供应链运营 教案项目三 采购与供应商管理

供应链运营教案设计项目课题采购与供应商管理授课时间授课对象大学生学习目标1.理解采购计划的概念和编制目的。2.掌握物料需求计划的概念与编制内容。1.能够确定、收集物料需求计划的主要输入信息。2.能够绘制物料清单、制作物料需求计划。3.能够根据物料需求计划来确定物料采购计划。4.能够掌握采购计划的编制过程。1.培养成本意识。2.提高资料整理、逻辑分析等综合应用能力。学习重点根据物料清单制作物料需求计划,并根据物料需求计划制作采购计划。学习难点物料需求计划的编制。教学方法讲授法、课堂演示法教学用具多媒体课件教学流程教学环节教学内容教学过程任务一采购计划管理一、采购计划的概念和编制目的(一)采购计划的概念采购计划(ProcurementPlan)是指企业管理人员在了解市场供求情况、认识企业生产经营活动过程及掌握物品消耗规律的基础上,对计划期内物料采购管理活动所做的预见性的安排和部署。采购计划是根据生产部门或其他使用部门的计划制订的包括采购物料、采购数量、需求日期等内容的计划表格。采购计划通常有广义与狭义之分。广义上的采购计划是指为保证各项生产经营活动需要的物料供应而编制的各种采购计划的总称。狭义上的采购计划即年度采购计划,是企业计划年度内对生产经营活动所需采购的各种物料的数量、时间等做出的安排和部署。采购计划主要解决采购中存在的六个问题,即采购什么(What),什么时间交货(When),什么地方交货(Where),向谁采购(Who),采购多(Quantity),怎样运输(How)。采购计划就是对购入原材料的预见性安排和部署,对于整个采购运作的成败有非常重要的作用。(二)编制采购计划的目的企业的经营开始于购入物料后,经加工制作或组合配制成为主推商品,最后通过销售获取利润,其中,如何获取足够数量的物料是采购计划的重点。因此,采购计划是为维持正常的产销活动,在某一特定的期间内,应在任时购入何种物料及订购的数量是多少的估计作业。编制采购计划应达到以下五个目的。(1)预计采购物料所需的数量与时间,以防止供应中断,从而避免影响产销活动。(2)避免物料储存过多而积压资金、占用仓储空间。(3)配合企业生产计划与资金的调度。(4)使采购部门事先准备,选择有利时机购入物料。(5)确立物料合理的耗用标准,以便管理采购物料的成本。(三)采购计划的作用采购计划作为采购管理的第一步,起着了解采购部门的实际工作、保证产销活动的正常进行和提高企业的经济效益等作用。1.能够有效地规避风险,以减少损失采购计划是面向未来的,因此企业在编制采购计划时,已经对未来因素进行了深入的分析和预测,能够做到有备无患。这样既保证了企业正常经营所需的物料,又降低了库存水平、减少了风险。2.为企业组织采购提供了依据采购计划具体安排了采购物料的活动,因此企业管理者按照这个安排来组织采购就有了依据。3.有利于资源的合理配置,以取得最佳的经济效益采购计划选择经营决策的具体化和数量化,保证了资源分配的高效率,并对未来物料供应进行科学的筹划,有利于合理利用资金,能最大限度地发挥各种资源的作用,从而获得最佳效益。(四)采购计划的组成采购计划有多种分类和组成管理方式,一般可以按照计划期的长短、物料的使用方向、自然属性等方式进行分类或管理。这里主要介绍资金需求计划、采购工作计划和物料采购计划三种组成管理方式。(1)资金需求计划是采购人员根据与供应商约定的付款期,统计到期应付的款项和采购人员预计需要的资金计划(如紧急物料、设备等),由于要充分考虑生产的实际情况,所以这个数据常常会有一定程度的误差。为了减小这类误差,可以采用周计划进行调控,使物料采购更为合理,但编排计划的工作量相应会增加。(2)采购工作计划通常称为年度计划,即采购人员编排整个年度工作方向的定位及要达成的成绩的展望,还可以细分为月度计划、周计划(甚至可细分为季计划、月计划、周计划和日计划)。同时,在各类采购计划中,要体现出采购人员在工作中做了哪些具体的工作内容,如供应商开发、不良物料处理、订单下达、付款申请、内部培训等。(3)物料采购计划是采购人员依据公司的生产经营状况及生管部下达的物料需求计划拟订的,通常有季度、月度的物料采购计划。二、物料需求计划的概述与编制内容(一)物料需求计划的概述与编制1.物料需求计划的概述物料需求计划,通常也叫物资需求计划(MaterialRequirementPlanning,MRP),是指根据产品结构各层次物品的从属和数量关系,以每个物品为计划对象,以完工时期为时间基准倒排计划,按提前期长短区别各个物品下达计划时间的先后顺序,是一种工业制造企业内物资计划管理模式。物料需求计划是先根据市场需求预测和顾客订单制订产品的生产计划,再基于产品生成进度计划,以组成产品的材料结构表和库存状况,并通过计算机计算所需物料的需求量和需求时间,从而确定材料的加工进度和订货日程的一种实用技术。物料需求计划是制造企业内的物料计划管理模式,它是基于非独立需求进行的。因此,物料需求计划既是一种管理模式,又是一个基于计算机的信息系统,还是一种保障既无物料短缺又无库存过多的物料管理信息系统。2.物料需求计划的基本任务物料需求计划的基本任务有以下两个。(1)从最终产品的生产计划(独立需求)导出相关物料(包含原材料、零部件等)的需求量和需求时间(相关需求)。(2)根据物料的需求时间和生产(订货)周期来确定其开始生产(订货)的时间。3.物料需求计划的基本计算逻辑物料需求计划的基本计算逻辑(原则)有以下四个。(1)根据物料的需求时间、加工(订货)周期和需求数量来确定其开始加工(订货)的时间和数量。(2)由最终产品的生产计划和层次结构逐层逐个地求出最终产品所有零部件的需求时间、需求数量。(3)如果零部件由企业内部生产或加工,则需要根据各自的需求时间、需求数量及加工周期(制造提前期)来确定其开始加工的时间和数量,并形成加工计划。(4)如果零部件需要从企业外部采购,则要根据各自的需求时间、需求数量及订货提前期来确定其开始订货的时间和数量,并形成采购计划。4.物料需求计划的基本原理物料需求计划的基本原理是根据主生产计划中规定的最终产品的交货日期,以编制所有较低层次零部件的生产进度计划,对外计划各种零部件的采购时间与数量,而对内确定生产部门应进行加工生产的时间和数量。物料需求计划以主生产计划、物料清单和库存数据及提前期等信息作为输入,以采购计划或生产计划作为输出。(二)物料需求计划的编制内容1.物料需求计划的主要输入信息(1)主生产计划。主生产计划也称产品出产计划,是制订物料需求计划的一个重要数据来源。具体来说,它是确定每一具体的最终产品在每一具体时间段内生产数量的计划。这里的最终产品是指对企业来说最终完成且要出厂的产品;这里的具体时间段,通常是以周为单位,也可以是日、旬、月。主生产计划详细规定了生产什么、什么时间段应该产出,它是独立需求计划。主生产计划根据客户合同和市场预测,把经营计划或生产大纲中的产品系列具体化,使之成为展开物料需求计划的主要依据,起到了从综合计划向具体计划过渡的作用。(2)物料清单。物料清单也称产品结构文件,是描述企业产品组成的技术文件。它指明了物料之间的结构关系,以及每个层级上原材料及零部件等物料的需求数量。物料清单是物料需求计划系统中的基础数据,也是对主生产计划的进一步完善,反映了零部件与原材料之间的关系。(3)库存信息。库存信息反映了每个物料目前现有库存量和计划接收量的实际状态。物料需求计划中的库存信息的数据主要有两部分:一部分是静态的数据,即在运行物料需求计划之前就确定的数据,如物料的编号、描述、提前期、安全库存等;另一部分是动态的数据,如总需求量、库存量、净需求量、计划发出(订货)量等。物料需求计划在运行时,不断变更的是动态数据。关于总需求量(GrossRequirements),如果是产品级物料,则总需求由主生产计划决定;如果是零件级物料,则总需求取决于上层物料(父项)的计划发出订货量。关于净需求量(NetRequirements),当现有数加上预计到货数后仍不能满足需求时,会产生净需求,具体有如下两种情况。①净需求=总需求-现有数-预计到货数,当计算结果为负数时,净需求量为零。②净需求=现有数+预计到货数-总需求量,当计算结果为负数时,说明尚有部分需求没有满足,这部分就是净需求量。现有数(OnHand)表示上期末结转到本期初可用的库存量。安全库存(SafetyStock,SS)也称安全存储量或保险库存,是指为了防止不确定性因素(如大量突发性订货、交货期突然延期、临时用量增加、交货误期等)而预计的保险储备量(用于缓冲库存)。安全库存用于满足提前期需求。在途库存(In-transitStock)是指尚未到达目的地、正处于运输状态或等待运输状态而储备在运输工具中的库存。提前期又称“前置期”,是指某一工作的工作时间周期,即从工作开始到工作结束的时间。采购提前期即采购订单下达到物料采购入库的全部时间,而加工提前期则是每道工序生产加工投入开始到批量交付给下一工序的全部时间,由准备时间、加工时间、等待时间和传送时间构成。2.物料需求计划的编制过程(1)物料需求计划的一般运算步骤。一般来说,物料需求计划的制订是遵照先通过主生产计划导出有关物料的需求量与需求时间,然后根据物料的提前期确定投产或订货时间的计算思路。①计算物料的毛需求量。毛需求量是先根据主生产计划、产品结构图或物料清单得到第一层级物料的毛需求量,再通过第一层级物料计算出下一层级物料的毛需求量,依次一直往下展开计算,直到最低层级原材料或采购件为止。②净需求量的计算。根据毛需求量、可用库存量、预计到货量、已分配量等计算出每种物料的净需求量。③影响因素的计算。要考虑安全库存量、废品率和损耗率等条件,以及生产批量、订货批量的情况。④下达计划订单。下达计划订单是指根据提前期计算出计划产出量和计划投入量,最后生成计划订单。物料需求计划所生成的计划订单,要通过能力资源平衡确认后,才能开始正式下达计划订单。⑤生成物料需求计划。形成最终的物料需求计划。(2)物料需求计划的计算。其具体包括以下五个步骤。①计算物料的毛需求量。毛需求量=物料的独立需求量+父项产生的相关需求量②计算净需求量。净需求量=毛需求量+安全库存量-计划接收量-可用库存量可用库存量=现有库存量-已分配量③计算计划产出量。当净需求大于零时,满足计划产出量大于或等于净需求。④计算计划投入量。根据计划产出量、物料的提前期及物料的成品率等计算出的投入数量和投入时间。⑤根据计划完工和计划投入,产生计划订单。三、采购计划的编制过程在采购计划的编制过程中,要注意以下四个控制点。(一)提出采购需求企业各部门根据企业经营计划和本部门情况,拟订物料需求计划,并提出本部门的物料采购需求。(二)编制采购预算采购部门对各部门的采购需求申请进行汇总,编制采购预算。(三)编制采购计划采购部对上述情况进行分析和汇总,制订年度采购计划。(四)执行采购计划将年度采购计划分解月度采购计划并执行。此外,在编制采购计划的过程中,还应该注意以下两点。(1)尽量具体化、数量化,说明何时、何人实施,以便于计划管理、执行和控制。(2)适时对计划进行修改和调整。计划一旦制订,一般应该要求严格执行并不得修改,但市场是不断变化的,如果对外部环境的变化置之不理,机械地按照原计划实施,那么可能会使企业面临极大的风险。因此,在计划的实施过程中,采购人员应密切关注市场的变化,当发生未能预测到的变化时,应对计划做出相应的调整,但不能调整过多或太随意。任务二供应商开发与选择一、供应商开发的基础知识(一)供应商开发的基本流程供应商开发是指企业为了满足自身生产运营需求,寻找并与优质供应商建立长期合作关系的一种管理方法。供应商开发的基本流程可以分为以下五个步骤。1.识别潜在供应商企业可以通过市场调研、网络搜索、参加行业展会等方式,寻找符合自身需求的多个潜在供应商,并进行初步筛选。2.供应商评估对于初步筛选出来的潜在供应商,企业需要进行深入评估,其评估内容包括供应商的产品品质、价格、交货能力、服务水平、财务状况、合规性等方面。3.筛选供应商根据供应商评估结果,企业可以对潜在供应商进行再次筛选,选出符合自身需求且具备合作潜力的供应商。4.开展合作企业与选定的供应商进行合作,并签订合作协议,以明确双方的权责和合作方式。在合作过程中,企业需要与供应商保持及时沟通、建立供应商档案、定期评估供应商绩效等。5.持续改进企业需要对与供应商的合作进行持续改进,不断优化合作方式,提升供应链效率和质量,这些任务可以通过定期评估供应商绩效、开展供应商培训、引进供应链管理技术等方式来完成。(二)供应商开发评估标准建设在供应商开发评估标准建设之前,一般会有项目启动环节,项目启动基于企业采购战略与品类供应要求,所以应结合市场供应状况成立供应商开发小组。供应商开发小组通常由采购部、研发部、生产部、财务部、品质部等部门成员组成,有时也会邀请客户参与供应商开发工作。供应商开发小组的工作主要包含以下七项内容。(1)识别企业采购战略需求。(2)建立品类供应商开发策略。(3)研究供应商市场状况。(4)完善供应商评估标准。(5)进行评估,现场调查、取样与确认。(6)汇总统计。(7)提交评估报告。合格的供应商要在各方面满足企业需求,就必须有一套完善的供应商开发标准,它是采购战略、品类分析、供应市场分析的综合结果的体现。开发评估标准建设是供应商管理的核心要件。一般情况下,企业对供应商进行开发需要遵守质量、成本、交付与服务原则(QCDS)。(1)质量(Quality)。确认供应商是否建立有一套稳定有效的质量保证体系,供应商是否具有生产所需特定产品的设备。(2)成本(Cost)。运用价值工程方法对涉及的产品进行成本分析,通过价格谈判来实现节约成本的目的。(3)交付(Delivery)。确定供应商是否拥有足够的生产能力、人力等条件,是否能够满足交付。(4)服务(Service)。服务即供应商的售前、售后服务纪录。此外,企业和企业之间是独立的个体,所以采购评估标准必须基于本企业自身的实际情况和环境,并且不同企业之间供应商的评估标准通常是不能够直接借用的。(三)供应商背景调查一般说来,供应商背景调查的方式有以下四种,即收集供应商资料、发放供应商调查表、实地考察供应商和向其他相关人员了解供应商信息。1.收集供应商资料企业根据采购物料的分类,收集生产各类产品的供应商资料,每类产品最好有5~10家供应商可供选择,并将这些供应商的相关信息填写在“供应商资料卡”上。企业采购人员在开发供应商时,需要收集与供应商相关的资料,其中包括公司名称、企业法人、联系电话、企业性质、公司地址、公司传真、经营范围、主要设备等。2.发放供应商调查表根据“供应商资料卡”名单,企业采购部将“供应商调查表”交由供应商填写。(1)研究供应商提供的资料。各供应商都想尽快找到合作伙伴,因此供应商会提供宣传资料,通常是一些精美的图表画册,并作为企业宣传策略的一种。为了获得更多的订单,供应商会将相关资料提供给有采购意向的企业。采购人员则会仔细研究各供应商提供的宣传资料,大致确定可以进一步接触的供应商。(2)向有合作意向的供应商发放调查问卷。企业可根据自身所处行业产品的供销情况,设计出详细的调查问卷,发放给有合作意向的供应商,并根据调查问卷的反馈来确定供应商的实力情况。有些供应商为了突显自己或为了获得订单,并不会如实填写问卷,从而使获得的信息失真。因此,企业可向与该供应商有接触的其他合作企业发放供应商调查表。设计并发放供应商调查问卷的目的是全面了解供应商,以便按照公司供应商选择标准进行选择,并为后续的评估工作做准备。一般而言,供应商调查问卷应包括供应商的基本信息、所必需的供应商能力、调查方式、调查问卷评估结果、调查人员、调查日期等信息。3.实地考察供应商为了更好地了解供应商的情况,企业应实地考察供应商,这样既可以防止供应链增加不必要的中间环节,又可以更好地调查供应商的资质。由于实地考察供应商的成本很高,因此,只有在进行重大的资本性设备采购或选择战略伙伴型供应商时,企业才会进行实地考察。在实地考察中,团队可以获得大量信息,也可以针对供应商的问卷回答查看其提供的证据。因此,参与实地考察的团队成员必须具备丰富的知识和快速的领悟能力,从而看出任何对团队考察的“误导”或“操纵”的企图。通常情况是,供应商管理层试图控制考察团队所要了解的内容、能够交谈的人员及考察的区域。实地考察人员则需要透过现象看本质,判断供应商是否实事求是地提供了相应服务。因此,在考察之前,团队应该完成全部的准备工作、接受团队培训、审查供应商参观前问卷、分析供应商绩效趋势、了解该供应商所花费的成本、研究其计分卡得分,并提前明确考察该供应商的任务和期望;在实地考察之后,就有了一个对于此前收集到的信息和其他绩效印象做出确认的机会。总之,实地考察的目的是建立、巩固和加深双方的合作关系,并就合作对双方的价值达成共识。实地考察应是一个信息共享、促进理解、解决问题和确认持续改进行动的过程。实地考察期间,采购方代表应积极地倾听,而不是规定性地、判断性地或批评性地收集信息。在考察期间,应该让供应商感到放松,但不要将采购方的实践作为例子或者告诉供应商“我们就是这样做的”。通过考察来识别和确认改进的机会,这不仅有助于供应商找到明确的改进途径,也可改善供应商与企业之间的合作关系,并提高供应商整个的业务绩效。4.向其他相关人员了解供应商信息企业可以充分利用人力资源,向供应商的离职员工了解供应商的实际情况。这种方法所获得的信息甚至比实地考察更具有价值,但是这种方法的使用要避免触犯法律。(四)潜在供应商的寻找渠道供应商资源寻找环节主要在于搜索渠道的拓展,因此狭窄的供应商搜索渠道不利于企业选择具有竞争力的供应商。下面介绍常用的寻找潜在供应商的渠道。1.利用现有资料一般而言,企业都会建立合格的供应商档案和名册,可以对现有的供应商进行甄选、分析,了解他们是否符合要求。这种方法的优点是对供应商知根知底,在一定程度上降低了供应商开发的风险,但也会失去与新的、有能力的供应商合作的机会。2.互联网互联网是最经济、最快捷、最简单的搜索渠道,也是运用最广的途径。3.资源关系网资源关系网是常用的搜索渠道,其基于资源的集聚性、企业主或采购人员自身关系网,以寻找相关且优势的供应商。4.竞争对手供应商紧盯行业竞争对手,并从竞争对手产品中分析物料品牌供应商资源也是常用方法。针对各行业中市场占有率高的较强竞争对手,企业可以结合自身实际条件与他们的供应商合作,提高竞争力。5.国内外产品展示展会是很多知名企业提升品牌力的一种方式,也是国际采购职业人寻找开发供应商的标准模式,如中国进出口商品交易会(广交会)、中国西部国际投资贸易洽谈会(西洽会)、深圳高交会、香港秋季展、家具展等。采购人员参观展会,可现场了解并搜索到相关的供应商资源。6.招标采购当采购物资数量较大、供应市场竞争激烈时,可以通过招标的方式寻找最好的供应商。7.企业网站及微信公众号平台宣传企业将自身的采购需求在企业网站上进行公布,并授权相关方进入采购平台对接接口时提供相关企业资质,以吸引潜在供应商报价,这是常用的一种搜索渠道。8.厂商上门自荐采购人员有时会遇到大量且主动电话联系或上门拜访的销售人员,这也是常用的开发供应商的渠道之一。9.国内外行业协会行业协会掌握了大量同类企业的名录、相关企业的经营状况,这也是企业可借助协会找到优质供应商的渠道。对于来源稀少或取得不易的物品,如精密的零件,借助行业协会可能会使企业快速获得该物品。10.竞赛在一些细分领域,采购方会先通过一些竞赛的方式来吸引供应商参与,再从中选择自己中意的供应商。二、供应商的选择(一)选择供应商的步骤在收集了足够的供应商信息和资料之后,采购部门可以根据供应商选择的一般流程,如图3-2-5所示,选择符合企业需求的供应商。1.分析市场竞争环境要建立基于信任、合作、开放性交流的伙伴供应商长期合作关系,就必须率先分析市场竞争环境,而市场分析的目的则是找到哪些产品市场开发供应商合作关系是有效的;必须明确当前的产品需求是什么,确认是否有建立供应商合作关系的必要,即根据需求的变化确认供应商合作关系是否变化;此外还应分析现有供应商的现状,总结企业与其合作存在的问题。2.建立供应商选择目标企业必须确立供应商评价流程,明确实施的环节、信息流程及各个环节的负责人,并建立实质性目标。3.建立供应商评价标准供应商综合评价的指标体系,是企业对供应商进行综合评价的依据和标准。根据系统全面性、简明性、科学性、稳定性、可比性、灵活性、可操作性的原则,建立集成化的供应链管理环境下的供应商综合评价指标体系,而且不同行业、企业和产品需求及不同环境下的供应商评价标准应该是不一样的。4.成立评价小组建立一个实施和控制供应商评价标准的小组。该小组成员应主要来自采购部、品质部、生产部、工程部等与供应商密切合作的部门,每位成员必须具有团队合作精神和一定的专业技能。组建的评价小组必须能够同时获得制造商和供应商企业最高领导层的支持。5.供应商参与确定实施供应商评价标准后,评价小组应与初步选定的供应商取得联系,确认他们与企业建立合作关系的意愿。企业应尽早让供应商参与到评价程序的设计过程中。由于企业的力量和资源是有限的,所以在实际生产与生活中,企业往往只能与少数关键的供应商保持紧密的合作关系,所以参与评价的供应商数量也不宜过多。6.评价供应商评价供应商的主要工作是调查、收集有关供应商的生产运营等方面的信息。在此基础上,利用一定的工具和技术方法对供应商进行评价,然后根据一定的技术方法进行供应商选择决策,从而与合格的供应商建立合作关系。如果没有合格的供应商可选,企业则需要考虑调整供应商选择目标。7.实施供应商合作关系由于市场需求不断变化,所以在与供应商实施合作的过程中,企业可以根据实际需要及时修改供应商评价标准或重新开始供应商的评价与选择。在重新选择供应商时,应给予供应商充足的时间来适应这种变化。(二)供应商价格的分析1.供应商的定价目标供应商的定价目标主要可以归纳为以下五种。(1)获取足够的预期收益,其衡量标准分为长期和短期。(2)在较长的一段时间内,通过控制总收入和总成本来创造最大的总利润。(3)自身能力有限而无法获得预期收益或最大利润时,供应商的定价目标可以参考市场行情制定合理的利润。(4)先采取低价策略迅速抢占市场,提高市场占有率,再逐步提高产品价格。(5)研究竞争对手的策略,确立更具竞争性的价格来抗衡,从而占领市场或保护既得市场。在了解供应商的定价目标之后,企业才能深入地明确其定价逻辑。2.影响定价的因素影响定价的因素主要有以下六个。(1)市场情况。(2)生产成本。(3)所需产品的确定程度。(4)客户所感知的价值。(5)客户业务对供应商的吸引程度。(6)竞争程度。3.供应商的定价方式与价格组成(1)供应商定价的方式。下面主要简单介绍成本加成法(“成本+利润=价格”法)。此方法常见于垄断市场或新产品刚推出的市场。在卖方市场下,供应商具有更高的话语权,以“成本+利润”定价的方法也更加常见,这种定价方法基本不考虑外部市场的情况,在估算出产品的平均成本之后,增加一定比例并作为利润,再将二者求和得出最终价格。(2)供应商价格组成。供应商的价格一般由其成本和利润组成,这与成本加成相一致。供应商成本是指提供产品或服务的成本,包括原材料、劳动力和一般管理费用分摊等成本。简单理解为如下公式价格=供应商的原材料成本+供应商的劳动力成本+供应商的管理成本分摊+供应商的利润4.选择供应商的价格分析与成本分析(1)价格分析。它主要考虑以下四个方面。①与其他的价格相比。②与目前采用的价格相比。③与历史支付的价格相比。④与替代品的价格相比。在选择供应商的过程中,当收到不同供应商的报价时,会发现不同的供应商报价往往有高于或低于平均价格的情况。对于任何低于标准的价格都应该秉持谨慎态度进行仔细核查,但较低的价格也可能是由于某些特殊情况。(2)成本分析。成本分析是指采购的商品在市场上缺乏有效竞争时所采用的一种方法,能够使价格更切合实际情况。它强调的是在采购工作完成之前,对需要采购的商品进行分析,判断应该产生什么样的成本及成本是多少,这样有利于与供应商谈判。成本分析需要进行成本项目分析和大量的成本计算,所以采购部门需要有相应的评估人员或成本分析师从事这项工作。犹如供应商评估自己的销售价格,能够对产品的所有成本进行分析,判断成本的合理性并制成采购成本分析表。(三)选择供应商的数量对于供应商的选择,一般有选择一家或多家的情况。1.选择一家供应商(1)建立良好关系。向唯一的供应商采购,可以使企业和供应商建立良好的、相互信任的、互惠互利的关系,尤其当企业可以从供应商的技术和生产能力中受益时,有利于建立战略联盟关系。(2)较少的质量变动。一家供应商会使用相同的技术和工艺进行生产,所以企业从一家供应商采购的产品与从多家供应商采购的产品相比质量变化性小,不用承担因不同产品质量而带来的生产风险。(3)较低的成本。向一家供应商集中大批量购买产品,可以压低采购单价。单一采购还避免了固定成本的重复投入,特别是当采购的部件需要特殊工具和昂贵的装置时。(4)运输更经济。单一企业采购产品批量集中,可以从满载运输中受益,这比零担运输具备更低的单位运输成本。(5)独有产品和工艺。如果产品和工艺属于私人所有或供应商专利,那么企业只能从这家供应商采购。(6)数量太小无法拆分。若采购数量或采购金额较小,就无须将订单拆分给不同的供应商,此时单一采购是获取非重要物资和服务的一个不错的方法。2.选择多家供应商(1)需要较大产量。当需求超过了一家供应商的生产能力时,企业就只能选择多家供应商。(2)分散供应中断的风险。选择多家供应商可以分散供应中断的风险,这些风险可能来自不可抗力(自然或气象灾害、疾病爆发等)、质量问题、供应商的经营风险或供应商的其他问题。(3)制造供应商之间的竞争关系。刺激供应商之间在价格和质量方面形成竞争关系。当今社会不提倡为制造竞争而使用多家供应商,但将一些不重要的、不影响企业核心竞争优势的部件外包,仍然是许多企业乐于接受的方式。(4)获取更多信息资源。多家供应商一般会使企业获得更多信息资源,如市场状况、新产品开发和新工艺技术等。如果产品的生命周期比较短,那么这些信息尤为重要。(5)处理特殊业务。出于自愿或法律规定,企业会将一定比例的采购订单交给当地的、小规模的妇女或少数民族或指定乡镇的企业等。3.合理确定供应商的数量如今企业可以从传统上的多家发展为几家甚至唯一一家可靠的供应商。以往买家和供应商之间是短期的、对立的、基于价格的合作关系,最终会导致双方互不信任。如今在整合的供应链中,买家和供应商之间的关系是信任、合作、互惠互利的长期关系。总之,企业应适当减少供应商的数量,留下最好的供应商,同时进一步开发新供应商,让这些优质供应商在产品质量、运送、服务、价格和信息方面做到持续改进。(四)供应商的最终选择1.对供应商进行分析时应考虑的因素(1)价格。连同供应商提供的各种折扣一起考虑。(2)品质。公司可能愿意为较高品质提供较多的资金。(3)服务。选择供应商时,应考虑其能提供的服务。(4)位置。位置影响供应商的送货时间、运输成本等。(5)供应商存货政策。如果供应商随时持有备件存货,便能够应对突发状况。(6)柔性。供应商能否接受需求或设计的改变,并快速做出反应和调整。2.最终选择供应商(1)优先选择本地供应商。如果本地供应商的产品品质没问题,则企业应优先选择本地供应商。(2)准备供应商备选。要考虑不可预见的因素会影响供应商无法如期交货,如果没有备选方案,就会导致生产受到严重的影响。(3)考虑供应商的信誉度。对于那些信誉度不佳的供应商,即使其价格低廉,也不予选择。(4)遵循互惠互利原则。买卖双方要互惠互利,以实现买卖共赢。(5)指定品牌选择。设计部门容易按照供应商提供的产品样本进行设计,从而导致采购受到限制。因此,采购部门要在对限制性采购的合理性、标准性和通用性进行调查后,决定是否要采取指定品牌采购。(6)综合利益权衡。现代企业竞争相当激烈,如果供应商属于本企业的竞争厂商,在选择供应商时,就要综合考虑后再定夺。任务三供应商绩效评估一、供应商绩效考核的基础知识(一)供应商绩效考核的目的与原则1.供应商绩效考核的目的供应商绩效考核是对供应商各种应要求达到目标的水平进行计量与评估,同时也综合考核供应商的品质与能力。企业对供应商进行绩效考核主要有以下三个目的。(1)建立供应商进入和退出企业供应链的有效机制。(2)作为供应商奖惩和淘汰的依据。(3)及时反馈和交流考核结果,为供应商改善供应能力提供依据,使其更好地完成对企业的供应活动。总之,供应商绩效考核不仅是企业找到合适供应商的良好保证,还可以加强企业与供应商发展的合作基础,同时通过整合需求来改善企业的采购地位。2.供应商绩效考核的原则对于供应商的绩效考核,企业不能单方面设定指标去衡量其绩效,而是要在保证整体运行效益的基础上,设立企业和供应商共同认可的原则,其具体内容有以下五个方面。(1)绩效考核的持续性。定期对供应商进行考核,有助于供应商改进质量和服务。(2)充分考虑环境影响因素。供应商的绩效会受到供应链上与之相关的节点企业,以及供应链以外的因素影响,因此,在对供应商的绩效进行评估时,应充分考虑外在因素带来的影响。此外,还应按照实际需要,灵活调整供应商绩效考核的原则。(3)绩效指标与企业总体采购水平相适应。随着供应商考核评估程序的健全、采购管理制度的完善、采购人员水平的日趋专业化、供应商管理水平的不断提高,供应商绩效指标也应不断系统化、整体化。(4)绩效考核应重点突出。对于涉及供应商绩效的关键指标重点分析,做到明确和细化,尽可能地采用实时分析与考核的方法。既要考虑客户的需求,也要注重企业内部部门的需要。(5)从供应链视角出发。从供应链整体运营效率出发,确立双方共同认可的评价指标。企业采购部门应当明确供应商绩效管理的本质在于推动供应商的发展与成长。(二)供应商绩效考核体系构建的原则供应商绩效考核体系始终应以企业采购战略为起点与终点。在选择好适合的绩效方案之后,企业需要一套详细的绩效管理指标。其绩效指标设计在某种程度上也需要符合SMART原则,该原则具体内容如下。(1)具体(Specific)。具体是指绩效考核要包含特定且具体的工作指标,不能含糊或笼统。(2)可度量(Measurable)。可度量是指绩效指标是数量化或者行为化的,无论主观量化还是客观量化,都可以验证这些绩效指标的数据或者信息。(3)可实现(Attainable)。可实现是指绩效指标在付出努力的情况下可以实现,避免设立过高或过低的目标。(4)相关性(Relevant)。相关性是指绩效指标与供应商工作的其他目标是相关联的。(5)有时限(Time-bound)。有时限是指要注重完成绩效指标的特定期限。除SMART原则之外,还应该兼顾以下四个原则。(1)定量为主,定性为辅原则。(2)主次鲜明,兼顾全面原则。(3)相互独立原则。(4)目标统一原则。(三)供应商绩效评估的部门及其人员一般来说,主要涉及以下三个部门及其人员。1.采购部采购部是供应商评估的主体部门,其主要评价内容有以下三项。(1)文件控制。其包括管理制度、办法;文件的保管及发放;文件更改的控制;现场使用的文件情况;等等。(2)包装、储存及交货。其包括在库品的管理;仓库条件;包装及防护;交货的及时性及服务质量;等等。(3)供应商信誉及产品信誉。其主要包括质量历史及产品信誉;企业对于重大问题(如质量事故)的分析、控制采购部对于采购物料的管理、物料质量控制等。2.仓储部仓储部是直接接收供应商采购物资的,其职责有以下三种。(1)供应商交付的单据、包装是否合规。(2)供应商交付批次及交付数量的系统录入是否及时完整。(3)供应商交付服务质量的评估。3.品质部品质部也称品管部,主要负责保证产品的质量,其主要评价内容有以下四项。(1)质量保证体系。其包括体系结构的完善性;体系文件、记录的完整性和可靠性;全员质量意识和质量教育开展情况;体系运作的有效性;等等。(2)产品设计开发能力与管理。(3)过程控制。其包括工序控制办法、工艺文件;关键工序和特殊工序的控制;产品批次控制;生产人员素质;生产环境;不合格品的控制;生产设备的维护和保养。(4)检验。其主要包括检验机构、人员;检验依据文件;检验设备;检验过程控制;检验环境;检验设备的校准情况;检验记录;成品检验。(四)供应商绩效考核指标通用的供应商绩效考核指标包括成本、质量、交付、服务、技术、资产管理、员工管理流程。行业不同,其侧重点也可能不同。1.成本指标成本直接关系企业的资金运转。成本过高,则杠杆过高,企业资金链会高位运转。只有成本保持在合理区间,才能保证最终市场定价具有竞争力,从而实现资金链的正常运转。成本指标的分解,可以从以下三种方法入手。(1)实际价格与计划价格的比较。通常来说,企业在与供应商进行正式谈判前,会根据市场进行调研,并制定计划价格。计划价格与供应商的实际报价往往有一定差距,因此企业必须对供应商进行绩效考核,以分析其中的差额是否处于合理范围内。进行成本价格绩效管理时,企业应当参考以下三个价格相关因素进行评价。①采购价格变化=实际价格-计划价格③采购价格总变化=(实际价格-计划价格)×采购数量通过评价,企业能够清楚地看到,实际价格与计划价格是否存在明显的差异,每一批次的生产价格是否与上一次的生产价格相差过大。如果出现较大的数据波动,那么企业应当要求供应商出示详细说明;若数据波动超出合理范围,则企业应第一时间提出改善意见。(2)不同运营单位的采购价格比较。即使企业与某供应商建立了长期合作的关系,也同样需要不断与其他供应商进行合作,不断对采购价格进行咨询,这样才能真正获得行业的标准价格,以此增加与长期合作供应商的谈判自信。(3)达成期望目标价格情况。期望目标价格是企业通过与供应商的一轮轮谈判后,最终确认的、双方能够接受的价格。期望目标价格=目标利润+允许成本一旦与供应商确定了价格,就意味着企业的成本得到了明确,企业也能够以此快速分析出未来的市场利润范围。2.质量指标品质是产品立足的根本,故质量指标是供应商考核的基本指标。企业应主动发现供应商的质量问题,不断加强供应链的专业化管理,从而获得明显的竞争优势。3.交付指标交付指标是供应链管理的重要指标之一,其不仅能够对供应商的执行成果进行有效评估,还可以反映出供应商的其他问题。4.服务指标服务指标在某种程度上对产品并不会产生直接作用,但它能够体现出供应商的专业能力和服务态度。5.技术创新指标供应商能否不断提供新技术,能否向企业定期发布各类新技术与新产品的说明书,这直接体现了供应商的技术核心能力。对于新技术开发欲望强烈的供应商,通常其技术能力过硬,内部管理完善,是值得信任的供应商。6.资产管理指标对于供应商的资产绩效考核,企业同样应当将其纳入考核体系之中。一旦供应商的资金链出现明显漏洞,就会引发无法开工、品质难以保障、交货期延长等问题,从而影响企业自身的生产进度。7.员工管理流程指标员工素质决定了企业内部运转的效率,所以企业需要对员工进行绩效考核。同时,供应商的人才储备数量、一线工人的专业培训、工作经历等会直接影响生产品质和生产效率等方面。8.绩效考核的分值和计算方法该部分因各个企业的情况不同而有不同形式、不同计算方法。二、供应商考核的实施(一)供应商的分类在考核实施之前,企业还需对供应商进行分类。这样既可以帮助企业了解采购部门资金和开销去向,又可以帮助企业对不同供应商进行分类管理,同时整合资源,以确保自身始终保持最优供应商采购策略。通常情况下,供应商的分类主要是指分类与分级两个部分内容。(1)供应商分类是指按照既定准则,对供应商进行分门别类,有针对性地管理和整合。这就是所谓的“品类管理”,即把有共性的采购对象归并到一起,设置专门的采购、技术和质量团队来管理。(2)供应商分级是指在同一品类内,把供应商分成不同的级别,以便实现分别管理,提高企业成本效益。值得注意的是,不同品类的供应商是没有可比性的。在统一的指标核算下,企业可以对每个供应商的供应能力进行评估打分,从而确定供应商的分类,对其进行有效管理。通常采用ABC分类法进行分级管理,可以将供应商分成如下五类。1.战略供应商战略供应商是指采购金额很大、供应风险很高的供应商。战略供应商是决定公司生死存亡的供应商,他们有独特的技术、产品或工艺,通常提供战略性的物资,对于产品的质量、成本及交货保障至关重要。其可能是唯一供应商,也可能有替代者,但替换成本高、风险大、周期长。对于企业和战略供应商,合则双赢,分则双输,所以他们应着眼长远,培养长期关系。2.优选供应商优选供应商是指绩效好、优先合作的一类供应商,但是可被替代。公司之所以愿意优先与其合作,是因为其整体情况较好。优选供应商与战略供应商的根本区别在于战略供应商的身份更多是“天生的”,他们有难以替代的技术、产品或工艺,而优选供应商的身份则是“后天的”,他们必须在价格、质量、交货、服务等方面都出类拔萃。3.资格未定供应商资格未定供应商一般是第一次为公司提供产品或服务的供应商,所以公司对其表现还不够了解,需要考察一段时间。在考察完毕之后,要么将其升级为优选供应商,要么降为淘汰供应商。对于优选或战略供应商,如果其绩效在某段时间下降,那么可以先调为资格未定供应商,然后对其考察一段时间,最后决定是否将其升级或降级。4.消极淘汰供应商消极淘汰供应商不会再得到新生意,但公司也不主动把现有生意移走。随着老产品下市,这些供应商会自然而然被淘汰出局。5.积极淘汰供应商积极淘汰供应商不但得不到新生意,而且连现有生意都会转移。这是供应商管理中最极端的情况。(二)供应商绩效考核实施步骤1.划分考核层次对重要的供应商进行关键指标的考核评估,以保证能尽早发现合作过程中的问题,一般从以下三个层次进行考核。(1)月度考核针对核心供应商及重要供应商,其考核以质量和交货期为主。(2)季度考核针对大部分供应商,主要是考核质量、交货期和成本。(3)年度考核(或半年考核)针对所有供应商,考核内容包括质量、交货期、成本、服务和技术合作等。2.建立考核准则根据供应商的产品对供应商进行分类,对于不同类别的供应商建立不同的考核细则,包括各种不同的考核指标和每个指标所对应的权重。3.划分绩效等级并分析将供应商分成五个等级(详见上一小节中供应商的分类),并且依据等级划分能清楚地衡量每家供应商的表现。掌握了每家供应商的表现之后,对考核结果有针对性地分类并进行绩效分析。绩效分析可从以下三个角度进行。(1)根据本次考核期的评分和总体排名进行绩效分析。(2)根据类似供应商在本次考核期的表现进行绩效分析。(3)根据该供应商的历史绩效进行绩效分析。4.分类并调整采购策略企业可以根据供应商的绩效表现,对供应商重新进行分类,有针对性地调整采购策略。具体方法是,以供应商绩效和考核期所采购金额为轴,绘制二维分析图,其中x轴表示供应商绩效,y轴表示本期采购金额。图中的每一个圆代表一家供应商,圆的半径则表示企业同该供应商的采购数量。三、供应商绩效考核结果及应用(一)供应商绩效考核结果分析对供应商进行考核后,应及时将考核结果反馈给供应商,确保供应商了解自身哪里做得好,哪些地方表现不佳。对于那些希望继续合作但表现不够好的供应商,应尽快设定供应商改善目标。1.横向分析横向分析法是指对同一时期数据资料进行横剖研究,探讨社会经济现象与自然状况在特定时期的相关程度、关系和变化的方法。供应商绩效考核横向分析一般是指在同一个时期内,针对不同供应商的有关绩效指标考核评分的不同,寻求差异发生的原因。(1)筹划阶段。(2)执行阶段。(3)总结经验阶段。2.纵向分析纵向分析法又称垂直分析法,纵向分析法是在某一时间段内分析同一个指标值发生变化的情况,从而掌握考核对象的变化情况。该方法经常用于财务资料的分析。供应商绩效纵向分析是对于同一供应商不同时期(一般3—5年)的分析。因此,纵向分析通过对某些事物在不同历史阶段的比较,了解事物自身运动的规律,从而看出事物发展的阶段和趋势。3.专项分析专项分析就是针对企业关注的维度进行专项分析,如企业关注考核期内的交付,就把各个供应商的交付数据放在一起进行对比分析,或者对不同时期的供应商的交付数据进行对比分析,以找到各个企业交付的特点、规律和交付可能遇到的问题等信息。(二)供应商激励措施企业对供应商实施有效的激励措施,以增加供应商之间的适度竞争。企业可以维持对供应商的动态管理,提高供应商的服务水平,从而降低企业采购的风险。1.激励标准激励标准是对供应商实施激励的依据,采购人员在制定供应商激励标准时需要考虑以下六项因素。(1)企业目前采购物资的种类、数量、采购频率、采购政策等。(2)供应商的供货能力,可以提供的物品种类、数量。(3)供应商所属行业的准入条件。(4)供应商的需求,重点是现阶段供应商最迫切的需求。(5)竞争对手的采购政策、采购规模。(6)是否有替代品。2.激励措施按照实施激励的手段不同,激励可以分为正激励与负激励。(1)正激励。正激励是指根据供应商的绩效考核结果,向供应商采取奖励性措施,其目的是使供应商获得这样的激励后能“百尺竿头,更进一步”。正激励的方法有以下五种。①延长合作期。其适用于合作期限较短的供应商。②增加合作份额。其适用于具备更大数量的物品供应能力、急于扩大营业额的供应商。③增加物品类别。其适用于能够提供更多物品种类的供应商。④供应商级别提升。其适用于尚未达到战略合作伙伴级别的供应商。⑤颁发证书或锦旗。其适用于对荣誉较为看重的供应商。(2)负激励。负激励是对绩效考核结果较差的供应商采取的惩罚性措施,其目的是使供应商“痛定思痛”或取消与该供应商的合作。负激励的方法有以下六种。①缩短合作期限。单方面强行缩短合作期限,或者终止本次合作,且不予考虑下次合作机会。②减少合作份额。减少对该供应商的物资采购数量、采购频率等。③减少采购的物品种类。减少向该供应商物资采购的品种种类。④业务扣款。对于供应商的违约情况,按照合同采取惩罚性的扣款等措施。⑤降低供应商级别。一方面减少本企业与该供应商在后续的合作机会,另一方面在一定程度上降低该供应商的信誉。⑥淘汰供应商。该供应商不会在企业的合作考虑范围内,以该供应商目前的状态,不会再与企业有任何合作机会。3.激励措施的实施企业对供应商的激励一般在对供应商绩效考核之后进行,并以考核结果为实施依据。此外,出现下列情况之一时,企业也可实施激励措施。(1)市场上同类型供应商的竞争较激烈,但现有供应商的绩效不见提升时。(2)供应商之间缺乏竞争且物资供应相对稳定时。(3)供应商缺乏危机感时。(4)供应商对企业利益缺乏高度关注时。(5)供应商业绩有明显提高,对企业效益增长贡献显著时。(6)供应商的行为对企业利益有损害时。(7)按照合同规定,企业利益受到影响时。(8)供应商与企业出现经济纠纷时。(9)企业需要提升供应商级别时。(10)其他需要对供应商实施激励的情况。作业布置任务一一、单选题1.在途库存是指尚未到达目的地、正处于运输状态或等待运输状态而储备在()中的库存。A.运输工具B.中转仓库C.销售商仓库D.供应商仓库2.一般来说,()会通过最终产品的生产计划导出相关物料的需求量与需求时间。A.主生产计划B.细生产计划C.物料需求计划D.粗生产计划3.假设产品P由2个物料A和4个物料B构成,如果产品P的毛需求量是40个,现有库存量为5个;物料B的现有库存量为10个,且安全库存量为20个,那么物料B的净需求量为()个。A.170B.150C.160D.604.如果考虑损耗率,则()为每周计划生产数量乘以(1+损耗率)。A.净需求量B.毛需求量C.安全库存量D.废品率5.()体现了采购人员在工作中计划要做哪些事,如供应商开发、不良物料处理、订单下达、付款申请、品质改良计划等。A.物料采购计划B.物料需求计划C.采购工作计划D.能力需求计划6.()是主生产计划转换成采购物料计划、物料生产计划的桥梁。A.BOMB.MPSC.MRPD.ERP7.()是依据主生产计划制订的。A.能力需求计划B.物料需求计划C.综合计划D.经营计划8.企业在编制()时,需要结合主生产计划,对物料的库存、提前期等信息进行深入分析,这样既可以保证企业正常经营所需要的物料,做到有备无患,又能一定程度上降低库存水平。A.物料需求计划B.采购计划C.储运计划D.主生产计划9.物料清单的英文简称是()。A.BOMB.MPSC.MRPD.ERP10.()是结合主生产计划的需求,先按照产品结构进一步展开,再根据产品结构树的各层次物品的从属和数量关系确定各物料的需求情况。A.能力需求计划B.物料需求计划C.综合计划D.粗能力计划11.物料需求计划是依据()信息给出的下达订单的开始时间。A.物料清单B.主生产计划C.安全库存D.提前期12.采购部门对各部门的采购需求申请进行汇总,编制()。A.采购订单B.部门采购需求C.采购预算D.采购计划13.在物料需求计划的编制过程中,净需求量=()。A.总需求量+已分配数-现有库存+计划到货量B.总需求量-已分配数-现有库存-计划到货量C.总需求量-已分配数-现有库存+计划到货量D.总需求量+已分配数-现有库存-计划到货量14.在物料需求计划的运算步骤中,有一步为下达计划订单,它是指根据()计算出计划产出量和计划投入量,最后生成计划订单。A.主生产计划B.物料清单C.库存数据D.提前期二、多选题1.采购计划编制过程的四个控制点,包括()。A.各部门提出采购需求B.汇总采购需求C.编制采购预算D.编制采购计划E.执行采购计划2.物料需求计划的主要输入信息有()。A.综合计划B.主生产计划C.物料清单D.库存记录3.物料需求计划中的库存动态数据有()。A.总需求量B.库存量C.提前期D.净需求量E.安全库存4.物料需求计划的编制过程包括()。A.编制采购预算B.计算物料的毛需求量C.净需求量的计算D.安全库存量、废品率和损耗率等数据的计算E.下达计划订单F.生成物料需求计划5.计算物料需求计划时,一般会出现()的情况。A.无期初库存B.有期初库存C.有在途物资、安全库存D.有生产批量E.有最小订货量三、判断题()1.物料需求计划的制订是遵照先通过物料清单导出有关物料的需求量与需求时间,然后根据物料的提前期确定投产或订货时间的计算思路。()2.库存信息是由物料需求计划系统产生的。()3.提出采购需求是采购计划的编制过程中的控制点之一,主要是指企业各部门根据企业经营计划拟订物料需求计划,并提出本部门的物料采购需求。()4.物料需求计划的输出是采购计划或生产计划。()5.物料清单上的每一个物料的编码都是唯一的。()6.物料需求计划最终会把主生产计划分解成企业对各原材料和零部件的需求计划,进而形成生产计划或采购计划。()7.物料清单也称产品结构文件。()8.何时、何处取得合适数量的原材料是采购计划的重点。任务二一、单选题1.()是指借助同行采购人员的购买渠道主动寻源,甚至还可以联合采购。A.利用现有资料B.采取公开招标的方式C.利用搜索引擎D.同行介绍2.企业对供应商的现场考察中,一般不包括对供应商的()考核。A.加工制程B.文档管理C.质量体系D.企业机构设置3.供应商开发的目的是()。A.选择合适的合作伙伴B.对供应商满足企业要求的结果进行评定C.鼓励优秀供应商,淘汰不合格供应商D.鼓励供应商不断提高产品质量4.在对供应商进行背景调查时,涉及的基础信息一般不包括()。A.公司名称B.公司地址C.供应商的能力D.企业法人信息5.下列属于质量体系认证的是()。A.3C认证B.UL认证C.CE认证D.ISO9000认证6.在对供应商进行实地考察时,下列选项中不属于对其管理能力考察的是()。A.供应商的管理者如何B.是否知道问题出在哪里C.工作是否有效D.对企业的合同是否感兴趣7.供应商选择的一般流程不会涉及()。A.分析市场竞争环境B.对供应商的评价C.实施供应商合作关系D.发放供应商调查表8.设计并发放供应商调查问卷的直接目的是()。A.与供应商保持联系B.确定供应商的诚信等级C.进行供应商评价D.在最短时间内获取客户的详细信息9.选择供应商的原则是()。A.质量、成本、数量与服务并重B.质量、成本、交付与服务并重C.数量、成本、利润与服务并重D.数量、资源、交付与服务并重10.在供应商的工厂中,查看产品不符合要求的程度如何,这属于考察供应商的()。A.设备能力B.过程策划能力C.产品衡量和控制能力D.员工技术能力11.政府机关、国企偏好()来寻找供应商,让符合资格的厂商均有参与投标的机会。A.利用现有资料B.采取公开招标的方式C.阅读专业刊物D.使用搜索引擎12.利用互联网寻找供应商的优点不包括()。A.经济B.快捷C.广泛D.信息可信度高13.战略采购将采购策略和公司战略紧密结合,与关键供应商建立()。A.战略性伙伴关系B.正常业务关系C.优势互补关系D.竞争关系14.在最终选择供应商时,需要考虑的因素不包括()。A.忠诚度B.互利互惠C.综合利益权衡D.供应商与上级的关系程度二、多选题1.对于供应商设备能力的考察,有()。A.日常操作情况如何B.对湿度、温度的控制能力如何C.日常的设备检查与维护情况如何D.供应商态度如何E.管理者经验如何2.企业考察供应商员工的技术能力的方法有()。A.要求供应商指定一些技术人员代表,并与这些人员进行交流,以了解他们的工作B.要求供应商指定一些管理人员代表,并与这些人员进行交流,以了解他们的工作C.留意办公环境D.观察供应商员工怎样操作工具,以及怎样对待工作环境3.只选择一家供应商的优点包括()。A.建立良好关系B.较少的质量变动C.较低的成本D.运输更经济4.下列属于供应商管理目标的是()。A.获得符合企业质量和数量要求的产品或服务B.以最高的成本获得产品或服务C.确保供应商能够提供最优的服务并及时送货D.开发潜在的供应商5.企业对供应商的基础调查,主要包括()。A.明确供应商的能力框架B.设计供应商调查问卷C.寻找潜在的供应商D.向供应商发放供应商调查问卷6.企业在考察供应商的设备能力时,需要调查()等信息。A.机器或工艺程序是否已具备B.设备产能如何C.日常的设备检查、维护情况D.设备使用年限7.在寻找潜在供应商时,需要查找的信息有()。A.主要产品B.主要客户C.生产能力D.注册地8.下列选项中,()属于分析供应商时应当考虑的因素。A.价格B.品质C.服务D.位置E.柔性9.在最终选择供应商时,应考虑的因素是()。A.优先选择本地供应商B.互利互惠C.忠诚度D.综合利益权衡10.在实地考察供应商时,应该形成一份供应商综合评价表,对供应商进行评估,此综合评价表包含()项目。A.品质B.交期C.价格D.服务三、判断题()1.对于不同类型的供应商,企业的考核项目也会有所不同。()2.供应商管理制度适用于对供应商的资格预审、选用、需用等过程的管理。()3.只要供应商具有满足企业需求的基本能力,就有