总是不计代价赢来的,甚至谈不上赢这个字,而是双方各有所得.6.各种谈判的进展,即使是通过第三方进行的,都会强烈地受到谈判桌旁的人的价值观念、技巧、知觉、态度和情绪的影响.这些原则意味着什么?1。谈判并不是要一决雌雄2。成功的谈判取决于两种能力3。并非任何情况下都要进行谈判4。由于在谈判中时间非常重要，你必须知道自己处在谈判过程的哪一个阶段，并相应地安排你的行动（旅程）1。谈判并不是要一决雌雄如果这是一场决战,它不可能成功谈判通常始于至少有一方认为可以达成令人满意的协议.(第二条原则),意味着,谈判者一般情况下能够和平共处,根本没有必要使用容易导致冲突升级的“阴险”策略事实上,在绝大多数情况下,谈判者之间的交锋不会导致公然冲突.另一方面,如果谈判都采取进攻性策略,使争议沿着螺旋通道不断升级,那么通常就会带来强有力的破坏性,导致公然冲突从长远的眼光看,这不是一条成功的道路.2。成功的谈判取决于两种能力成功谈判取决于两种能力:1.通过观察和分析,决定说服对方的最好的方式;在适当的时候将这种说服方式付诸实践.2.谈判是要影响和说服对方,不是压制和击败对方.有人认为,要想在谈判中取得成功就必须采取强迫、固执,甚至误导对方的手法,这种想法实在是言过其实了,持有这种态度的谈判者在现实中可能会一无所获.在谈判中,通过问题的解决或制订一个双赢的方案,可以满意双方的利益,但由于这些人过分关注表面上的强大,常常会错过这种机会,这样就不可避免地迫使对方采取防御和敌对的立场,而不是与你一起寻找双方都能满意的解决办法.3。并非任何情况下都要进行谈判如下列情况,你就不可能或干脆不要进入谈判:你没有讨价还价的能力你有实施个人意志的力量或权威你没有时间进行充分的准备谈判可能会对你的长远目标造成损害你明知自己的要求得不到满足4。谈判中时间非常重要，必须知道自己处在谈判的哪一个阶段，并相应地安排你的行动例如,如果在谈判开始阶段就让步,往往过于草率,可能无助于达成一个满意的(双赢)的方案.在谈判过程中,每一步都必须计划好,如果你没有时间作计划,你就不要去谈判!任务二：分散性谈判游戏情况：三人形成一个小组，二人为卖方，一人为买方双方都有潜在的交易利益我们需要商谈的产品是我们的“叉车”卖方所拥有的产品对他自己而言价值25万，但对买方而言是20万对卖方而言产品价值=25万对买方而言产品价值=20万如果买方买下我们的车，他将支付的价格会在20万---25万之间规则：买方与卖方只能单独谈价格只能谈价格可以多次（分别不能超过三次）谈判谈判时间控制在10分钟内结束结果:我们小组成交价格是多少?谁卖出去了?从这个练习中我们得到了什么启发呢?回忆已学内容，重新认识：1。什么是谈判？2。我们是否不喜欢谈判？3。谈判的四种结果4。谈判的目的5。基本原则游戏结束要求：1。指名学员对已学内容在此游戏中的理解与认识2。还产生了其他什么思考的问题了吗？3。你对此谈判持什么态度？如果你喜欢，为什么，如果你不喜欢，说明了什么？4。一个有效的谈判者应具备哪些主要特点？你最想获得哪方面的长进？5。是否达成了一致？如果达成一致，它的明智之处在哪？6。你在谈判中犯了哪些错误（明显的和不明显的）？为什么发生这些错误？7。举出一个你在此次谈判中感到自己是有效谈判者的例子。你做了什么（没做什么）才能使你得以成功？8。举一个你感到自己不是有效谈判者的例子。你现在能确定没成功的原因吗？你应该怎样做才能把事情做得更好？还产生了其他什么思考问题了吗？谈判破裂对你意味着什么影响？如何看待把其他一方引入谈判中可以彻底改变谈判形势放弃控制权可以提高自己的谈判优势？把谈判引向失败的边缘可以让人相信你的威胁，也就是你会做有违自己利益的事你喜欢“分散性”谈判吗？我们行业有吗？呢怎么办呢？……经验练习回忆我们在过去的工作经验中所经历的谈判,您认为我们在谈判中容易犯的错误有哪些?小组讨论后将我们的经验汇总,就是我们的财富!六、谈判中容易犯的错误1。带着先见进入谈判2。不知道谁具有最终的谈判权威3。不知道自己具有什么样的影响力4。只带着一个总的和最终的目标开始谈判5。不能从实质上将立场和论证向前推进6。失去对非重要因素的控制7。没有让对方先出价8。没有考虑谈判中的时间和地点因素9。当谈判似乎进入僵局时主动退步10。不知道什么时候收场………三、沟通与谈判的基础沟通与谈判的基础---信任情境：大华公司是你所在区域的重要客户。在过去的一年中，大华公司有意转向你的一个主要竞争对手。大华公司负责此业务的经理是张学习。张学习是一位经验丰富的专业人士，他从事此行业十多年了，并且原一直与我们合作。在大华公司办公室拜访张学习的过程中，你了解到，大华公司此举并非突然的。尽管可能失去这个客户与任何单独问题没有关系，但是你了解到它转向竞争对手的根本原因是，一系列事件使该客户丧失了对我们的信任。几次服务没有妥善处理，给大华公司带来了一些问题。尽管事后进行了弥补，也给予了一些折扣补偿。还有一件事是张学习给原负责大华公司的业务经理提出为什么另一个与大华公司差不多的公司的价格优惠政策比大华公司要多，但业务经理并没有给于明确的回复（原因实际在于客户经理区域责任制）。然而，先前的销售经理离开了公司，而你承担了赢回大华公司的挑战。一、什么是信任?信任---反映了购买者对我们的信心程度,这种信心有赖于销售人员的品行。信任的实质---购买者相信，在他有赖于销售人员的诚实和可靠性的地方，他能信赖销售人员所说或所承诺的。与客户建立长期关系，关键之一是创建销售代表和客户间的信任基础。购买者对“信任”的定义：公开可依赖正直诚实严守秘密安全公平可预见性……我们的购买者对“信任”的定义是什么?信任五角星冲突八个关键要素目标风险信任关系双赢实力准备授权四、谈判策略目标合作障碍策略：突破型策略肩并肩坐在一起自身的习惯性反应对方的心态进入“包箱”状态站在对方立场上共同面对问题，面对挑战对方的立场重新解释对方的观点达成双方满意对方的不满情绪对方的实力为对方留有退路利用实力引导、说服对方制约谈判的五大障碍分骆驼一个老人给他的3个儿子留下了17头骆驼。他把骆驼的1/2留给了大儿子，1/3留给了二儿子，1/9留给了小儿子。于是，3个儿子就开始分割他们继承的财产，但很快就大失所望，他们确实无法商量出一个好的解决方案---因为17无法被1、3、9整除。问题：哪他们如何来分呢？谈判也想分骆驼，难以驾驭、难以处理先从谈判中退后一步，重新换个角度来看问题，从而找出第18头骆驼。人是一种具有习惯性反应的机器如果我们处在压力下，如果我们遭到他人拒绝，如果我们感到自己受到攻击，我们通常会想到反击这往往会使得双方陷入相互报复的恶心循环，最终双方都蒙受损失如果你不情愿地做出让步，草草结束谈判并尽力维持双方关系你会发现，你在谈判中就处在失利的地位，并无形中显露出自己的软弱无能，让对方更轻易利用和戏弄自己相反你在谈判中面对的，就不仅仅是对方的刁难，而还要面对你自身的习惯性反应，而且这种习惯性反应行为很容易固化下来，无法逆转，结果在谈判中更难实现双方的合作了障碍一：自身习惯反应第一个谈判的障碍：与我们自身有关障碍二：对方的心态第二个谈判的障碍：对方持有的消极心态对方攻击性行为的背后，隐藏的是恼怒、敌对的心态对方强硬的立场背后，暗含的是对方的恐惧和不信任一旦对方盲目认定了自己的行为正义，而你的行为是荒谬的，就会拒绝听取你的意见一旦对方错误地认为现实世界无非是一个弱肉强食的世界，就会认为自己卑鄙也无可非议，并为之寻找正当理由障碍三：对方的立场第三个谈判的障碍：对方坚守自身立场的偏执行为对方习惯于死死坚守自己的立场，试图迫使你做出让步对方坚持既有的谈判方式在他们眼中他们能够做出的唯一选择是让步---显然，他们不希望如此在他们看来，唯一对抗才能维护自己的利益障碍四：对方的不满情绪第四个谈判的障碍：对方持有的消极心态你的目标是为了达成让双方都能满意的协议，但发现，对方对这一结果根本就没有兴趣对方也担心他们一旦做出让步，会让自己丢面子如果最终的方案是由你做出的，对方甚至可能单是因为这原因而拒绝他们可能根本就认识不到这到底会为他们带来何种利益---即使你能够满足对方利益障碍五：对方的实力第五个谈判的障碍：对方持有的消极心态如果对方把谈判看做是非赢即输的竞争，他们会下定决心，希望在谈判中彻底击败你对方可能会受这样一条规则的左右---“我想得到的就是我应该得到的。你希望得到的必须经过谈判，与我磋商，经过我的同意才行”如果对方能够通过自身的谈判实力实现他们的希望达到的目的，他们为什么还要与你合作呢？想一想航行航行时，能笔直地向着目的地进发吗？是否充满风浪？是否布满暗礁险滩？是否会遇狂风暴雨？我们需要借助风势，顺风而行---历经曲折谈判犹如航行能径直实现目标吗？会遇到对抗、敌意吗？会遇到拒绝吗？需要绕过拒绝，了解双方利益，找到方案，实现共赢---通过间接途径赢得胜利“突破型谈判”谈判策略的本质：采取间接行为意味着---在艰难处境下，需要有悖于我们实际感受的方式来处理：如果对方拒绝合作，选择了对抗，那我们就回觉得自己也应该“以其人之道，还治其人之身”如果对方表示出敌意，我们会据理力争如果对方坚守毫无道理的立场，我们会奋起反抗如果对方坚持强硬态度，不愿做出丝毫妥协，我们会努力迫使对方让步如果对方咄咄逼人，我们会变本加厉予以反击照对方规则行事，就会让我们感到更加沮丧、失意“突破型谈判”核心问题我们最大的机会是---改变谈判的游戏规则，不要按对方的方式行事，而让对方按我们的方式谈判把谈判对方当作合作伙伴，坚信对方会为他们提供机会来促成双方满意的协议把自己的立场强加在对方身上、迫使对方接受强迫对方转变观念鼓励对方从自身寻找问题的解决方法创造良好氛围，让对方从中学习、领悟新观念只有靠对方自己，才能消除深藏内心的戒备心理如何克服五种障碍障碍一：自身习惯反应进入“包厢”状态，冷眼旁观，超越自我局限，做出细致评估障碍二：对方的心态站在对方的立场上考虑问题障碍三：对方的立场重新解释对方的观点障碍四：对方的不满情绪为对方留有退路障碍五：对方的实力利用实力。引导、说服对方一、杜绝习惯性反应---进入“包箱”状态3种下意识的习惯性反应进入“包箱”状态1。认清对方的谈判阴谋2。争取时间，做出思考3。不恼羞成怒，专心实现目标情景练习2：如何避免冲突客户（认为自己是抱着解决问题的态度来谈话的）：张经理，你看，你们的价格偏高，而且售后服务也存在着一定的问题销售经理（认为这是的一种抱怨和挑衅）：您说得不完全对，我们的价格高是有原因的，至于服务嘛，———客户（赶快打断他）：知道了，知道了。你上次就服务的事情已经给我了解释，主要是后勤服务部门———销售经理（听都不听）：我们的服务———客户（试图回到争论的主题）：不要总是辩解。我想指的就是你们的后勤服务部门销售经理（根本不听）：我们销售已经尽力了，但后勤服务部门————客户（放大了声音）不要再说了！我根本不关心你们部门之间的事，对我来说你们是一家的！销售经理（也放大了声音）：那这事我也没有办法！高涨的情绪平静的情绪理性平复情绪这场争论，既没有解决售后服务问题，也没有满足顾客希望销售经理帮助解决售后问题的愿望在谈判中，一方采取的举措必然会导致对方做出习惯性反应，而对方的习惯性反应又会引发另一方的应对举措，如此循环，双方就会陷入无休止的争论中3种下意识的习惯性反应人是一种善于对刺激做出习惯性反应的“机器”。面临艰难处境时，最容易发生的事情就是做出习惯性反应---就是不假思索直接做出下意识的反应行为1。奋起反击2。做出让步3。断绝关系进入“包箱”状态我在舞台上进行谈判，从舞台激烈的谈判中退出（在处境艰难时，需要退后一步，集中精力，认真思考，对面临处境做出客观分析），爬上二楼，进入“包箱”，居高临下审视舞台刚刚上演的谈判情景。自由心境“包箱”---一种思想的超然高度在“包箱”中就能心平气和地冷静评估双方的谈判冲突，就像旁观者一样，做出清晰评判。能够进行建议性思考，从而找到一种能够让双方满意的方式来解决问题如何进入“包箱”？1。认清对方的谈判阴谋2。争取时间，做出思考3。不恼羞成怒，专心实现目标1。认清对方的谈判阴谋3种类型的谈判阴谋（1）石墙阴谋（2）攻击型阴谋（3）欺骗型阴谋石墙阴谋对方拒绝改变原则和立场的策略情景：对方尽力表白，毫无商量余地，根本就不会改变自己的立场。“我们的预算就这么多，再也无法改变了”“我也无能为力，公司的政策就是如此”“我们会随后与你联系”（无限期拖延）“你要么接受协议，要么我就把谈了，其他几家都调整了”(最后通牒)无论你提出什么建议，做出什么方案，对方都说“不”攻击型阴谋一种施加压力的策略，意在激怒另一方，使其不得安宁，最终迫使做出让步，答应自己提出的要求情景：以一种可怕后果威胁你，直到你接受对方的原则和立场。“你必须……,否则……”“你提供的数据相互矛盾,前后不一致”(百般刁难)“你刚刚接触这一工作,对吗?”(对你的能力故意表示质疑、轻视)“我们希望与你的上级商谈”（对你的地位和权威表示怀疑）欺骗型阴谋通过欺骗手段来诱使对方做出让步的策略情景：利用你的天真，让你以为他们会心怀好意、诚实可靠，一旦你形成这样看法，对方利用你、欺骗你，让你接受他们的观点。1。编造虚假数据与信息2。“这不在我的权力范围内”---谈好的事（你已经退了很多），借口又提出新的要求3。“追加附加要求”---在最后一刻，你认为已经达成协议，又提出附加要求对策：及时分清阴谋类型了解自己的真实感受2。争取时间，做出思考稍做停顿，三思而后行回放过程，反思谈判暂停谈判，稍事休息3。不恼羞成怒，专心实现目标不是控制对方行为，而是控制自己的行为小结：进入“包厢”状态不要控制对方，而是克制自己情景：当对方表示拒绝或攻击时，我们往往稀里糊涂的屈服于对方或对其进行反击。处理方式：1。通过指明对方所用的阴谋诡计，来克制自己的反击冲动2。给自己留出充足时间进行充分考虑。3。利用这段时间回顾一下自己的利益需求和最佳替代方案。整个谈判过程中，要牢记自己希望统管谈判得到利益。不要气急败坏地陷入歇斯底里中，也不要试图报复，而是对自己希望实现的谈判目标予以充分关注。杜绝习惯性反应行为：要进入“包厢”状态，冷静观察和思考谈判的进展。二、杜绝无畏争论---站在对方立场上如何营造良好的谈判气氛方法1：站在对方的立场上认真倾听认可对方的观点只要可能，就赞同对方的观点方法2：认可对方方法3：表达自己观点的同时不要激怒对方案例：AT＆T与波音AT＆T公司的销售团队正在与波音公司谈判，想把一套全新的价值1.5亿美元的通信系统卖给波音公司。AT＆T公司的销售团队极力说服自己能够提供的服务，信誓旦旦地表明公司能对问题做出迅速反应，表明公司能够迅速的维修服务。这时，波音公司的采购主管问：“很好。请把你们刚才所说的每一条内容都写到合同里吧。我们想让你们确认一下，如果系统不能及时修复的话，那你们就应该赔偿我们的损失。”“我们肯定会尽最大努力的，”AT＆T公司的谈判主管说，“但我们并不能对所有可能出现的问题承担全部责任。要知道，雷电也会……”“这不是拿我们开涮吗！？”波音公司的采购主管打断了他的话，气冲冲地说，“你一开始就告诉我们，你们的服务是如何如何好，而现在`，你们却不愿意对自己刚才的承诺负！”“不是这样的！”波音公司的谈判主管辩解道，他有点被谈判中出现的这一急转直下的局势惊呆了。“让我给您解释一下……”但波音公司的谈判人员根本就不想听他解释.“你们根本就没有谈判的诚意！”他抱怨说，“这样的话，我们无法与你们合作。”AT＆T公司的销售主管做出了最后的努力，解释说：“我们再商量一下。我们也许能够把其中的一些内容写到合同里。”但波音公司的采购主管却已经拿定了主意，他带着自己的谈判队伍摔门而去。事情怎么会这样呢？AT＆T公司没有答应波音公司的要求，波音公司的谈判主管就生气了，马上对AT＆T公司进行了指责。但AT＆T公司的销售主管却选择了为自己辩解，而这反而是火上浇油，更激起了波音公司的怒气。AT＆T公司试图进一步解释，但波音公司根本就不予理睬。谈判进展到这一步，似乎已经是没有挽回的余地了。问题：AT＆T与波音的谈判问题出在哪了呢？与一个根本就不想听任何解释的人理论，无疑是一个错误如果对方根本就不予理睬任何辩解（或曲解你的辩解）这反而会激起对方的敌意、会不信任你、会生气、为认为受到了愚弄或威胁对方一旦认定唯有自己才是正确的，而你屡屡犯错，他们根本就不会听你的解释人们往往无视对方的情感，只关心需要解决的问题，表现为持一种僵化顽固的立场问题：您遇到了这种情景会如何处理？1。进入“包厢”状态，让自己更好地保持平衡心态2。需要帮助对方，让对方也能保持平衡心态3。我们的挑战是：营造一个有利的谈判氛围，解除对方的戒备心理，让谈判能够顺利进展下去如何营造一个有利的谈判氛围呢？秘诀在于：让对方有一种出乎意料的感觉（能够出其不意地采取与对方想象正好相反的措施）如果对方表现出充耳不闻、视而不见的冷漠倾向，那他们就希望我们施加压力如果对方攻击我们，那他们就希望我们能予以反击我们站在他们的立场上，设身处地为其着想，与他们保持一致立场反其道而行之让对方心生困惑，最终让他们产生很大的触动，促使他们考虑改变自己的敌对心态站在对方的立场上需做的3件事：1。倾听2。认可3。赞同如果对方对我们的发言充耳不闻，我们也想“以其人之道，还治其人之身”如果对方不认可我们的观点，我们也会拒绝接受他们的观点如果对方对你说的一切都不同意，我们也很难赞同他们提出的观点方法1：站在对方的立场上倾听要认真听取对方的意见认可要承认对方的观点赞同要尽一切可能，附和对方，赞同对方站在对方的立场上需做的3件事1。积极倾听听取对方意见解释对方的观点，并请对方指正听取对方意见认真听取对方意见是向对方做出的代价最低的让步反过来，也促使对方更乐意听取我们的意见让对方倾听我们的观点，这意味着要赢得对方的尊重（并不需要让对方从内心喜欢你，只要能够让对方认真对待我们，充分尊重我们就可以了）认真听取对方的意见，需要耐心、自律需要认真关注对方发言、关注对方观点解释对方的观点，并请对方指正经常反馈自己听到的内容总结一下对对方发言的理解，同自己的话再复述一遍，不要添加自己的观点2。认可对方的观点每个人内心深处，都希望能够得到他人理解。如果能够满足对方的这种需求，有助于营造彼此信任的气氛，扭转不利局面认可观点并不意味着赞同对方的观点，只不过意味着承认对方提出的观点也是众多可行方案中的一个（“我知道你是这样看问题的”）理解对方的感受表示理解的同时,要树立自信常用语:“你的观点是……”“我知道你的具体意思是……”“我明白你的意思是……”3。只要可能，就要赞同对方的观点赞同但不无谓让步，只要对那些你已经同意的事情表示赞同就可以了小问题：99%内容你无法接受，只有1%能接受。你回如何赞同对方呢？我赞同你的观点，然后就对其中所赞同的那1%内容认真考虑就行了。方法2：认可对方承认对方的地位认可对方的最好办法：与对方建立起初步的合作关系建立良好合作关系的最佳时机：在问题出现之前方法3：表达自己观点的同时不要激怒对方秘诀：改变自己的思维模式“要么你对,要么我对”思维模式“你对，我也对”思维模式营造一种“包容”的氛围，先求同存异，再努力争取一致营造良好的谈判氛围回顾“AT＆T与波音”案例回顾“AT＆T与波音”案例

面对双方谈判的崩溃，AT＆T公司的销售主管特意安排了一次私下会谈，与波音公司的采购主管面谈。AT＆T销售主管：“对您关心的事项，一直希望能够努力理解和把握。如果我有什么不对的地方，还请多多指教，但正如您和您的同事所看到的，我们说，我们准备为您提供所有的服务，但并不准备把这些承诺写到合同中，不准备对此负责，这确实让您产生了误解，让您心生疑虑。这确实让您感到我们的谈判缺乏诚意。因此，您自然就很生气，您自然也就不再想了解后面的谈判内容。我这样分析，对不对？”“对”波音公司的采购主管热情地答道，“这让我们如何相信你说的话？要是我们与别人谈一笔飞机销售业务，告诉买方我们的飞机的安全指标和安全性能后，说我们不会把这些承诺写到合同中，那么，对方也会终止谈判，摔门而去的。并且，他摔门而去是完全正确的。要是我们无法承担自己应该承担的责任，那我们早就不应该呆在飞机制造这一行业中了。同样，如故我们无法信守承诺，承担责任，你们也不应该呆在通信这一领域！”

“你说的一点儿没错，”AT＆T公司的销售主管赞同说，“我要是您的话，我也会这样想的！”波音公司的那位谈判人员很是惊讶，问：“那么，你们为什么不同意把承诺写进合同，并在自己无法兑现合同承诺时同意做出补偿呢？”AT＆T公司的谈判代表回答说：“我们当然会把我们的承诺写进合同。损失赔偿一事也是我们上次谈判时出现问题的地方，我们愿意在这方面进行探讨和交流。首先，我希望了解一下，我是不是可以把阻碍我们合作的障碍排除。我想，我自己也是刚刚开始认识到这一点。我听您说，波音公司倡导一种您所谓的‘严谨精细的工科文化’。无疑，当涉及到乘客的生命安全时，任何模棱两可和差错都是无法容忍的。因此，如果您对别人成年人具体的安全规范和安全标准，就可以让您把握关键，一语中的。毫无疑问，所有的事情必须清清楚楚地在合同中予以规范。我说的对吗？”“是的，你说的一点没错，但我不明白这与我们之间的问题有什么联系。”波音公司的采购主管说。

“如果您能容忍我多说几句，我会尽力说明为什么我认为这与我们之间的问题息息相关。你知道，在AT＆T公司，我们也有自己的工程师，但我们主要是一个提供服务的行业。我们倡导的更多的是一种‘关系文化’。我们把与客户的关系视为头等大事，如果客户不满意，我们也就无法高兴，这就是为什么人们把我们称为‘贝尔妈妈’的原因。当然，如果妈妈告诉你她要为你准备午饭，要开车送你上学，你肯定不会跟她说：‘不，妈妈，把你的承诺写下来，我想让你对我可能受到的伤害负责。’您会这样吗？””当然不会了。“”您肯定只希望她能够尽自己最大的努力就可以了。显然，家庭关系和企业关系还是有很大差别的，当这个例子可以让您了解我们的观点和立场，让您了解我们做事的出发点。我们会做出口头的成年人，并真心希望能够兑现自己的承诺。您也知道，我们的信誉记录是非常优秀的。“客户对我们怀有疑虑,要求我们对可能的损失承担责任,这对我们来说,还是一个全新的经历。这就是我们上次会议发生争执与冲突的根本原因。您有您的出发点，并且对您来说是完全正确的；而我们却也有我们的出发点，这样一来，发生冲突也就难免了。您能明白我的意思吗？“”有点明白了，我想了解一下…….“如此一来,谈判就回归正常了.问题:AT＆T公司的谈判代表是如何重新把谈判拉回来的呢?在以上案例中AT＆T公司的谈判代表又哪些做法是好的?哪些是不好的?回答:首先他说明了他所了解的波音公司的关注事项他还认真倾听,既没有反驳对方的观点,也没有为自己辩护,他只是一味承认对方所说的一切都很正确.波音公司谈判人员的观点一旦得到了理解,受到了重视,他的怒气就渐渐消退了,他也就更能接受别人的意见了.随后,他还提出了一个问题,请AT＆T公司的谈判代表做出解释他首先站在对方的原则和立场上来进行谈判,也只有在这时,他才能从自己的原则和立场出发,更加准确地说出自己所处的境况.他成功消除了对方的疑虑,让对方认真听取了自己的意见,赢得了对方的敬重.……小结：站在对方立场上进行谈判前，要先创造一个良好的谈判氛围。要努力缓解对方的敌意、愤怒、疑虑。情景：对方往往认为你会给予攻击或拒绝，因此，要反其道而行之，超出对方的预期。1。要认真听取对方的意见，认可对方的观点，尽一切可能表示赞同。2。承认对方的权威，认可对方的谈判能力3。千万不要与对方争论：要站在对方立场上三、不否决对方---重新解释对方观点重新解释，改变谈判规则方法1：本着合作解决问题的原则提出问题方法2：重新解释对方的策略情景练习3：对方坚持自己的立场，毫不让步客户：你的报价至少要减少10%，否则我不会同意（对方变本加厉提出更多要求）。为此，我们把你的报价暂定减少10%，好吗？销售经理：根本就不用考虑这点。减少10%，那我们是承受不了的！客户：我很遗憾，但我已经对部门其他人员说过了（对方对你再三威逼），我们老板也知道了，你会接受这一方案。如果你不同意减价，那我们只有考虑其他品牌了。销售经理：我能理解你的问题，但也请考虑一下我面临的困难。公司给我的权限就只有这些了。但如果售价减少10%，那么，我根本就无法上报这方案了。难道不能从双方的利益出发，共同合作，找到一个好的解决方法吗？像我刚提出的增加其他服务项目等的方案，我们在谈一下好吗？客户：你看，我们先把价格谈好后，其他都好谈了。这恰恰也是我所期望的---我期望着你的合作。告诉我，你可以接受售价减少吗？销售经理：对不起，我无法同意这点。客户：你看，我并不想让你陷入麻烦（向你摆出既成事实），但我现在确实需要你在价格方面做出让步，接受减少价格的安排。销售经理：好吧，我们就减少6%的价格。这样做怎么样？客户：哦，这样事情就好办了。你现在只需要再想法挤出另外4%的价格就行了。销售经理：我最多能够接受6%了。客户：那就先报到你公司经理那里再做决断吧！我们遇到了这样的情景尽管你一厢情愿，希望与对方探讨一下各自的利益，商讨一下如何满足双方的需求，但对方可能仍会坚持自己的立场，毫不让步；尽管你采取了灵活机动的谈判方针，但对方仍坚守僵化的原则和生硬的立场，毫不动摇；尽管你希望能够做出努力，解决问题，但对方仍对你怒目而视，想对你实施攻击；……情况：你无权力或你不愿意，你不知所措在你看来，对方提出的要求是毫无道理的，因此，你自然会有一股立即加以拒绝的冲动。你往往提出自己的立场来反驳对方的无理要求。自然，对方也会拒绝你的立场，对方会反过来进一步重述自己的立场，希望能够让你妥协。即使你已经做出了合情合理的妥协，对方也会把这看做是你的退缩和胆怯，他们会充分利用你的让步，把谈判的成果尽收囊中，并变本加厉地逼迫你做出更多妥协和让步。……不知不觉，你就陷入了对方的险恶陷阱中，而这却是你希望避免的。你遇到以上情况如何处理呢？重新解释，改变谈判规则不要因一时冲动，贸然行动，一定要反其道而行之。---把自己的对手当做合作伙伴，不要拒绝对方的观点，要接受对方的意见，要把对方的观点看做是双方深入讨论问题的机会。（好的击球手）“重新界定谈判内涵”意味着什么引导对方对既有立场引起足够的关注，力争了解对方关注的利益，找到创新的解决方案，并探讨出一套公正、公平的准则，最终从众多解决方案中确定出最佳的选择方案。“这确实让人很感兴趣。你为什么要这样做呢？请解释一下你希望解决的问题吧。”---只要对方做出回答，那么，谈判的重心也就促使对方转变了刚才的强硬立场，从而激发出对方的强烈兴趣。此时，你就改变了谈判的规则。方法1：本着合作解决问题的原则提出问题要引起对方注意，让对方关注谈判的实质问题的策略：围绕问题的解决，提出一些核心问题。常用技巧向对方了解“为什么……”向对方了解“为什么不……”向对方了解“如果……，怎么样？”征求对方的建议向对方了解“什么能够带来公平的谈判结果？”提出开放性而非封闭性的问题向对方了解“为什么……”不要把对方的立场看做是一种障碍，相反，应该把对方的立场看做是一种机会如果对方把他们信奉的立场告诉了你，那么，这就为你提供了极为宝贵的信息，让你了解到对方希望实现的目标。三点重要点：1。常用问题，促使他们告诉你更多的信息，了解究竟是什么促使对方做出了现在的行为选择：“你为什么希望实现这一目标？”“关键的问题是什么？”“你最关心哪些事项呢？”……2。提问的方式与提出的问题同等重要。如果直接贸然提问，会让人感到火药味太浓，可以通过一些间接方式提问：“我还不是很清楚你为什么希望这样做”“请再为我解释一下，为什么这点对您如此重要”“您看起来对这点极为重视，我很想了解一下其中的原因”“我听清了您刚才所说的。我敢肯定，贵公司制定这一政策必然是有一定目的的，你能为我解释一下吗？”（在提出问题时，先认可对方的观点，极其有用）3。在表达自己的关注、表达对对方的尊重时，说话的语调、面部表情和姿势及所说的内容，也很重要通过提出问题来了解对方的关注事项，像剥洋葱一样，需要一层层地剥去外在伪装，找出对方真正关心的核心事项。不要忘记，对方代表的其他人的利益需求。对方坚持自己的立场，表现得顽固而僵化，往往与他们自己的利益需求无关，而与对方的老板、公司或其他人的利益密切相关，因此，你还需要了解对方这些人员的利益需求。向对方了解“为什么不……”如果对方不愿意向你袒露他们关注的利益，那么，就通过间接的渠道拉了解。如果想了解措施为什么没有奏效，试着问：“为什么不……”先提一个建设方案，然后问对方：“为什么不按照这种方式来试一下呢？”“使用这种方式的话，会出现什么错误呢？”……向对方了解“如果……，怎么样？”探讨具体的解决方案把双方的谈话变成头脑风暴,把对方的立场吸引进来,重新进行解释,把对方的观点当做众多可能方案的一项.“我倒是愿意听听您的评议,但我们能不能先推迟一会,等把所有可能方案都白到桌面上以后再来谈这些?”方法2：重新解释对方的策略以合作解决问题为核心而提出的问题能够让你重新解释对方地立场、对方关注的利益、可行的方案和衡量的标准等谈判的实质。但同时，你也需要做出积极的反应，粉碎他们对你施加的阴谋诡计：石墙阴谋、攻击型阴谋、欺骗型阴谋你应该怎样重新解释对方的阴谋诡计，引导并说服对方，把注意力转入到谈判的实际问题中来呢？1。摆脱“石墙阴谋”如果对方采取一种极端的谈判立场，告诉你“要么接受，要么趁早离开”，你该怎么办？情景练习对方设定了一个苛刻的时间期限要你做出答复（想得到这笔业务必须在8日5点前签署合同，否则谈判就会取消！），你该怎么办？无视“石墙阴谋”视“石墙阴谋”为热切的谈判期望严防“石墙阴谋”，注意核实无视“石墙阴谋”这时，你可能无法确定对方所说的是实情，还是虚张声势，因此，你可以对这个阴谋置之不理，来测试一下对方是否果真如同他们所说的那样教真。这时，你只要继续不断谈论着刚才谈论的话题，就好象根本没有听到对方的威胁一样，或是完全改变刚才的谈判话题，对对方提出的威胁置之不理。如果对方确有此意，他们就会再重新提起刚才的“最后通牒”视“石墙阴谋”为热切的谈判期望不要反驳对方的要求,可以把这一期限重新解释为一个具体的谈判目标,一个努力的方向,从而缓解双方的对立情绪:“我们都希望能够在这之前完成谈判.那自然是非常理想了.我们最好马上投入时间吧.”然后,就以饱满的热情投入到问题的解决中,比表达自己两回事意愿严防“石墙阴谋”，注意核实及时核实,以了解对方这种态度是否属实.如我们可以认真对待对方提出的时间限制,当最后时刻来临时,要提前做出安排,假装自己临时被紧急会议招走,但对方会有什么反应.向对方提出问题.来交换,在回到价值上.如,我很乐意争取到……,但考虑时间问题,为了不超过您的时间限制,我们需要您的帮助,你能…..吗?2。化解“攻击型阴谋”情景:如果对方威逼、或是把某些错误强加在你身上，对你百般指责、刁难问题:你该怎么办？你怎么才能重新解释对方的攻击行为，把矛盾焦点从你身上转移到谈判的实质问题上呢？对“攻击”置之不理把“攻击”看做是对方解决问题而做出的努力把对个人的“攻击”重新解释为一种友善行为把过去犯的错误看做是将来的教训把“你”“我”这样的说法，解释为“我们”对“攻击”置之不理继续谈论谈判中出现的问题,假装没有听到对方攻击性的声明“不要开玩笑,您最好不要这么做”再把注意力回到问题上.“我知道您面临的压力,希望…..,请谈一谈……”如果对方看到他们那些辱骂性质的阴谋诡计并不奏效,他们通常就会放弃把“攻击”看做是对方解决问题而做出的努力重新解释对方的攻击性行为.对攻击置之不理,而是承认对方的观点,把它当做是对方针对问题提出的评议:“你说的有道理,你会怎么改进这一方案,从而使得方案更好呢?”把对个人的“攻击”重新解释为一种友善行为把它曲解为一种友善行为.努力把对方关注的焦点转移到谈判存在的问题上把过去犯的错误看做是将来的教训对方通常会用过去的事通过指责来对你进行攻击.“我怎么才能避免类似的事情再次发生呢?”把对方的指责重新解释为双方合作关系问题的责任把“你”“我”这样的说法，解释为“我们”“我们怎么才能…….”3。揭露“欺骗型阴谋”提出问题，澄清事实提出合理要求利用对方的欺骗伎俩就谈判规则进行谈判情景:如果我们已经尽力了,但对方仍旧坚持使用“石墙策略”,对你进行攻击和欺骗,怎么办?需要以另一种方式来重新引导两场“谈判”:1.关于实质内容的谈判:合同条款等2.关于谈判规则的谈判.谈判应该怎样进行?谈判规则的谈判一直隐含在实质内容谈判之中方法1:指出对方的谈判花招方法2:谈判规则的谈判方法1:指出对方的谈判花招谈判中喜欢花招的人,往往回仔细权衡最后该如何脱身.“我早就清楚你的所作所为”关键点:避免对方误解成攻击解决方案:重新解释.把对方的阴谋诡计看做是一项有助于谈判的因素,而不是卑鄙手段方法2:谈判规则的谈判如果指出阴谋还不行,就需要对规则进行谈判了“在我看来,我们这种方式是不会取得我们希望实现的结果的.”“有些问题让我们感到棘手,我想我们先好好谈谈…..”不要对谈判的诚意提出质疑小结：重新解释对方的观点目的：改变谈判规则情景：如果对方采取强硬的立场，你可能会按捺不住自己内心冲动，希望能够拒绝，予以反驳，但这通常只会让对方更加顽固，更不容易通融。对策：要引导对方关注如何来满足双方的利益需求。要接受对方所说的一切，并把对方的建议和意见看做是处理问题的一种努力企图。要本着合作解决问题的原则，提出相应的问题，如：“你为什么想实现这些目标？”“要是我们……,结果会怎样?”不要试图自己来引导说服对方,而要让提出的问题成为引导对方的良师益友.要绕过对方的石墙阴谋，化解对方的攻击行为，揭露对方的欺骗伎俩，从而重新解释对方的谈判策略。千万不要妄加反驳，而要重新解释。四、不逼迫对方---为对方留有退路情景达成协议的障碍为对方留有退路办法一：让对方参与谈判办法二：满足对方未能满足的利益需求办法三：帮助对方挽回面子办法四：先小步，随后再赢得谈判的突飞猛进情景练习4：达成协议的障碍背景:大华公司有一张15台车的采购单。我们日常与大华公司建立了良好的客群关系，并与采购关键人也建立了良好的信任关系。情况:通过几轮磋商，我们完成了以下事项:成功的克制住自己的冲动平息了对方激动情绪也重新解释了对方的立场了解到对方的利益需求确认了谈判协议的可行方案问题:我们认为单子差不多了，就已经做好了充分准备，只等签订协议了。这种情况下，对方还是仍旧不接受我们的提议，仍旧迟迟不做出表示，丝毫不为所动。仍旧不同意签署协议。仍旧感到不满意，而我们遇到了必须面对如何赢得对方满意这一难关。类似情况:对方的这种抵制其他表现形式：对你提出的方案一点儿也不感兴趣态度含糊，不明确说明自己的看法拖延，不予理睬对达成的协议突然反悔直接拒绝接受小组讨论:你会怎办?小组提出方案!遇到对方抵制行为我们往往归咎于他们的个性或天性。但每一个僵局背后，通常都会有充足的理由。思考一下：有什么常见的理由？达成协议的障碍并非对方的观点未能满足对方的利益担心会因此而有失脸面内容太多，时间太紧并非对方的观点对方拒绝接受我们的方案，可能仅仅是因为“这不是我们提出的观点”未能满足对方的利益我们可能忽略了对方关注的一些最为基本的利益需求。担心会因此而有失脸面谁也不想在自己的人员面前丢人现眼内容太多，时间太紧对方不予配合，是因为协议一旦达成，对方会感到有些难以应付。协议过于重大，而时间的要求极为遭到对方拒绝往往冲动，坚持自己的立场情况：迫使对方更加认识到一个事实：谈判的方案全部都是你的想法，而不是己方的观点。这样对方认为你很难设身处地的考虑到那些未能充分满足的利益需求对方赞同这一方案，就会感到自己是迫于压力做出的让步对方对你施加给他们的压力并不反感，因为毕竟能够让他们摆脱举棋不定的困窘局面，他们就不需要面临艰难选择了我方：对方：不要逼迫对方接受协议，反其道而行之。需要引导对方，让对方想我们所希望的方向努力如何做？我方：我们的任务就是在谈判中为对方留有退路。“留有退路”如何做？为对方留有退路办法一：让对方参与谈判办法二：满足对方未能满足的利益需求办法三：帮助对方挽回面子办法四：先小步，随后再赢得谈判的突飞猛进能够让对方更容易地克服达成协议过程中的4中障碍能够让对方积极地投入到解决方案设计中，并使得设计的方案成为对方的观点，而不仅仅是我们的观点能够满足对方那些未能得到满足的利益需求能够帮助对方挽回脸面能够尽量使谈判的过程变得轻松容易办法一：让对方参与谈判最常见的问题是：贸然宣称自己已经找到了问题的解决方案在谈判中，如果对方没有在方案的形成中发挥自己的作用，他们就会拒绝你的方案每个人看问题的角度各不同，但只要参与其中，他们就会对以往不会用意的事情表现出一定的宽容，他们会对那些曾经拒不接受的条款不再持有过于强烈的抵触情绪。他们把自己的观点添加到谈判的方案中，他们就会把最终的方案当自己地方案来看待了。技巧1：了解并利用对方观点技巧2：向对方征求建议性批评意见技巧3：让对方做出选择技巧1：了解并利用对方观点谈判中面临的最大冲动：直言相告（你往往会按捺不住想告诉对方解决问题的方法，告诉对方为什么你的方案对他们来说是不错的）谈判的实质：询问远比说教更重要。促使对方参与到谈判中的最简单的办法：了解对方的观点。应该在充分协调好双方利益的前提下，解决问题。让对方说出他们的观点，我们还需将这些观点发扬光大，加以充分利用。不是原封不动地接受，应从中选出在我们看来最有建设意义的观点，并从这些观点出发，向着自己希望的目标努力。“根据你的观点，如果我们……,结果会怎样呢?”“这个想法是从你那天的会议讲话中引发出来的……”“仔细考虑了今天早上我们的谈话,我猛然想到……”利用对方的观点并不意味要弱化自己的观点,它指如何从对方的观点出发，为对方留退路，从而把对方引导到自己的观点上技巧2：向对方征求建议性批评意见在完善自己的观点时，可以请对方指正，从而让对方参与到方案制定中。要向对方特别强调一下，你并不是仅仅要对方做出对与不对的回答，而是要对方做出具体的意见反馈。可以通过提出一些意图在解决问题的“问题”，来鼓励对方提出建议性意见：“方案不公平主要体现在哪个方面？”“还有什么方法可以让方案对你更加有利，而又不损害我的利益呢？”技巧3：让对方做出选择如果对方拒绝告诉你他们的观点，拒绝对你的观点做出评价，那就通过提出问题，让他们做出选择。告诉我，我就听着；教导我，我就记着；让我参与，我就会全力以赴！”办法二：满足对方未能满足的利益需求情况：即使对方全力参与了，全力参与协议的起草，但对方仍可能会拒绝做出妥协。原因：通常，这种抵制情绪是因为我们忽视了对方一些未能得到满足的需求技巧1：不要轻易断定对方毫无理由技巧2：不要忽视对方基本的人性要求技巧3：不要认为利益蛋糕的大小已定技巧1：不要轻易断定对方毫无理由如遇对方态度很强硬，自然会感到沮丧，很容易把出现的