管理学第六章领导

管理学-第六章Managementscience了解领导概念、理解领导作用、掌握领导者的影响力的建立、理解领导理论、掌握激励的理论与方法领

导一、领导的含义一句话谈管理：领导是具有这种能力的人：让人去做不愿做的事，并喜欢做。用人之人夫运筹帷幄之中，决胜于千里之外什么是”领导”?“领导”领导是指挥、带领、引导和鼓励追随者为实现

组织目标而努力的过程。什么是”领导”?领导要素领导的对象领导的内容下属领导的目的职位、权利实现目标追随者个人影响力做出努力贡献领导的要素一句话谈管理：领导的属性就是调动一切积极因素，正确恰当的使用权利权威。二、领导的重要性如果领导者缺乏正直的品行，那么，无论他是多么有知识、有才华、有成华、也会造成重大损失领导的重要性一句话谈管理：领导是一种权威，领导力是一股推动力三、领导的影响力如果领导者缺乏正直的品行，那么，无论他是多么有知识、有才华、有成华、也会造成重大损失领导者影响力的建立领导的实质上是一种对他人的影响力，即领导者对下属及组织行为的影响力，这种影响力能改变或推动下属及组织的心理与行为，尾实现组织的目标服务--彼得

·德鲁克又叫强制性影响力或职位影响力又叫自然性影响力或个人影响力敬爱感、信赖感、敬佩感、亲切感威信职权服从感、敬畏感、敬重感非权力性影响力权利性影响力影响力类型权威领导者影响力的建立领导者影响力职权01个人权利02来自于职位的权力，是由上级或组织所赋予的，并由法律、制度、文件等明文规定的，它随职务变动而变动。不是由领导者职位产生的，而是产生于领者者自身的某些特殊条件。它不随职务消失而消失。领导者的影响力法定性权利是由个人在组织中的职位决定的，个人被任命担任某一职位，因而获得相应的法定权利和权威地位01奖励性权利是指个人控制着对方所重视的资源而对其施加影响的能力02惩罚性权利是指通过强制性的处罚或剥夺而影响他人的能力03感召性权利是由于领导者拥有吸引他人的个性品德、作风而引起的人们的认同、赞赏、钦佩、羡慕而产生的自愿追随和服从04专长性权利也叫知识的权利，指的是因为人在某一领域所特有的专长而影响他人的能力。05四、领导特质理论如果领导者缺乏正直的品行，那么，无论他是多么有知识、有才华、有成华、也会造成重大损失领导特质理论基本观点：

最古老的领导理论观点。关注领导者个人，并试图确定能够造就伟大管理者的共同特性。这实质上是对管理者素质进行的早期研究。领导特质理论领导者非常努力，有着较高的成就愿望。他们进取心强、精力充沛，对自己所从事的活动坚持不懈、永不放弃，并有高度的主动性。领导者有强烈的愿望去影响和统帅别人，他们乐于承担责任。领导者通过真诚无欺一言行一致在他们与下属之间建立相互信赖的关系。研究者发现六项特质与有效的领导有关，它们是：领导愿望诚实与正直

内在驱动力领导特质理论工作相关知识

下属觉得领导者从没有怀疑过自己。为了让下属相信自

己的目标和决策的正确性，管理者必须表现出高度的自信。

有效的领导对有关企业、行业和技术的知识十分熟悉，广博的知识能够使他们作出睿智的决策，并能认识到这些决策的意义。

领导者需要具备足够的智慧来收集、整理和解释大量信息，

并能够确立目标、解决问题和作出正确的决策。

自

信

智

慧

五、领导行为理论如果领导者缺乏正直的品行，那么，无论他是多么有知识、有才华、有成华、也会造成重大损失领导行为理论主要研究领导者应该做什么和怎样做才能使工作更加有效？主要的研究成果管理风格理论领导作风理论领导四分图理论领导行为理论

行

为

维

度结

论领

导作

风

理

论民主型风格：

考虑员工的利益、实施授

权管理、鼓励员工参与。独裁型风格：

命令式的工作方法，集权管理、

限制员工参与。放任型风格：

给群体充分自由作出决策

和完成工作。最初研究表明民主型领导风格最有效，但而后的研究出现不一致的结果。领

导四分图

理

论关怀维度：关心下属的想法和情感。定规维度：

构造工作和工作关系以实现工作目标。高——

高型领导者（高关怀和

高定规）使下属的工作绩效和满意度更高

。但并非所有情境

中均如此。管

理方

格

理

论关心人：

测量领导者对下属的关怀，

用

1-9

（由低到高）标度。关心生产：

测量领导者对工作进展状况的关心，

用

1-9

（由低到高）标

度。9，9型风格的领导者（对员

工和生产均高度重视）

工作效果最佳。领导行为理论极少运用权力艾奥大学的研究：

，给下属以较高的自由度放任（权力定位于个人）靠权力和强制命令来进行管理与下属商量

,

鼓励下属

参与决策独裁（权力定位于领导）民主（权力定位于群体）实行多数裁定原则下级自决作风家长式作风领导行为理论六、领导权变理论如果领导者缺乏正直的品行，那么，无论他是多么有知识、有才华、有成华、也会造成重大损失权变理论有效领导

=

F(

领导者，被领导者，环境）即有效地领导是领导自身、被领导者与领导过程所处的环境的函数。权变理论领导生命周期理论

领导生命周期理论由美国管理学者保罗

﹒赫塞（Paul

Hersey

）

和肯尼斯﹒布兰查（Kenneth

Blanchard）

于

1966年提出

。该理论同样认为关心人和关心工作决定领导风格。但是，他们补充了第三个影响因素，

即被管理者的成熟程度

。

成熟度指的是，个体能够并愿意完成某项具体任务的程度

。权变理论权变理论

如果下属既无能力又不愿意承担

一

项任务，

领导者需

要提供清晰和具体的指令

（告知）

；

如果下属没有能力但有意愿

，

则领导者既要表现出高

度的任务取向以弥补下属能力的缺乏

，

又要表现出高

关系取向使下属

“领会”领导者的意图（推销）

；

如果下属有能力但无意愿

，

则领导者需要运用支持与参与风格

（参与）

；

如果下属既有意愿又有能力，

则领导者不需要做太多的工作

（授权）

。权变理论四

、

领导理论的最新观点

领袖魅力型领导。是一种靠领导者个人魅力团

结带领组织成员去实现目标的领导方式。

变革型领导。这是一种敢于突破传统

，

坚持创

新，

善于鼓动的领导方式。

团队领导。有效的团队领导者需要精通的是

一

门艰难的平衡之道，

他们要了解什么时候让团

队自己做事，

什么时候参与进来和团队一起干。权变理论性别与领导

随着越来越多的女性进入管理层

，

近年来，

研究人员在性别与领导风格方面进行了大量研究。

研究表明

，

男性与女性作为领导者同样有效

，但确实采用不同的领导风格

。权变理论

女性相对于男性倾向于采用民主型或参与型风格，而较少采用专制型或指导型的风格

。

女性更乐于鼓励参与，

共享权力与信息，

并努力提高下属的自我价值

。

她们通过包容而进行领导，并依赖她们的领袖魅力、

专业知识和人际交

往技能来影响他人。权变理论

女性倾向于运用变革型的领导方式，

通过将员工的自身利益转化为组织目标而激励他人。

男性则更乐于使用指导型

、

命令加控制型的风格

。

他们以自己岗位所赋予的正式权力作为影响基

础

，

运用事务型领导方式，

通过奖励优秀工作

和惩罚不良工作而进行领导。权变理论

最好的管理者认真聆听下属的意见，

充分激励和支持他们的下属，

实行鼓励和影响而不是控制

。

女性在这些方面似乎比男性更为出色。权变理论有效的管理者必须成为高水平的谈判者。女性的领导风格使她们在谈判方面更为有利，

并不像男性那样过分看重输赢和竞争，

而是在持续

关系的背景下进行谈判她们努力使对方无论从自己的角度还是从他人的角度都感到自己也是成功者。七、激励的原理如果领导者缺乏正直的品行，那么，无论他是多么有知识、有才华、有成华、也会造成重大损失激励的原理指管理者通过

运用各种管理手段

，

刺激被管理者的需要

,

激发其动机

，

使其

积极主动地发挥个人

潜能从而实现组织目

标的过程

。通俗讲就是：激励的原理与模型调动人的积极性激励力量的大小决定了员工朝着某个目标持续努力的程度激励的过程激励的含义马斯洛的需要层次论模型美国心理学家和行为学家A•Maslow在1943年所著《人的动机理论》一书中提出人的需要由低到高可分为五个层次：

生理需要

安全需要

社交需要

尊重需要

自我实现需要激励的原理作事业机会激励的原理马斯洛的需要层次理论在组织管理中的应用工资、基本福利待遇保证

和落实、住房设施雇佣保证、退休养老制度、

健康保险、意外保险制度沟通、文体活动考核、晋升、表彰、

奖励制度、尊重员工挑战性工作、个人发展目标、事业成就机会工资、福利待遇、志趣地位、名利、权力、责任、荣誉、奖励决策参与、授权行事、提案

建议、培养、鼓励成材、工

作事业机会公正的管理措施、制度、宽松的人际关系建立、交往、

沟通、文体活动友谊、舒心的人际关

系、组织关怀、家庭、

志趣环境职位保障、劳动保护、社会保障、保险、

工作环境管理措施激励因素生理需求安全需求社会需求尊重需求自我实现需求需求层次激励的原理生理安全社交自尊低一级需要得到相对满足后，高一级需要才能

成为主导需要（行为驱动力）。多种需要同时并存，其中优势需要主导人的行为。A

B

C

心理发展低层次的需要满足后，它的激励作用会降低。理论要点需要

的相

对强

度自我实现激励的原理

需要注意的是，

需要层次论是建立在美国文化价值观之上的。

而在诸如日本与希腊这样一些以避免不确定性

为文化价值导向的国家中，

安定的工作与长期

雇佣制对员工所起到的激励作用要超过自我实

现

。

在丹麦

、

挪威等北欧国家中，

高生活质量要比

生产效率更为重要

。

可见

，

尽管马斯洛对需要的分类可能具有普遍

性，

但需要层次会随着文化的差异而发生变化激励的原理

双因素论是美国心理学家赫茨伯格于

20

世纪

5

0

年代提出来的。

赫茨伯格与他的同事们在

20

世纪

50

年代后

期

,

考察了一批会计师和工程师的工作满意感

与生产率的关系

,

通过对这群人的采访

,

他们

积累了影响这些人对其工作感情的各种因素的

资料。

提出使员工感到不满意的因素与使员工感到满

意的因素是不同的，前者往往由工作环境引起

,

后者通常由工作本身引起。他分别把这两种

因素称为保健因素与激励因素。激励的原理赫茨伯格的双因素论薪酬

工作条件

与上级的关系监督

和管理

成长与发展

信任

责任

工作自身

认可

成就

发生频率的百分比50403020

10

0

10

20

30

40

50%

%（1844个工作事件

)（1753

个工作事件）安全感

地位

个人生活

与同事的关系有激励作用的因素导致不满意的因素与下属的关系公司的政策激励的原理

对管理实践的启示（1

）善于区分管理实践中存在的两类因素。（2

）管理者应动用各种手段，如调整工作的

分工，

实行工作内容丰富化等来增加员工对

工作的兴趣，

千方百计地使员工满意自己的

工作。（3

）在不同国家、不同地区、不同时期、不

同阶层、不同组织，

乃至每个人，

最敏感的

激励因素是各不相同的，

应灵活地加以确定。

双因素论激励的原理

一

条猎狗在草原上看见了一只兔子

，

它奔跑着

向兔子奔去

，

结果追了很久也没有追到。

一只羊看到这种场景

，

它讥笑着对猎狗说：

“你竟然跑不过一只兔子！

”

“

你知道什么！

”猎狗回答说，

“我们跑的

目的完全不同，

我仅仅是为了一顿饭跑，

而兔

子却是为了性命而跑啊！

”猎狗与兔子八、激励的模型如果领导者缺乏正直的品行，那么，无论他是多么有知识、有才华、有成华、也会造成重大损失激励的模型看激励是指管理者通过运用各种管理手段，刺激被管理者的需要，激发其动机，使其积极主动的发挥个人潜能从而实现组织目标的过程第一步：外部刺激第二步：需要激励第三步：动机驱动力第四步：行为目的九、激励的必要性如果领导者缺乏正直的品行，那么，无论他是多么有知识、有才华、有成华、也会造成重大损失先不说明激励的必要性，我们转换一下情境思考一个更实际实验案例：1、国外行为科学家在这方面做了许多实验，来说明激励的积极性和没有激励的积极性大不相同。美国一名叫奥格登的人做过这样一个实验。实验分为四个小组，实验方法是用一个光源调节其发光强度记录实验者辨别光强度的变化，从而测定人们的警觉性。情境转换A：组是控制组，不施加任何的激励，只是一般的告诉他们实验的要求与方法。B：组是挑选组，告诉该组的成员：“你们这个组的成员是经过挑选出来的