店长代训手册

店长带训手册

第一部分带训说明

一、带训目的：让新店长快速进入角色，有效开展各项工作。

二、带训进度：新店长一周内理清工作思路；15天内带训完所有内容；一个月内能独立有

效开展工作。

三、职责分工：区经负责带训，营运经理负责督导。

四、带训指引：

带训时间带训课题带训方式效果要求

在新店长上岗前或上岗当天对其进行“团队介

上岗前或绍及融入”、“店长核心绩效结果”、“岗位快速融入团队并清

岗前沟通

上岗当天职责”沟通培训和《店长工作自查表》、《经楚如何开展工作。

纪人工作标准》的资料下发。

由门店行政主管对新店长进行相关公司制度清晰相关公司相关

上岗后公司制度学习及学习及门店行政管理工作的培训及日常检查制度、门店行政管理

要求；区经通过日常巡店抽查或区管、门管的工作的具体内容，同

三天内门店行政管理反馈做适当要求。时清楚与门管间的

定位及合作关系。

上岗新店长总结上岗后三天工作开展情况，区经参

第一次总结培训照《店长工作自查表》、《经纪人工作标准》店长基本掌握公司

三天后以及店长前三天工作开展做细化讲解、培训。的业务操作模式以

结合房源为切入点的销售模式的四大核心环及业务管理模式，真

店长如何在以房

节进行讲解，明确店长在四大核心环节中应该

上岗后一源为切入点的业正明确自己在门店

做的工作及相关结果要求；同时对于客户的分

务操作模式中发

周内类管理进行讲解，明确店长在客户分类管理、业务推动过程中该

挥作用

特别在重点客户推动管理中的作用发挥要求如何有效去发挥作

用，基本理清相关工

上岗新店长总结•周的工作开展情况以及前面所

第二次总结培训培训内容的操作困惑，区域经理协再次进行相作思路

一周后关培训、解惑

新店长上岗前两周，每周至少参加其门店早会新店长有效组织召

会议管理及晚会各一次；至少参加周会一次，针对会议

组织管理中存在的问题进行培训辅导0开门店例会。

区经结合《新人门店带训手册》对新店长进行所带训新人达成各

新人带训要领培训1,之后通过抽查或培训部每

新人带训阶段所应掌握的知

周,每月的反馈评估其开展情况，存在问题的

进吁针对性辅导。识技能。

结合本课件对新店长进行培训，让其掌握激励新店长能有效地调

上岗后员工激励

调动下属的要领。动下属开展工作。

15天内

区经结合店长《工作日志》对其进行培训，之按要求坚持有效使

日志管理后要求其每日按标准填写日志，区经每周抽查用《工作日志》，并

两次，进行针对性辅导要求。懂得检查下属日志。

对新店长进行“资金安全管理”和“业务操作清晰风险管控的标

风险管控

规范管理”的培训。准。

对新店长进行“下属服务意识及能力提升”、门店售后服务舒畅，

客户服务“售后服务跟踪”和“纠纷及投诉处理”的培

训1。无投诉出现。

对于重要制度的掌握情况由区域行政主管安排在新店长上冏第16天左右安排综合测

备注试，要求得分在85分以上，不达标则进行补考，如再不达标则每次扣季度绩效分2分，

直至补考达标。

第二部分课程内容

第一课岗前沟通

一、对新店长表示祝贺恭喜，同时说明提拔其的原因（新店长本人的优势及潜力）。

二、团队介绍及融入：

（一）、团队介绍：区经就新店长将接手管理的业务组整体情况进行简要介绍，包括团队人

员状况和团队文化等。

（二）、团队融入：

第一步：区经支持（区经给予支持，通过开会等方式提前与团队人员做沟通交流，说明提拔

新店长的原因、新店长的优势所在、团队成员协助的要求以及对团队发展的期许，

帮助新店长建立威信，同时对团队核心成员进行专门的交流）。

第二步：了解团队情况（通过上岗一两天的时间充分了解团队的情况，继续深入与团队人员

交流了解）。

第三步：明确目标、统一思想（通过会议明确自己对团队的规划定位，将带给下属什么？要

求下属做到什么？统一明确目标及团队要求，有必要与团队核心成员进行深入交

流，同时组织聚餐等团队活动，以催化融入团队的速度）。

二、店长核心绩效结果:

1、业绩结果：

职级考核评定季度月均业绩标准（X）季度综合表现考核成绩（Y）

见习业务经理晋升普通120000Y290分

（非试用或见习期）维持X>80000Y290分

晋升高级150000Y290分

普通业务经理

维持120000Y290分

晋升资深X2180000YN90分

高级业务经理

维持150000Y290分

资深业务经理维持资深X2180000Y290分

注1:以上业绩标准、综合表现考核成绩为并列条件，需每项都达到相应要求才能晋升或维

持；每季度，公司根据市场情况可对业绩标准（X）进行整体系数调整.

注2：各层级的考核周期为固定季度考核，达不到维持条件的即为降级。

2、活动量结果：门店经纪人人均周信息量达到4房、8客、8看、8勘。

3、人力结构结果：

（1）、经纪人人数7人以上，不同职级标配如下：

职级见习业务经理普通业务经理高级业务经理资深业务经理

标准配置人数7-18+18+110+1

（2）、层级结构1资深、2高级、3普通、1见习;

（3）、季度离职少于3人。

4、客户服务：无投诉。

三、岗位职责：

（一）、基础活动量级活动量有效性管理：

1、基础活动量管理：

（1）、房、客源开发量

（2）、重点优房客量

（3）、看房量

（4）、单居量

（5）、双居量

注：（1）、公司对于经纪人的基本业务数据要求房源4套、客户6个、看房8次，每日利用

员工工作日志本明确工作目标及日工作结果；

（2）、业务经理每日盘点信息量化并以日报表形式反馈上级领导，第二天早上10点前。

2、活动量有效性管理：

（1）、房客资源与市场的匹配度：

A、市场分析：a、门店周边成交活跃楼盘及成交量b、成交物业面积段

c、成交价格d、主要成交客户群体；

B、门店新进房客资源与门店周边成交物业实际状况及门店经营范围的匹配度

（2）、每日新进房客资源、重点房客资源、看房量的真实有效性；

（3）、客户已购率、房源已售率每周一中午12店前通过经营jihad完成，信息的真实有

效性每日进行抽查。

（二”员工能力管理：

1、参照新人带训指导进行门店员工培训及各黄杰结果测评（结合网络学习平台）

2、日常工作中对对于员工具体工作的辅导、支持；

注：（1）、业务经理每周经营计划中明确周培训及测评计划，每月完成员工的有效评估表;

（2）、建立员工电子学习档案，游戏评估各阶段的学习状况及各项技能、知识的掌握。

（三）、员工主观能动性管理：

1、明确团队及员工在公司的短、中、长期发展目标

2、制定明确的门店激励考核机制

3、团队文化活动

4、团队合作

5、门店会议管理

注：（1）、新人入职，店长明确指定合作对象，设定一定的激励方案和合作标准；

（2）、各项会议完成电子会议纪要。

（四）、客户服务管理：

1、售后流程管理

2、业务风险管控

3、纠纷投诉管理

（五）、上级交办的其它工作

四、店长工作自查表及经纪人工作标准：

（一）、店长工作自查表：

工作事项要求内容

一、员工工作目标的设定及安排通过早会或者沟通对应协助员工设定当天的业绩目标、重点资源产出量目标、

基础活动量目标以及售后服务工作安排，盘点清楚员工手头资源

二、优质房源的销售处理1、每天早会，锁定目标房源销售：A、房源选择：前一天勘察、看房发现的

1、销售前精选房源交流讨论，进行实（经过价格打压，房源性价比高），选择一到两套特优的做集中销售，其他

点分析，明确推盘时限的经纪人熟记B、制定成交目标、明确分工（何时把房子卖掉、房东谁负责

2、检查经纪人房源推荐的彻底度及推维护、每个人可以推出多少客户、形成多少看房、怎么策划铺垫、推盘的说

荐房源的电话技巧辞C、督导、检查、评估（看经纪人过程中是怎么做的，做到或没做到走什

3、支持意向客、重点客的成交么原因，及时解决）D、分析总结（分时间段进行，出现问题及时调整）

2、产生的意向如何跟踪成交，发现重点下一步如何成交：

三、检查每个员工一天的工作1、新增房源分析：房源数量、质量、房源七大文易信息的完善情况（产、附、

1、查看经纪人的新增房客情况交、贷、看、税、动），房源的利用情况，房源的来源，经纪人的分布等；

2、检查经纪人重点房客筛选情况2、新增客户分析：客户数量、客户十大需求的了解、客户的利用率、客户的

3、检查经纪人重点房客销售进程推盘情况、客户的来源、经纪人的分布等：3、看每个经纪人重点房客的持

4、检查经纪人的看房量及勘察量有量是否正常循环，房客户的跟进数量、质量、看房量是否能够支持他的

5、盘点经纪人的意向量、下定量、成重点资源的筛选4、每天的看房量有多少是围绕重点房客在开展的5、意向

交量的产生量是否正常，什么原因，推进和成交细节的督导

6、检查经纪人的外网发布量发布的网站、物业的选择、发布的数量、发布的质量、发布的时间等

7、检查经纪人的房客状态转换房客暂缓率及暂缓原因、房客无效率、房客已售已购率等

四、工作安排1、店经理结合经纪人的工作计划有效安排自己的工作跟踪时间及跟踪顺序

1、根据经纪人工作计划进行自我安排2、对于经纪人的结果检查进行相关工作的安排、要求，明确下一步应该怎么

2、结合检查结果进行工作安排做，什么时候做到什么结果

五、业务的跟进、推动1、经纪人各项业务进展及过程的全部监控

1、重点意向业务的跟进、推动2、重点意向的参与、谈判，协助员工解决疑难问题

2、重点房客资源的跟进、推动3、根据员工重点房客情况，进行导演、策划（每一个业务环节---接待、看房、

3、陪同员工配对、看房、谈判下定、双居等）

六、员工的沟通、辅导、培训1、在业务监控过程中时刻关注员工的状态及工作结果，对于工作状态存在问

1、员工工作积极性的调动题的员工进行沟通、引导、激励、批评、考核等，快速提升工作积极性：

2、员工工作能力的提升对于业务能力欠缺的员工进行辅导、培训

2、每天关注到每一个员工，保证半小时的个别人员思想沟通

七、例会1、早会内容：制定业绩目标、活动量目标；安排各项工作；房源分享；制度

1、公司政策制度、事件的传达学习：员工激励等

2、工作的安排和总结2,晚会内容：盘点总结当天工作成果；员工日工作结果汇报：相关疑难问题

3、门店的业务讨论和分享及案例讨论、分享：店长对员工的工作点评，成交激励等

4、员工激励、培训、辅导3、培训会议，内容：针对部分有共性问题的员工进行培训、讨论会议

八、工作总结与计划1、店长自我工作绩效自查及经纪人工作绩效评估、分析、对应沟通

1、当天的工作总结与明天的工作计划2、向上级汇报当天看房量结果、重点资源及意向结果、双居合同结果

2、盘点完经纪人工作结果向上级汇报

注：基本管理套路1、明确目标（什么时候做到什么结果）2、组织分工（哪些人来做叶么）3、过程监控、检查、评

估（都在怎么在做的）4、结果评估（到底做得怎么样，存在什么问题，需要怎么改进）

成功就是简单的事情重复做，贵在持之以恒，我们自己的工作状态将决定门店的工作结果！

（二）、经纪人日常业务开展工作标准：

经纪人所有工作的最终目标是产出业绩：

一、季度业绩：转正24000元、晋升普通30000元、晋升高级60000元、晋升资深90000

元；见习维持24000元、普通维持30000元、高级维持60000元、资深维持90000元

二、活动员:周底线考核要求：房源4套、客户8个、看房8次、勘察4个：

房源的具体标准要求：

1、一周开发4套房源，不能出现连续两天没有房源（即零房源），注明房源开发途径；

2、房源的7个交易条件的确认：房源开发者24小时之内必须了解到位，并通过平台体现：

A、（产）三证是否齐全，是私房还处房改房还是经济适用房等：产权人是谁？如果客户看中房子能不能来

签字的：

B、（附）有没有储藏室、车位、车库，是否是送的，有没有装修设施送的；

C、（交）如果客户看中交房什么时间用以；

D、（贷）银行是否有抵押的？还欠银行多少钱？已经还款多久了？

E、（看〉房子现在是自住、出租、空房？大致什么时间可以看房；

F、（税）三证办出多久？房子买进多少钱？在杭州除了这套房子还有没有其他房子？

G、（动）为什么要把这个房子卖掉？拿到钱打算再买房子吗？

3、房源维护标准：经纪人名下房源最长10天回访一次，对房东的最新动态了解（不允许出现电话没人接

等无效跟进）：

A、最近看房的人多不多，是否有其他公司在谈的B、最新的房价是多少？

客户的具体标准要求：

1、一周开发8个客户，每天至少1个新进客户；

A、入职当天至少要有一个外网收费端U;

B、外网付费端口每天最少5条新增，下班之前必须完成：

发布参照时间：遵循客户什么时候会去看网络房源，我们什么时候发布的总原则

_（1）早上十点左右（2）中午正常吃饭休息时间（3）下午三点左右（4）晚上八点左右

C、客户交易条件确认三天填写清楚a.地段、面枳、价格、来源、类型b.户口所在地、社保交纳地及时间

c、第几次买房，第几次贷款；d、首付多少钱，商业按揭还是公积金按揭？（省、市、铁路）e、，买房

目的与用途（首次自住购房还是改善型的还是投资的），看房经历，特别喜欢的理想小区；

2、对于新进客户当天了解清楚以上需求，形成三套以上的房源推荐，两天内必须形成看房：

3、有效客户维护标准：两天至少有一次推动，包括：推荐房子，了解最近有没有看房？有没有意向产生过？

有没有看中过或满意的房子？在推盘中了解需求点是否有发生变话

（不允许出现电话没有人接等类似跟进）？

看房的具体标准要求：

1、一周底线八次看房，每天至少一次看房：

A、考核看房次数必须与看房确认书的有效填写量相匹配；

B、必须在看房出门前打好考勤，注明第几次看房（N售/租：客户编号看房源编号（房子坐落、看房确认

书编号）！

C、看房后第一时间在房源跟进反馈房东信息、客户跟进反馈客户看房后信息；

2、勘察：一周四次,包括新雄房源的初勘及和其他同事的陪同踏勘：门店周山上来的房源初堪必须第一时

间安排，并完成房屋户型图、三证核对、房屋装修情况、房东心理等信息，第一时间反馈平台：

第二课公司制度学习及门店行政管理

一、培训方式：由门店行政主管（如暂无门管或门管同为新人的门店由区管负责）结合本课

件内容对新店长进行宣导培训，讲授后纳入日常工作督导管理，不断强化其掌握度。

二、培训内容：

第一模块：0A办公软件使用

（由门管或区管结合公司0A办公软件教会新店长学会相关功能使用，主要包括:市场分析查

询、邮件收发、工作流收发、制度学习、绩效管理和招聘管理等）

第二模块：业务经理与门管的关系定位

门店行政主管与门店业务经理同为门店的管理省，二者分工不同，门店行政主管代表

公司门店行政管理部执行行政管理工作，是行政管理者；业务经理开展业务管理、人员培

养和团队文化建设工作，是业务管理者。二者是相辅相成、互相监督、互相支持、互为促进,

构成对门店的全面管理工作，从而使门店和公司总部的管理有机地统一，实现公司有效地、

秩序化、统一化的管理。

1、门店行政主管是门店的行政管理者，所以门店员工(包括业务经理)的行为规范、

服务礼仪、劳动纪律以及在各项行政制度的执行上由门店行政主管负责管理，但门店业务

经理必须配合和支持门店行政主管的各项行政管理工作。

2、门店行政主管是门店具体行政事务的执行者，门店业务经理可以对门店行政主管的

行政管理工作进行监督，并可以根据门店管理需要对门店行政主管提出各项行政管理要求,

对于合理的行政管理要求门店行政主管必须配合执行。

3、对于违反公司各项制度和要求的门店业务经理，门店行政主管可以直接进行处罚；

对于未有效履行门店行政管理工作的门店行政主管，门店业务经理可向区域行政主管或区

域经理反馈进行处罚。

第三模块：公司重要制度培训

★门店人力资源管理规定摘要

一、招聘管理

1、置业顾问的招聘流程：

(1)招聘接待：

a.通过门店应聘的人员，由门店行政主管负责门店招聘海报维护，接待并指导应

聘者填写附件二《应聘登记表》，且当天将应聘者信息反馈人力资源部；

b.非通过门店应聘的人员，由人力资源部直接负责联系与接待。

(2)由人力资源部组织面试，当天将合格者名单分配到各片区［或直辖区)；未通过

人力资源部审核的人员一律不得安排跑盘；

(3)区域行政主管组织区域经理在2个工作日内完成复试，并每天将当天的复试信息

在招聘软件中更新维护。未经人力资源部负责人同意，区域行政主管不得随意改变应聘者的

分配区域。

(4)区域行政主管安排复试合格者到区域经理指定的门店参加带训；

(5)门店行政主管负责跟踪跑盘、脱盘、入职报到人员情况，并每天17：30前将当天

的新到跑盘、最新脱盘人员相关信息在招聘软件中更新维护。

2、亲属回避规定：

(1)、本条所指的亲属范围包括：亲戚、家属、恋爱对象。亲属回避包括下列原则：

①一般职员与其亲属不得在同一门店(或同一职能部门)工作。

②管理人员的亲属，不得担任该管理人员的直接下级。

(2)、亲属回避规定由人力资源部负责、用人部门配合执行。

①招聘中隐瞒亲属关系的，事后经发现一律做辞退处理；

②对于不符合亲属回避原则的在职人员，必须将其中一方调离或辞退；

③用人部门管理人员不配合执行亲属回避制度的，予以降级处理。

3、有下列情形之一者，不予录用：

a、未满20周岁的人员：

b、入职资料不齐全的人员；或经查证提供虚假资料的人员。

C、有精神病史，传染疾病或体检不合格的人员；

d、受过刑事处分或有劳改、拘留等记录的人员；或公安部门通缉或吸毒的人员；

。、曾被本公司开除人员，或本公司离职不满六个月的人员；

f、不符合亲属回避原则的人员。

员工因客观情况需辞职办理，且在离职前已报上级领导和人力资源部同意的，可不

受上条第e款限制重新回公司上班。其中，业务线人员重新入职时职级需降一级处理；高

职满一个月后重新入职的，职级一律先定见习级。

二、新人带训期管理

1、信息量化标准

办理报到手续前，培训人员需达到的信息量化标准为：开发房源8套，开发客户8个,

看房12次（包括房源勘察、陪同他人带看、自己带看）。

2、带训期规定

①无同行经验的新人需培训12天，有六个月以上同行经验的培训5天。

②培训期满，经片区营运经理确认达到信息量化要求的，且在人力资源部考试合格者

（70分以上），可办理报到手续；

③培训期满未达到信息量化要求的，可给予延长培训期最长3天。延K培训期满，经

片区营运经理确认达到信息量化要求的，且在人力资源部考试合格者（70分以上），可办

理报到手续；仍不能达到量化要求的，予以淘汰。

3、新人报到管理

（1）报到必需资料收集

门店行政主管负责提前收集带训期新人的报到所需资料（时间要求：在新人到门店后

3天内收集完毕），并在培训期满当天交还新人。若因特殊情况不能提前收齐资料的，应

提前与人力资源部招聘专员沟通确认，否则停止跑盘带训。

应收集资料包括：原单位离职证明、一寸彩色照片4张、最高学历证复印件1份，身

份证复印件3张（二代身份证需正反面）。

（2）新人报到审批确认

业务经理负责做好带训工作，跟踪新人在培训期内的行为表现，并统计其量化信息达

标情况；发现不合格的，应向区域经理报批后在培训期内予以淘汰。

新人达到跑盘要求的，在其跑盘期满当天，由业务经理负责开具书面《报到联系单》

交给新人，并在OA上发起一份工作联系单报区域经理审核、片区营运经理审批后转到人力

资源部。工作联系单的内容为：新人在跑盘期内开发房源套数、开发客户个数，看房次数，

分别是否达标。

（3）新人报到手续办理

在跑盘期满次日，新人需携带下列资料到人力资源部参加考试，合格者办理报到手续,

门店行政主管应做好提醒工作。

报到资料包括：报到联系单、原单位离职证明、一寸彩色照片《张、最高学历证原件

及1份复印件，身份证原件及复印件3张（二代身份证需正反面）。

注1:原单位在外地的可把离职证明传真过来；离职时间超过半年以上的、个体户、刚

毕业没工作经历的可不需要提供离职证明；

注2：高中/中专学历者毕业证遗失的，门店行政主管向招聘专员报备同意后可免于提

供；大专以上学历者毕业证遗失的，须向学校联系开具学历证明，并传真到公司；

注3:身份证遗失的，须提供临时身份证或暂住证或户口本原件进行审核，待正式身份

证办好后补上，时间一般为1个月内：

注4：门店行政主管对新人提供的证件必须严格审核，防止假证件出现。

来总部报到时间：夏令时为早上8：30整，冬令时为9：00,迟到者按出勤制度处

理。

三、试用员工转正管理

1、试用期限

员工转正考核时间一般为：从入职（调任）时间起三个月。考虑到新人熟悉公司环境

及业务知识技能需要一个过程，业务线置换物业顾问转正须至少入职满两个月（租赁专员

转正须至少入职满一个月）；业务线管理层员工转正需试用期满三个月。

2、员工转正职级调整

员工通过试用期考核并转正的：见习级员工晋升为普通级，其他职级员工转正时不调整

职级，特殊级别调整须总经办相关领导批准。

3、转正考试安排

置业顾问转正申请报告中需注明入司时间、工作总结、入司后成交各单的类型、各单

佣金、分成比例、分得佣金额、未来的工作打算。

置业顾问转正考试成绩达85分以上为合格（租赁专员转正无须考试），不合格人员由

人力资源部将问题反馈给业务经理，并另安排补考时间。对于试用期满三个月但绩效不达

标者，业务经理须向区域经理报批后在试用期满三个月最后•天予以淘汰。

人力资源部统一组织转正考试的时间为周一、周三、周五；夏令时为早上8：30整，

冬令时为9：00,迟到者按出勤制度处理。

4、转正管理流程

a.置业顾问转正流程：

员工本人查询每月绩效考核得分及处罚记录一获知达标后，员工本人向业务经理提交

转正报告一业务经理通过0A平台发起“置业顾问转正申请”工作流，并提交区域经理（转

正员工间接上级）审批一人力资源部审核达标后，通知员工参加转正考试f员工考试通过后，

人力资源部公布成绩并调整房友平台，并于月末公布转正人员名单。

b.业务经理转正流程：

员工本人每月绩效考核得分及处罚记录一获知达标后，员工本人通过0A平台向直接领

导提交“业务线管理人员转正申请报告”一直接领导审批后转交员工间接领导审批一人力

资源部审核达标后调整房友平台，月末公布转正人员名单。

四、薪酬管理

1、薪酬结构

业务线置业顾问（客户经理）的薪酬结构包括：岗位工资（底薪）、提成、工龄工资、

津贴、福利及特殊奖惩；转正员工的津贴包括通讯津贴、交通津贴，福利包括员工培训、

社保五险、公积金、生日礼券、高温福利、过节费、集体旅游等。

业务经理的薪酬结构除了上述部分外还包括绩效奖金。

2、员工职级划分

住宅事业部置业顾问的职级分为见习置业顾问、普通置业顾问、高级置业顾问、资深

置业顾问四级；业务经理系列的职级分为见习业务经理、普通业务经理、高级业务经理、

资深业务经理四级。

3、工资发放管理

a、员工工资支付时间为次月8日（提成奖金为次月22日），若遇支薪日为休假日时,

则推后至最近工作日支付。员工薪酬核算的具体规定按照公司《薪酬管理制度》执行。

注1：对于在每月11日-次月10日缴纳中介服务费的单子（无论自配或单大、单小），

公司在次月22日发放提成奖金（遇休息日顺延）：对于置换单相关岗位需留存一部分提成

奖金作为售后服务工作奖金，待到置换单结案后发放。各岗位留存额标准为：经纪人每单

留存300元（佣金提成不足300元的，按该单提成全额留存）,业务经理每单留存400元。

注2：结案是指己缴纳中介服务费、买方办理完三证领取且房产物业交割完毕。售后

服务工作奖金，均从承担售后职责的客户方经纪人及其上级管理人员奖金里留存。

b、业务线新人通过带训期测试并办理完报到手续的，其工资自带训第一天开始计算;

未通过带训期的不发放工资；入职考试需补考的，补考准备期间无工资。

c、见习转正、普通晋升高级、高级晋升资深，如果当月15日（含）前晋升，当月就

按晋升一级计算工资，如果15日后晋升，则次月1日开始按晋升一级计算工资。降级亦同。

d、有新人入职的或在职员工遗失、更换工资卡的，门店行政主管应及时督促员工本

人办理工资卡，即杭州银行卡，并将工资卡号（主账号，同存折帐号）收集汇总制作成报表

e、门店行政主管负责将工资卡报表电子版提交区行政主管，由区行政主管负责于每

月最后一个工作日中午12：00前杭州银行卡报表将电子版本发送给人力资源部（同考勤表）,

在每月8日至18日期间，若有杭州银行卡遗失的，立刻反馈至人力资源部。

4、离职员工工资结算

a、按规定办理完离职手续的员工，公司将在制度明确的工资发放日为员工结算工资。

b、对于未按规定办理离职手续或擅自离职的人员，视为自动放弃未发薪酬，公司暂

不予结算；待其工作交接完毕并按公司相关制度扣款后发放。

五、绩效考核

1、业务线考核周期为每季度1次，考核结果于1、4、7、10月7日前公布。

2、各层级岗位人员的职级将根据每季度考核结果逐级晋升或降级。试用期人员当季度

内第一个月转正的，参与当季度更高级别评定，如果在季度后两个月转正的,不参与当季度

更高级别评定。入司直接定位普道以上级别（含普通级）的，考核期满按相应定级维持职

级标准考核。

3、置业顾问或业务经理在考核季内出现调动的，调动前后的业绩累计考核；置业顾问

考核季内一次性请假超过10天（排班休息日计算在内）的，试用期员工重新计算试用期，

高级置业顾问以上职级回归到普通置业顾问职级（自回公司上班当月起执行）。

4、新招聘的业务线员工，从报到第一天起参与综合表现绩效考核。

5、业务线各级员工的转正与晋升考核流程：由“数据提供部门”在每月2日前（财务

数据为3日前）将考核数据填入绩效考核系统（无法填报的以书面形式交人力资源部）一

人力资源部汇总审核各部门填报的考核数据f员工直接上级在每月4日前完成对下属的考

核评分及绩效面谈一员工本人在5日下班前登陆考核系统确认绩效得分一人力资源部在每

季度第1、2个月的7日前出季度考核预警一人力资源部在次季度第一个月7日前公布季

度考核结果及员工定级情况。

注：对于不能按时完成数据提供或考核评分的责任人，扣罚其当月绩效成绩1分。

6、各级员工应严格遵守本制度，客观、公正地评分。对于在绩效考核中营私舞弊、弄

虚作假的，当月绩效考核成绩按照舞弊人数扣罚3分/人；情节严重的予以降级或解聘。

7、区域经理负责对业务经理工作情况进行考核，业务经理负责对经纪人工作情况进行

考核，具体考核指标、流程、方法、晋级标准等按照公司业务线绩效管理制度执行。其中：

a.置业顾问职级的晋升或维持标准，除了达到规定个人业绩标准外，考核季度的综合

表现考核成绩需达到90分（含）以上；

b.业务经理职级的晋升或维持标准，除了达到规定组业绩标准外，考核季度的综合表

现考核成绩需达到90分（含）以上。

六、考勤记录与统计

（1）员工上下班采取在房友平台上考勤，严禁代他人考勤、虚假考勤，门店实际出

勤要求与门店排班表一致。业务经理在每月28日前将下个月的《门店排班表》安排好，并

在门店会议上进行宣导，问时张贴出来。

（2）业务线由业务经理于每月底制作次月的排班表。门店行政主管每天根据员工及带

训新人的出勤情况如实填写《考勒登记表》（包括本人、店长以及总部下派至业务线实习

人员的考勤记录，正常出勤、迟到早退、请假、调休、调班、旷工等所有情况都要按制度标

明）。

七、劳动关系管理

1＞员工调动：

业务经理安排调动人员通过0A填写调动申请表，并按照各类异动流程进行流转，最终

由信息部调整房友平台用户名及相关权限。

2、员工离职管理：

（1）经纪人辞职的，业务经理和区域经理需做离职面谈，工龄六个月以上的经纪人辞

职，还需片区营运经理做离职面谈。上级了解了员工离职原因后，若有挽留的可能，与业务

经理或区经反馈做挽留工作；若无挽留的可能，应安排做好工作交接手续。

（2）业务线员工辞职或被辞退、开除的，由业务经理（店经理）发起0A审批流程，经

区域经理审批后转交人力资源部；其本人在门店内做好工作及物品的交接后，须在两个工作

日内携带经业务经理及门店行政主管已签字的《物业顾问离职申请单》、工作牌及未使用

拆封的服装领带来总部办理离职手续，否则工资不予发放。

（3）门店行政主管在知道人员离职后第一时间将离职人员名单通过0A邮件（格式：

门店、姓名、离职原因：经纪人说法、业务经理意见、门店行政主管意见）报备到人力资源

部。

（4）任何员工不按公司规定办理完成离职手续的，公司将不予结算工资并不予办理档

案转移、公积金转移或提取、社保转移等工作。对于逾期或不办理离职手续的，公司可追究

因其延期办理手续给公司造成的经济损失。

（5）置业顾问离职办理流程：

提出离职申请（个人主动、公司劝退）一一业务经理沟通并报备区域经理同意后签字

（离职申请单）一一业务经理安排房客源及单双居、未结案合同交接一一门店行政主管进

行门店营销工具、领用品、钥匙等交接（按离职交接清单逐一交接）一一业务经理发起离职

0A审批流程一一区域经理沟通签字一一客户中心合同核销一一信息部关闭房友平台及0A

帐户--------培训部负责培训费核查一行政部核查扣除服装等费用——资料交人力资源

部审核（离职申请单、工作牌）——人力资源部做离职面谈一一人力资源部核查社保公积金

费用并调整人事档案信息一一财务部进行财务核查一一人力资源部办理福利（社会保险、

公积金、档案户口费）停缴。

注：离职人员在门店内的罚款、营销工具遗失必须在门店内结清（若未结清的，必须

在离职申请单中注明项目，数量及金额）

3、员工出现下列严重违反公司规章制度的行为之一，公司可以解除劳动合同，并

无须给其任何经济补偿：

A.连续旷工达三天，或六个月内累计旷工达五天；

B.伪造学历、经历等个人情况，使公司在违背真实意思的情况下与其订立劳动合

同或其他协议；

C.伪造公司印章或上级签名，或者伪造请假证明、虚报费用补贴等作假行为；

D.未按制度获得授权却使用公司公章或合同章；

E.聚众闹事影响公司正常经营、办公秩序，或者参与对公司故意的罢工、集会、静

坐、示威等活动；

F.出现造谣惑众、散布谣言行为影响公司声誉；

G.或者利用公司声誉在外招摇撞骗，致公司名誉或利益受到损害；

H.管理人员滥用职权，指使下属从事违反公司规章制度的活动，累计达二次或累

计给公司造成2000元以上经济损失的；

I.因故意损坏、侵占公司及他人财物，或未经领导批准擅自外借、拿出公司私用，

累计给公司造成2000元以上经济损失的；

J.因违反公司业务操作规范或者客户服务规范或者其它规章制度流程，累计给公

司造成2000元以上经济损失的：

K.因过失泄露公司商业秘密累计给公司造成2000元以上经济损失，或故意泄露公

司商业秘密的（公司商业秘密包括但不限于房源信息、客源信息、经营计划、市场营俏策

略与计划、财务状况、管理政策、薪酬数据等）；

L.严重失职、营私舞弊，给公司造成经济损失或以职务之便谋取私利累计达2000

元以上的；

M.在公司发生打架、偷盗、杀人、纵火等行为的；

N.公司规章制度规定的其他情形。

八、其它相关奖惩

1、用人部门未按本制度规定流程招聘人员的，由用人部门相关管理责任人承担录用人

员的工资福利及劳动纠纷赔偿费用，并根据实际情况对相关管理责任人罚款100-300元/次。

2、经纪人招聘涉及的区域行政主管、门店行政主管，未按上述规定安排复试或未及时

正确更新招聘软件中相关信息的，门店行政主管每次罚款20元，区域行政主管每次罚款50

兀。

3、业务经理应认真做好新人带训工作。出现新人超过培训期未淘汰或办理入职手续的，

对业务经理罚款50元/次。

4、在新人办理入职报到手续时发现报到资料不齐，且门店行政主管未提前向人力资源

部对应的，对门店行政主管每次罚款30元。

5、门店行政主管、区行政主管应正确收集和填报员工的工资卡号。出现上报不及时或

漏报、错报、乱报的，第一次予以警告，第二次起每次罚款30元。

6、门店行政主管应客观、公正地完成门店员工考勤，月底做好统计。出现考勤弄虚作

假的，发现一次罚款100元。员工请假应按规定办理审批手续，否则根据公司《员工出勤

管理制度》处罚。

7、员工无论任何原因离职的，业务经理应在确定离职信息当天发起0A流程报批。出

现未及时以OA流程报批的，每次罚款50元；因未及时报批给公司造成经济损失的，由业

务经理承担全额赔偿责任。

★门店款项及收据管理

一、门店各类款项收取的管理

L门店收取款项或收取缴款单原件，由门店行政主管开具相应的收据，客户联给客户作为收取

款项或缴款单原件的凭据。门店收取意向金，确定当天需转付（若遇周五，确定双休日前需转

付），可由业务经理报备区经同意.转付后将收据记账联及房东及业务经理签字确认的转付收条

在转付后两个工作日内上交财务。当天未转付成功，门店行政主管在次日中午12点前将款项存

入公司帐户。除房款及意向金外的所有款项，若现金收取，在当天将款项存入公司帐户（其中

租赁存入公司指定个人帐户，其他存入公司基本户或一般户）或当天将现金及收据记账联上交

公司财务。银行缴款单原件及收据的记帐联在两个工作日内上缴财务部。（款项不及时存入银行,

每次扣款100元，资料不及时上交财务部，每次扣款20元）。

注：A、房款的相关资料上缴权证部。

B、银行下班后收取的款项，可通过柜员机无卡续存到公司指定的个人帐户。

2.交纳意向金客户与实际合同成交客户不一致，门店需重新开具收据。根据合同成交客户姓名

开具的客户联（红联）换取原客户收据（红联）。将新开收据记帐联（蓝联）与原客户收据（红

联）上缴财务部进行帐务处理。若客户名字一致，座落不一致，可以换开收据，也可不换开收

据，业务经理发工作联系单给财务部李聪燕，告知正确的座落，由财务部进行相应的帐务调整。

3.客户交纳税费需在交款单上体现客户合同成交客户的名字，若没有体现需将交款单原件换取

按照合同上客户名字开具的收据。若客户传真复印件，需在交款单上签字后传真。

4.白条是公司严令禁止，若一旦查到有公司员工收取客户款项开具白条，视问题严重程度，公

司将给予相关责任人以200元以上罚款直至开除等处分。

5、门店行政主管在休息日、晚班或请假时应将收据交由业务经理保管与开具；若业务经理不值

晚班，收据由门店行政主管保管开具。门店行政主管休息日或门店行政主管未到位，业务经理

承担相应的职责。

6、门店行政主管回门店上班后，必须交接回收，并核对收据开具情况及款项交纳情况，确保资

金安全。

二门店收据的管理

（一）公司各业务组每次限领置换及租赁收据各一本。领取的收据由门店行政主管负费保管,

财务部负责核查。

（二）收据的填写

收据的填写应当按照规定栏、全部、联次、一次性如实开具。必须逐一如实填写口期、交款单

位或个人、款项内容、金额的大小写、摘要、收款方式、开票人。填写内容不得涂改，如填写

有误，必须作废重新填写（作废收据联不得撕毁，必须三联齐全，写上作废字样，附在收据本

上）。大小写金额必须一致，书写工整，摘要栏内注明房屋的座落，开票人写全称。款项内容

中注明房款、意向金、税费等具体内容。收款方式填写现金、现金缴款单或转支等。

（三）收据的缴销

1，收据采用以旧换新的方式。每木收据使用完后，应将存根联及时上交财务部以领取新的空白

收据。作废的收据必须全部联次妥善保管，粘在存根联上，加盖作废戳记，不得私自销毁。

2、上交财务的收据存根联必须包括所有的存根联及作废收据的所有联次。每遗失一份，处以收

据保管人250元的罚款，若由此给公司造成损失，由相应保管人承担；若整本收据遗失，由此

空白收据给公司后期造成损失的，由相应保管人承担。

3、收据保管人对已使用收据的真实性负责，若有虚假或少交，由相应保管者承担。

4、为了防止收据的遗失，收据保管人不得将整本收据或空白一式三联由业务线外带，特殊情况

可由收据保管人开具收据后由相应人员带收据记帐联上门收取款项，但在当天必须将款项交收

据管理人。

三客户各类款项支付的管理

（一）意向金支付的管理

1、单居失效需退还意向金，业务经理及时发起单居解除退还意向金的0A申请（客户姓名与居

间签订人及交纳人必须一致，填写清楚支行）到财务部现金出纳处，现金出纳核实并确认款项

已到帐后将相应款项打入客户指定账号。若在0A申请中未指定帐户，由交款人本人凭身份证及

相关协议、收据到财务部办理。

2、双居解除需支付意向金或合同解除需支付客户缴纳款项，门店及时发双居或合回解除支付款

项0A申请发到财务部并将居间或合同解除协议交财务现金出纳，由现金出纳核实并确认款项已

到帐后，根据0A或解除协议中约定将款项打入指定帐户或由客户凭身份证、解除协议到财务部

办理取款手续。对于未能取得双居解除协议的特殊情况，由业务经理发起0A申请（需明确不能

签订双居解除的原因），区域经理、营运总监（经理）、分管领导审批同意后，由现金出纳确认

款项到账后给予办理。

3、原则上向客户收取的意向金由公司保管，不得转付卖方；若特殊情况必须转付，由业务经理

发起意向金转付房东申请，区域经理审批同意后转到财务部现金出纳岗。现金出纳岗在确认款

项已到账后，根据0A申请将相应款项打入房东银行帐户或业务经理指定帐户，由业务经理将款

项转付房东，并在转付后两个工作日内将房东及业务经理确认的转付收条交给财务部现金出纳

岗（资料不及时上交，每次扣款20元），若转付不成功，在次日中午12点前将款项存入公司指

定帐户（不及时交回，扣款100元）。

4、财务转账时间为在当天下午4点前收到0A,当天下午5点前处理完毕。当天下午4点后至次

日上午10点前收到0A申请，次日中午12点前处理完毕。客户到账时间为财务处理后1个工作

口内。

（二）租赁预收代理费的管理

1、租房意向失效后，租赁客户可根据身份证、委托租房协议及收据到财务全额退回预缴的代理

费。由于租赁预收代理费金额较小，为了方便客户，也可由业务经理先垫付，业务经理评客户

签字确认的退款确认单、客户的委托租房协议及客户收据联，财务核对后给予报销。

|★投诉管理办法|

（本管理办法由店长自行学习，由区经跟进其学习情况，之后纳入到综合测评范围）

第一章制定目的

“您的满意，我的追求”是华邦地产对客户的服务态度，也是公司经营的核心理念之

一。为更好地提升客户对公司提供服务的满意度，提升客户投诉协调处理工作效率，保障

客户投诉得到及时有效处理，提高客户投诉处理满意率，公司特制定本管理办法。

第二章管理构架和职责

一、管理构架

根据公司经营模式涉及业务投诉事件按照“多点受理、分区处理”的原则，实行总部

和区域二级投诉管理体系。

总部法务部门行使公司投诉管理职能，对全公司投诉处理的过程、效果和质量进行监

控和考核，并对关键问题、疑难问题和未按规定处理的投诉进行督办或协助协调处理。

住宅事业部各区域和相关职能部门作为客户投诉处理的主体，臭中处理各渠道受理的

投诉。

二、职责

1.法务部

1.1负责公司客户升级投诉的受理、派单处理

1.2负责处理本部门各类客户投诉

1.3负责投诉客户回访、满意度调查

1.4负责对公司投诉业务的监督考核

1.5负责公司范围内投诉业务的监控、统计和分析

2.住宅事业部各区域、豪宅部、权证部等职能部门

2.1全面负责处理本部门（区域）各类客户投诉

2.2负责接收和处理法务部派发的客户升级投诉

2.3将处理结果、回复客户、整改措施等情况在规定时限内回复法务部

2.4发现客户投诉或重大业务纠纷立即上报法务部

3.市场研究企划部

3.1负责各类客户投诉事件涉及外部媒体介入后与媒体的接洽（公关）

3.2负责消除或最大化降低客户投诉对公司品牌的负面影响

4.客服总监

4.1作为公司相关业务投诉协调处理的总负责人

4.2协助相关部门处理重大客户投诉事件

4.3负责公司投诉处理相关制度修订及投诉事件问责结果的审核

5.总经办

5.1作为公司重大客户投诉事件协调处理的最高决策机构

5.2负责公司投诉处理相关制度修订及投诉事件问责结果的审议

第三章客户投诉定义与相关处理原则

一、相关定义

投诉是指客户接受公司提供关于房产租赁、买卖居间服务时，由于公司宣传不当、

公司员工业务操作不当、公司员工行为举止不当、公司内部管理流程不畅、银行信贷政策调

整（或信贷规模调控）、政府相关职能部门房产交易政策（或流程调整）、交易另一方未

能正常履约等原因，影响客户获得相关服务的权利或者产生不满和抱怨，向公司或行政职能

部门或媒体反映问题、寻求解决、处理或者补偿的行为。

1.投诉受理是指接受客户的投诉，并按要求记录解决问题所必需的相关信息。

2.投诉处理是指解决客户投诉的问题，制定解决方案或就暂时无法解决的问题制定解

释口径的过程。

3.投诉答复是指告知客户最终处理结果、解决方案或解释口径。

4.投诉协调是指代表公司与客户或安排买卖双方就争议事项进行协调沟通，促成和解。

5.投诉回更是指在投诉处理过程中，因为特殊原因不能在承诺时限内解决问题，或者

针对处理时限比较长的投诉告知客户处理进度并达成共识。

6.投诉回访是指投诉处理完毕后，在合适的时间通过适当的方式同客户接触，了解客

户对处理结果的意见，并征求客户的建议。

二、处理原则

1.优先性原则

1.1重要性优先原则--投诉的重要性和投诉客户的对公司的贡献度密切相关，坚

持投诉处理的重要性优先原则，对稳定公司业务收入具有重要意义。

1.2重大性优先原则--投诉的重大性是指可能会引起危机事件（媒体曝光、司

法介入等），坚持投诉处理的重大性优先原则，对维护公司形象具有重要意义。

1.3广泛性优先原则-一投诉的广泛性是指影响大量客户对服务的需求或利益的

投诉，坚持投诉处理的广泛性优先原则，对维护客户口碑、保持客户群稳定、提

高客户整体满意度和忠诚度具有重要意义。

1.4迫切性优先原则--投诉的迫切性是指影响客户正常生活的投诉，坚持投诉

处理的迫切性优先原则，对维护客户口碑、保持客户群稳定、提高客户整体满意

度和忠诚度问样具有重要意义。

2.有效性原则

2.1首问负责原则-一投诉处理的各环节不得推诿,要积极的心态帮助客户解决问题。

2.2限时办结原则-一所有的投诉必须在规定或者给客户承诺的时限内解决，或者

就一定的解释口径和客户达成一致。

三、受理渠道

1.客服热线和各级领导电话。

2.各门店经纪人、签约专员、客户经理、面访法务部客服人员等面对面渠道。

3.信函、传真、公司网站和短信等其他渠道。

4.公司任何人无论通过何种投诉渠道接收客户投诉信息，必须在第一时间将客户投诉

处理反馈到相关部门的责任人及法务部投诉专员。

第四章客户投诉分类与限时处理原则

一、按投诉问题产生环节区分

1.公司服务瑕疵类客户投诉处理

由于公司宣传不当、公司员工操作不当、公司员工行为举止不当、公司内部管理流程不

畅等原因导致的客户投诉，应向客户致歉，并表示感谢，用真诚和尊重赢得客户的谅解；

若涉及经济赔偿，应通过沟通与协商把损失降至最低。

2.政策调整类客户投诉处理

因银行信贷政策调整（或信贷规模调控）、政府相关职能部门房产交易政策（或流程调

整）导致的客户投诉，应多方协调为客户解决实际困难，提升客户满意度。

3.履约纠纷类客户投诉处理

因交易另一方未能正常履约导致的客户投诉，应站在公平、公正的立场给出可行性的操

作