2024年施工员培训内容

讲义摘要（生产技术部——李发林）数据分析（实例）進度管理成本管理质量管理人力资源管理沟通風险管理采购管理建筑知识-5-18進度管理-------進度追回的措施两种思绪：赶工，迅速跟進。赶工——一种平衡進度和成本的思绪，到达最低的增長成本進行最大程度的進度压缩。其好处：缩短了完毕项目所花费的時间，不利：常常增長项目的總成本。迅速跟進——并行進行原次序進行或有轻微重叠的活動。長处：缩短了完毕项目所花费的時间，不利：由于太早開始某些任务常常增長项目風险并导致返工，從而也許导致项目進度迟延。進度追回都应當将注意力集中于关键途径。此外，一旦压缩了历時，就要重新检查关键途径。历時压缩之後，也許出現新的关键途径。详细措施加强控制首先對近期内即将发生的活動加强控制；另一方面對工期最長或预算估计最大的活動加强控制，由于其缩減历時的也許性最大，也相對轻易；最终對進度偏差关注，早发現早控制。资源优化首先增長资源的数量；另一方面提高资源的运用效率，将资源较紧時段的任务转移一部分給负载较轻時段。变化工艺或流程变更关键途径上任务的施工或操作措施，對有些任务進行分解或重排，使分解後的某些任务可以并行進行，或变化任务之间的关系类型，例如由“完毕-開始”变成“開始-開始”。例如：管道井提前粉饰，外幕墙内粉提前等加强沟通目的首先是防止反复相似的工作，实現知识共享；另首先发挥一加一不小于二的作用，使团体能更快的攻克技术难关，推進项目。加班假如偏差不大，可以采用，假如偏差大，采用長時间加班後，项目组员會焦急、疲惫，正常時间的生产率下降，出現錯误或返工的也許性會大大增長。外包将風险较小关键任务外包，也可以将風险较大部分关键任务外包給更专业的资源。缩小范围得到承认的状况下，缩小范围是加紧進度最直接的措施。成本管理——影响原因工期成本与工期直接有关，并且随工期的变化而变化，存在一定的對应关系。直接成本直接成本最低成本A最佳工期项目總成本利润损失间接成本工期成本0工期---成本抉择模型示意图直接成本（物料、人工等），周期越短，因突击施工而增長的直接成本越多；相反，周期延長，突击施工的程度會減少，项目直接成本也越低。间接成本，包括管理费、贷款利息及其他随项目工期成正比的支付款项。利润损失，提前建成提前收益，工期推迟则导致损失。利润损失并不是实际发生時的支付款项，是工期超高最短期限後导致的收入減少。總成本曲线的最低點對应的是最低项目成本，對应的项目工期為經济意义上的最佳周期。该模型科學的展示了成本与项目工期直接的内在联络。在项目建设期间可作為進度变更時重新配置资源的根据。從合理配置资源来看，该模型最重要的意义在于指明了最优投资数额和最优项目工期。耗用资源的数量和价格两個原因中，资源消耗和占用的数量是第一位的，价格是第二位的。由于数量是内部要素，相對可控；而价格是外部要素，是個相對不可控的原因。质量一种项目的实現過程就是项目质量的形成過程，在這過程中還行開展二個方面工作：其一是质量的检查与保障工作，其二是质量失败的补救工作。二项工作都要消耗资源，從而都會产生质量成本。显然，质量规定越高，所需成本自然越高。假如放松對项目质量的规定，不仅可以減少项目的直接成本，還可以減少上述的项目质量成本。范围從广义上說，项目范围越大显然项目的成本就會越高，范围越小成本就會越低。從深度上說，假如项目所需完毕的任务越复杂，成本就會越高，而项目的任务越简朴，成本就會越低。质量管理——控制措施戴明环——PDCA循环分析产生問題的原因分析产生問題的原因分析現实状况找問題找出重要原因制定對策措施执行、实行计划检查效果和发現問題總結检查纳入原则遗留問題转入下期PDAC戴明环示意图PDCA循环的详细环节和措施阶段环节重要措施P1.分析現实状况，找出問題排列图，直方图，控制图2.分析多种影响原因或原因因果图3.找出重要影响原因排列图，有关图4.针對重要原因，制定措施计划回答“5W1H”的問題：為何制定该措施（why）?到达什么目的(what)?在何处执行(where)?由谁负责完毕(who)?什么時间完毕(when)?怎样完毕(how)?D5.执行、实行计划C6.检查计划执行成果排列图，直方图，控制图A7.總結成功經验，制定對应原则制定或修改工作规程、检查规程和其他有关规章制度8.吧未处理或新出現問題转入下一种PDCA循环质量控制的7种工具数理记录是质量控制的基础。分别是记录分析法、数据分层法、散布图、排列图、因果分析图、直方图、控制图。记录分析法记录分析表影响质量原因频数排序A43B121C24D72合计25数据分层法数据分层法就是把性质相似的、同一条件下搜集的数据归纳在一起，以便進行比较分析。目的是让数据具有可比性，得出变化规律。方式多种，例如，按不一样步间、不一样班次分层；按使用设备的种类分层；按原材料進料時间、原材料成分分层；按检查手段、使用条件分层；按不一样质量缺陷原因分层等等。数据分层法常常与记录分析表結合使用，先分层，後记录分析。散布图又叫有关图。它是将两個也許有关的变量数据用點画在坐標图上，通過對其观测分析，来判断两個变量之间的有关关系。X(变量)X(变量)Y(变量)散布图排列图0012345频数N一类二类三类四类五类六类合计频率%0255080100排列图是分析和寻找影响质量重要原因的一种工具。原因一般分為3类：A类為合计百分数在70～80%范围内的原因，即“关键的少数”，是重要原因；B类為除A类外合计百分数在80～90%范围内原因，是次要原因；C类為除A、B类外合计百分数在90～100%范围内原因，是一般原因；B类和C类构成了“次要的多数”。因果分析图也叫魚刺图。從人、机、料、法、环、测6方面分析。原因类别原因类别第二层原因第三层原因第一层原因重要缺陷因果分析图直方图是表达数据变化状况的一种重要工具。可以比较直观的看出产品质量特性的分布状态，對總体進行推断，判断其總体质量分布状况。首先是對数据進行分组，怎样合理分组是关键。二個关键数字：分组数和组距。分组一般按组距相等的原则進行。3369121518质量特性值直方图控制图又称管理图。它是一种控制界线的图，用来辨别引起质量波動的原因是偶尔的還是系统的，可以提供系统原因存在的信息，從而判断工作過程与否处在受控状态。样本序号（時间）样本序号（時间）质量特性值下限上限中心线控制图图中上/下控制线表达变化的最终程度，當持续的几种设定间隔内变化均指向同一方向時，就应分析和确认项目与否处在失控状态。人力资源管理——刺猬法则、冲突及冲突的处理刺猬法则所谓“刺猬法则”是說為了研究刺猬在寒冷冬天的生活习性，生物學家作了一种试验：把拾几只刺猬放到户外的空地上。這些刺猬被冻得浑身发抖，為了取暖，他們只好紧紧地靠在一起，而互相靠拢後，又由于忍受不了彼此身上的長刺，很快就又要各自分開了。可天气实在太冷了，它們又靠在一起取暖。然而，靠在一起時的刺痛使它們不得不再度分開。挨的太近，身上會被刺痛；离的太遠，又冻得难受。就這样反反复复地分了又聚，聚了又分，不停地在受冻与受刺之间挣扎。最终，刺猬們终于找到了一种适中得距离，既可以互相取暖，又不至于被彼此刺伤。刺猬法则强调的就是\o"人际交往"人际交往中的“心理距离效应”。运用到管理实践中，就是领导者或管理者如要搞好工作，应當与下属保持亲密关系，但這是“亲密有间”的关系，是一种不遠不近的恰當合作关系。与下属保持心理距离，可以防止下属的防备和紧张，可以減少下属對自已的恭维、奉承、送礼、行贿等行為，可以防止与下属称兄道弟、吃喝不分。這样做既可以获得下属的尊重，又能保证在工作中不丧失原则。一种优秀的领导者和管理者，要做到“疏者密之，密者疏之”，這才是成功之道。冲突（或者矛盾）及其处理所有项目都存在冲突，可以說，冲突是项目的存在方式，左右著项目的進程及其成果。進度冲突：任务的完毕次序及所需時间的冲突。优先权冲突：因對实現项目的目的应當执行的工作和任务的次序关系意見不一样而产生的冲突。资源冲突：组员對资源的分派意見不一样导致的冲突。成本费用冲突：在费用分派上产生的冲突。技术冲突：在技术质量、技术性能规定、技术权衡以及实現性能的手段等技术問題上产生的冲突。管理程序冲突：围绕项目管理問題而产生的冲突。包括项目經理的责任定义、项目工作范围、运行规定、实行计划、与其他單位的工作协议以及管理支持程序等方面导致的冲突。项目组员個性冲突：组员间价值观、事物判断原则等不一样而产生的冲突。冲突（矛盾）处理之道回避或撤出。卷入冲突的组员從這一状况中撤出，防止发生实质的或潜在的争端。竞争或强制。实质是“非赢即输”，认為获胜要比“勉强”保持人际关系更為重要，是一种积极的方式。缓和或调停。实质是“求同存异”，尽量强调意見一致的方面，而忽视差异。妥协。实质是寻求双方在一定程度上都满意的措施，或折衷方案。正视。直接面對以克服分歧，处理冲