《财务管理案例分析-华谊兄弟》课程论文

⑤风险管理理念的缺失德隆一方面借助上市公司进行股权融资，利用关联交易占用上市公司资金：利用上市公司的信誉，通过抵押、担保、质押取得银行贷款；利用上市公司的委托理财，挪用上市公司资金。另一方面借助金融机构，挪用保证金、信托资金，违规将吸纳巨额民间资金。这种错综复杂的股权结构[8]和资金链，不仅增加了风险的隐蔽性，同时也加大了债务风险识别的难度。而德隆则不去识别风险，而是利用金融市场和金融监管的漏洞，玩着拆东墙补西墙的游戏，而且，尽管外部环境不断变化，德隆却没有能够对这变化所带来的风险有所反应，反而继续扩张，没有对其总体战略进行动态修改，更缺乏渐进、清晰的逻辑梳理。四、案例启示结论：华谊兄弟在资本市场上并非只有发行股票筹资这一个渠道，若符合一定条件还可以通过发行公司债券和可转换公司债券等多种金融工具吸纳公众资金，有利于合理并及时地调整公司资本结构。另外，目前的华谊兄弟依然在开拓新的业务版图，仍处于成长期，资本市场能够为华谊兄弟评估自身价值和资本市场上其他企业的价值提供参考数据，便于公司未来的兼并重组等事宜。最后，由于国内股市并非是一个完全理性的资本市场，从华谊兄弟上市前在上海和北京两地盛况空前的现场推介会来看，本来就带有浓厚“娱乐〞色彩，极善于制造新闻点、吸引公众眼球的华谊兄弟，应该会将公司信息透明化的压力转换为提高公司知名度和美誉度的动力，实现公司股价和品牌的共赢。推此及彼，由于资本市场所蕴含的巨大能量，会有更多像华谊兄弟这样的传媒公司参加进来，这样行业的市场份额就会不断扩大，产业链也会更加完整，随着兼并重组的深入，肯定会形成若干个大型传媒集团，集中优势力量，使我国的文化创意产业更加具有国际竞争力，实现做大做强的目标。公司规模迅速地扩大主要是通过股权融资和股权回购的资本运营方式实现的，华谊兄弟通过私募资金来扩大企业的经济基础，又利用雄厚资金进行并购，使得其产业链条越发完善和坚实。针对电影电视行业资金回笼周期较长弹性较大等特点，华谊兄弟建立了国内领先的“影视娱乐业工业化运作体系〞，包括“收益评估+预算控制+资金回笼〞为主线的综合性财务管理模块，强调专业分工的“事业部+工作室〞的弹性运营管理模块以及强调“营销与创作紧密结合〞的创作与营销管理模块，也正是运用了这种比较先进的市场化管理方式，使得华谊从2007年开始经营业绩大幅度提高。它的成长路径和运营模式反映出了影视传媒企业从小到大,不断做强的开展轨迹。多元化的融资渠道、娴熟的人才运用、完整的产业链构成使得华谊兄弟在国内影视传媒业纵横捭阖、名震四方，在公司业绩上赚得盆满钵满，成为娱乐圈的焦点、业界的宠儿、民营影视娱乐公司中的典范和领跑者。（一）华谊兄弟资本运营的成功的三要素1、始终处于主导地位，将资本驯服为企业的工具。无论是首次引入太合集团，还是最后引入分众，华谊都巧妙地选择和利用自己的优势地位，始终控股50%以上，充分保证了对企业的主动权，防止了王志东式的悲剧结局。2、将引入的资本额始终控制在企业开展的预期之中，既保持充足的来源，又不至于使企业最后被资本拖累，无退出的能力。而很多企业之所以失败，在于能进不能退，最典型的就是德隆，其引入的资本，远远大于其企业的"本金".最后，资本如泰山压顶，企业无法抗击重压，逐步走向灭亡。3、其本身的业绩良好。资本之于投资机构与企业，意义是不同的，对于企业来说，资本永远只是一个助推器，而非企业根本，任何企业，都必须立足实业，不能为资本而资本，更不能把资本当作救命稻草。天助者，人助之，这句话更像是说明资本与实业的关系。我们可以看到，在华谊的几次引入资本的过程中，都是企业迅猛开展，出现了资金需求，而不是企业遭遇危机，需要资本救急，资本是从来不会江湖救急的，纵使真有救急，也需要"把灵魂典当给魔鬼"，以失去企业控制权而告终。（二）华谊兄弟成功的资本运作原因1、华谊在运用资本的过程中，手法的高明之处，就在于始终处于主导地位，将资本驯服为企业的工具。华谊巧妙地选择和利用自己的优势地位，始终控股50%以上，充分保证了对企业的主动权。

2、华谊成功运作资本的另外一个策略，是将引入的资本额始终控制在企业开展的预期之中，既保持充足的来源，又不至于使企业最后被资本拖累，无退出的能力。

3、华谊成功的第三个因素，在于其本身的业绩良好。资本之于投资机构与企业，意义是不同的，对于企业来说，资本永远只是一个助推器，而非企业根本。在华谊的几次引入资本的过程中，都是企业迅猛开展，出现了资金需求，而不是企业遭遇危机，需要资本救急。将自身从单纯的制片商转型为资金管理和版权管理的平台，从而以5%的投资额撬动了净利润20%以上的电影制作“大雪球〞，并通过加快资金周转撬动了“更大的雪球〞。通过不断的融资扩张，华谊兄弟占有了国内制片市场40%的份额、电影发行市场30%的份额。（三）华谊兄弟成功的资本运作方式选择及结论持续并购——从获取战略时机角度来看，华谊兄弟购置了未来的开展时机，持续并购不仅可以使华谊兄弟获得正在经营的公司，获得时间优势，防止了从零开始；而且又减少了一个竞争者，间接获得其在行业中的位置。从华谊兄弟的开展历史来看，华谊兄弟的成长史也是其并购的历史。

分散风险——电影属于资金密集型产业，华谊兄弟不仅通过持续融资支持公司的扩张，在电影拍摄上也采用了多种融资手段，不仅减少了拍片时的自有资金投入，加快了资金周转率，也分散了影片票房的风险。与此同时，通过与外部金融机构的合作，华谊兄弟也将严格的财务制度引入了制片资金的管理上，从而降低了制片本钱，提升了资金的使用效率。

启示：中国的传媒产业并不强大，如果我们不积极介入资本运营，传媒产业很难做强做大。一方面，现代传媒产业是一个技术密集型产业，要实现规模经济和范围经济效应，需要借助资本的力量；从规模经济来看，扩大经营规模可以降低平均本钱，使利润水平等经济效益得到提高，企业的竞争优势更强、更持久。传媒产品的生产本钱中固定投入占的比重很大，大量的采编、经营人员以及设备、技术的投入。传媒行业筹措资金的方式无外乎两种，一是依靠自身经营积聚利，二是引入资本运营，千方百计扩充资金渠道。目前我国新闻媒体[9]除少数外已根本脱离了政府拨款，自负盈亏、自我积累、自我开展，自身积累资金不够时，再从银行临时性贷一些款。自身经营则以相对单一的广告为主，那些市场化程度较高的都市类媒体营业收入中广告占了80％。由于竞争对手的不断增多，竞争程度的不断加剧，加上国际金融风暴对广告业造成的影响，中国传媒业尤其是传统媒体目前只能处在“微利〞水平。传媒的低盈利额相对于动辄千万甚至上亿的开展资金需求，可以说是杯水车薪，想要依靠自身积累建立起能与新闻集团、时代华纳这样的国际传媒巨头抗衡的传媒企业，更是不可设想的。传媒产业要想迅速地做强做大，必须借助于资本运营。传媒资本运营的方式主要有债务性融资、子公司直接或间接上市、引入战略投资等多种方式。现在许多传媒尤其是传统媒体习惯于银行贷款这种传统的融资方式，方法简单，便于操作，但贷款的“还本付息〞压力很大，一旦出现经营滑坡不仅难以“还本付息〞，还会被限制继续贷款。大多数媒体的固定资产、净资产的量不大，贷款过多，这会加大资产负债率，增加经营风险。事实上银行对此也有限制条款，媒体完全依赖银行贷款来加快传媒企业开展的速度不现实。我国媒体多年来实行“事业单位，企业化管理〞的体制，如何根据传媒的属性和特点，打造出一套既能充分发挥传媒舆论引导作用又能适应市场经济规律，既经得起国家政策的检验和确保舆论阵地的稳固，又能顺利实施资本运营的模式，是中国传媒业面临的新课题。因此，在具体实施传媒资本运营的过程中，应该以这一特殊性为前提，区分不同媒体的意识形态强弱程度，推行不同的运作模式。为了给传媒企业搭建一个能够〞大步走〞的平台，为了给传媒资本运营营造一个良好的环境，无论是国家还是企业都不能再墨守成规，而应该通过创新体制和机制来增强传媒业开展的动力和活力。五、参考文献[1]

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《财务管理案例》课程案例设计任务清单一、背景知识（XX独立制作）二、案例资料（一）华谊兄弟传媒股份有限公司背景（XX独立制作）（二）案例内容（XX与XX共同制作）1、华谊盈利能力情况（XX独立制作）2、华谊与同行比较（XX独立制作）3、华谊融资与资本运作（XX欢独立制作）4、华谊资本运作根本模式的选择（XX独立制作）三、分析思路1、华谊资本运作必要性（XXX独立制作）2、华谊资本运作特点（XXX独立制作）3、华谊财务分析（XXX独立制作）（1）企业运营能力分析（XXX独立制作）（2）企业偿债能力分析（XXX独立制作）（3）企业开展能力分析（XX