管理学学习+第一章

管理与组织导论第1章管理发展史简介何为管理？管：中空的柱体理：树木的纹路管，就是约束；理，就是排序。一定环境约束下，通过人有意识的行为，组织各种因素，通过组织，达成一定目标。管理具有两重属性，自然属性和社会属性，既是科学又是艺术。中国人更多的理解管理为权术，厚黑学。早期的管理思想：古代巴比伦、古埃及、金字塔、长城战争、大型建设项目，现代管理思想是西方管理学。工业革命后，亚当斯密《国富论》劳动、分工、自由贸易、反垄断，经济学之父。

看不见得的手3西方管理理论发展的几个阶段古典管理理论阶段行为科学理论阶段现代管理理论阶段X理论Y理论Z理论古典管理理论：19世纪末—1930年代表人物：泰勒、法约尔、韦伯中期管理理论：1930—1960年代人际关系理论

行为科学理论现代管理丛林：系统学派

决策学派

权变管理等管理理论的新发展战略管理

学习型组织

企业再造等科学管理之父泰勒古典管理理论最杰出的代表人物就是美国管理学家弗雷德里克．温斯洛．泰勒。提出了一整套的科学管理方法和管理制度。

泰勒（1856—1915），美国人，他自幼酷爱研究，先后当过一般工人、车间管理员、技师、小组长、工长、制图部主任、总经理，他提出的科学管理理论与他的这种经历有很大关系。1911年，他发表了代表作《科学管理的原理》。因为他对科学管理理论的突出贡献，他被誉为“科学管理之父”，后人还把这一称号刻在他的墓碑上。

泰勒的追随者：吉尔布雷斯（动作研究与劳动简化）、甘特、埃默森等法约尔经营的六大活动法约尔发现无论企业大小,经营活动都可划分为六类①技术：生产、制造、加工。②商业：采购、销售和交换。③财务：资金的筹集与最恰当的运用和控制。④安全：财产及人身的保护、设备维护。⑤会计：货物盘点、成本统计与核算。⑥管理：计划、组织、指挥、协调及控制。法约尔14条管理原则劳动分工、纪律严明、责权对等、秩序、公平、统一指挥、统一领导、个人服从集体法约尔（1841—1925），法国人。他跟泰勒的背景、经历不同，泰勒是从“车床前的工人”开始而逐步向上发展，理论适用于企业；法约尔在大部分时间里则都担任管理人员，其中在总经理的位置上一干就是30年，他是从“办公桌前的总经理”开始而向下发展，理论适用于各种组织。1916年，他出版了自己的代表作——《工业管理与一般管理》。马克思韦伯马克斯·韦伯（1864—1920）出身于德国一个有着广泛的社会和政治关系的富裕家庭，先后担任过教授、主编、政府顾问和作家。韦伯以合理合法的权利作为组织的基础，设计出了具有明确分工、清晰的等级关系，详尽的规章制度，和非人格化的相互关系的组织系统，具有精确性、稳定性、纪律性和可靠性，被称为“机械式组织”。

人际关系、行为科学理论阶段霍桑试验与人际关系学说该试验始于1924年，实验由四个阶段构成：1、照明度实验；2、继电器装配实验室实验；3、访问实验；4、观察实验。梅奥做了很好的总结：1、工人是“社会人”。社会人假设提出了新的对人管理的方案，其要点为：（1）管理人员要有人际关系处理技能。（2）

让职工参与决策。（3）上下沟通。（4）

提案制度。（5）面谈制度马斯洛

的需求层次理论现代管理丛林阶段管理过程学派人性行为学派社会系统学派管理科学学派也即数量管理学决策理论学派系统管理学派经验主义学派经理主义学派社会―技术系统学派经营管理学派权变理论学派谁是管理者?解释管理人员和非管理人员的差别描述组织中管理人员的等级什么是管理?定义管理解释效率和效益对于管理的重要性学习纲要管理者做什么工作?描述管理的四个职能解释明茨伯格的管理角色理论描述卡茨的三种管理技能以及不同管理层析下这些技能重要度的变化论述影响管理者工作的变革解释顾客服务和创新对于管理者工作的重要性学习纲要学习纲要什么是组织?描述组织的特性解释组织概念的变迁为什么要学习管理?解释管理普遍性的概念论述理解管理的重要性描述成为一名管理者的挑战和回报管理者通过协调和监督其他人的活动以达到组织目标的人称为管理者广义的讲，人人都是管理者，管理自己，家庭谁是管理者?管理者分类基层管理者管理着非管理雇员所从事的工作，即生产产品和提供服务中层管理者管理着基层管理者高层管理者承担着制定广泛的组织决策、为整个组织制定计划和目标的责任以上划分也都是相对的图表1–1组织层次什么是管理?管理核心效率“正确的做事”DOTHINGSRIGHT以最少的投入获取最大的收益效果“做正确的事”DO

RIGHT

THING实现组织目标图表1–2管理的效率和效果效率（方式）资源利用效果（结果）目标达成低浪费高达成管理努力实现：低资源浪费（高效率）高目标达成（高效果）管理者做什么?管理职能计划定义目标，制定战略以获取目标，以及制定计划协调活动的过程组织安排工作以实现组织目标领导和别人一起或者通过别人去完成组织目标控制监控、比较、纠正的过程创新？

计划、组织、协调、领导、控制、获取信息、决策等图表1–3管理职能管理者做什么?(续)管理角色(明茨伯格)人际关系角色挂名首脑、领导者和联络者信息传递角色监听者、传播者和发言人决策制定角色企业家、混乱驾驶者、资源分配者和谈判者管理者具体做什么(明茨伯格)交互作用与其他人与本组织与本组织的外部环境反思全面仔细的思考行动具体工作管理者做什么(明茨伯格)技巧方法技术技能特定领域里的知识和技术人际技能和其他成员和睦相处的能力概念技能对抽象、复杂情况进行思考和概念话的技能图表1–5不同管理层次所需的技能图表1–6概念技能利用信息解决工作问题的能力识别创新的机会界定问题范围并实施解决方案从大量数据中筛选重要信息掌握技术在商业上的运用掌握组织运营模式图表1–6沟通技能(续)将构思表述为语言，转化为行动的能力同事、下属之间的信任倾听并提出问题表现技能：口头方式表现技能：书面或图示方式图表1–6效果技能(续)为企业使命或部门目标做出贡献关注顾客多任务：同时进行多项工作谈判技能项目管理检查工作并实施改进图1–6效果技能(续)设定和维持内外的行为准则赋予受关注的事物和特殊活动的优先权时间管理图1–6人际技能指导技能多样化技能：不同文化中与不同的人工作在一起组织内部网络化组织外部网路化在团队中工作；

合作和承诺图表1–7管理技能与管理职能矩阵管理者工作是如何变化的？管理者工作中顾客的重要性顾客：组织存在的基础客户关系管理是所有管理人员和雇员的责任一贯高品质的客户服务是生存下去至关重要的因素管理工作中创新的重要性做与众不同的事情，探索新的领域和冒险管理者应该鼓励雇员在所有的工作中挖掘新的想法和观点图表1–8影响管理者工作的改变什么是组织?组织的定义对人员的一种精心安排，以实现某些独立个体不能完成的特定目的组织的特性有明确的目的（目标）成员有精细的结构图表1–9组织的特性图表1–10变化中的组织为什么要学习管理?学习管理的价值管理的普遍性良好的管理是所有组织的需要工作的现实雇员非管理者即被管理者成为一名管理者的挑战与回报管理为得到有意义和充实的工作提供具有挑战性