低成本战略课件

低成本战略课件什么是战略?

战略是组织长期发展的方向和范围，它根据组织环境的变化合理配置资源，并通过满足市场和利益相关者的期望，构筑组织的竞争优势。企业战略层次层次一层次二层次三竞争战略公司战略职能战略一组织为满足股东和利益相关者的期望，创造整个组织价值而确定的总体意图和活动范围。在某一特定市场或特定领域如何使竞争取得成功的设计组织内各部门根据公司战略和竞争战略要求，合理组织资源、过程、人员及其技能的操作性策略。低成本战略低成本战略的概念低成本战略的类型低成本战略的实施条件低成本战略的优缺点低成本战略的实施低成本战略实施的误区低成本战略案例分析主要内容则竞争优势就无法建立。组织内各部门根据公司战略和5）缺少对价值活动的内在联系的协调与优化；★（4）人工费用降低型低成本战略：研究与开发、产品服务、人员推销、广告促销等方面的低支出；七、低成本战略案例分析梁庆德决定放弃毛纺厂，集中生一粥一饭，常思来之不易；1996年，雪花打响了价格第一枪。3）忽视间接的或规模小的活动；7）过度降价导致利润率降低。大专以上毕业的专业人员占28%在满足顾客认为至关重要的产品特征和服务的前提下，实现相对于竞争对手的可持续性成本优势。⑷协调与公司有联系的活动三个月后跟进，而且一降就是40%，以后每年都规模化的生产，就不可能消化巨额的技术投资形成技术一、低成本战略的概念低成本战略，又称成本领先战略，是指企业在提供相同的产品或服务时，通过在内部加强成本控制，在研究、开发、生产、销售、服务和广告等领域内把成本降低到最低限度，使成本或费用明显低于行业平均水平或主要竞争对手，从而赢得更高的市场占有率或更高的利润，成为行业中的成本领先者的一种竞争战略。这一战略首先是美国著名的战略学家迈克尔·波特提出的。实施低成本战略成功的关键在于：在满足顾客认为至关重要的产品特征和服务的前提下，实现相对于竞争对手的可持续性成本优势。“可持续成本领先”是指企业通过低成本的地位以获得持久的竞争优势。二、低成本的类型★（1）简化产品型低成本战略：就是使产品简单化，即将产品或服务中添加的花样全部取消；★（2）改进设计型低成本战略；★（3）材料节约型低成本战略；★（4）人工费用降低型低成本战略：研究与开发、产品服务、人员推销、广告促销等方面的低支出；★（5）生产创新及自动化型低成本战略：先进的生产工艺技术，降低制造成本；三、低成本战略的实施条件低成本战略的理论基石是规模效益（即单位产品成本随生产规模增大而下降）和经验效益（单位产品成本随累积产量增加而下降）。低成本战略的适用条件与组织要求：（1）现有竞争企业之间的价格竞争非常激烈；（2）企业所处产业的产品基本上是标准化或者同质化的；（3）实现产品差异化的途径很少；（4）多数顾客使用产品的方式相同；（5）消费者的转换成本很低；（6）消费者具有较大的降价谈判能力。低成本战略-具备条件企业实施低成本战略，除具备上述外部条件之外，企业本身还必须具备如下技能和资源：（1）持续的资本投资和获得资本的途径；（2）生产加工工艺技能；（3）认真的劳动监督；（4）设计容易制造的产品；（5）低成本的分销系统。四、低成本战略的优缺点优势：★

1、可以抵挡住现有竞争对手的对抗（竞争对手）★

2、可以抵御购买商讨价还价的能力（购买商）★

3、可以提高与供应商的讨价还价能力（供应商）★

4、对欲加入该行业的新进入者形成进入障碍（新进入者）★

5、在与代用品竞争时，低成本的企业处于更有利的地位（替代品）风险：★

1、生产技术的变化或新技术的出现可能使得过去的设备投资或产品学习经验变得无效，变成无效用的资源。★

2、行业中新加入者通过模仿、总结前人经验或购买更先进的生产设备，使得他们的成本更低，以更低的成本起点参与竞争。★

3、企业可能发现所生产的产品即使价格低廉，却不为顾客所欣赏和需要。★

4、受通货膨胀的影响，生产投入成本升高，降低了产品成本——价格优势。五、低成本战略的实施控制成本驱动因素改造公司的价值链培养低成本的企业文化1、控制成本驱动因素⑴规模经济⑵学习及经验曲线效应⑶关键资源的投入成本⑷协调与公司有联系的活动⑸公司内各业务单元活动共享⑹整合⑺时机选择⑻生产能力利用率⑼战略选择和经营运作决策⑽自主政策⑾地理位置⑿机构因素例如：2003年佳能公司将部分业务从中国回迁日本2、改造公司的价值链①简化产品设计，利用计算机辅助设计技术、养活零部件，将各种模型和款式的零配件标准化，转向“易于制造”的设计方式。②削减产品或服务的附加，只提供基本的、无附加的产品或服务，从而削减多用途的特色和选择。③转向更简单的、资本密集度更低的，或者更简便、更灵活的技术过程（计算机辅助设计和制造，既能够实现低成本效率，又能够实现产品定制性的柔性制造系统）。④寻找各种途径来避免使用高成本的原材料和零部件。⑤使用“直接到达最终用户”的销售策略，从而削减由于中间商而产生的成本费用。⑥将各种设施重新布置在更靠近供应商和消费者的地方，以减少入厂和出厂成本。⑦抛弃那种“定制式营销”的经营方式，将核心集中在有限的产品或服务之上，以消除产品或服务中的各种变形所带来的活动和成本。⑧再造和更新业务流程，从而统一和联合一些工作步骤，去掉附加值很低的活动。⑨利用电子通信技术减少笔头工作，减少打印和复印成本，通过电子邮件加快通信，通过电视会议减少差旅成本，通过公司的内部网络来传播信息，通过网址和网页同顾客建立联系。例如：戴尔计算机公司3、培养低成本的企业文化一粥一饭，常思来之不易；一丝一缕，恒念物力维艰；小数怕加，大数怕减等等。把类似的理念贯彻到员工中去，形成员工的共享价值观，就会有更多降低成本的途径。例如，复印纸两面用，像在自己家一样使用水电，水用两次以后再进入下水道。如果低成本理念成为每个员工的思想，就会有丰富多彩的低成本行为发生，从而给公司带来相对于竞争对手更持久的成本优势。六、低成本战略实施的误区1）只重视制造活动的成本，忽视其他活动的成本；2）忽视采购；3）忽视间接的或规模小的活动；4）对成本驱动因素的错误判断；5）缺少对价值活动的内在联系的协调与优化；6）只重视对现有价值链的渐进式改善，忽略对重组价值链的探索和努力；7）过度降价导致利润率降低。员工人数：11000人则竞争优势就无法建立。使规模在200万台的企业、（1）现有竞争企业之间的价格竞争非常激烈；——costleadershipstrategy大专以上毕业的专业人员占28%1、格兰仕低成本战略案例微波炉。实施低成本战略成功的关键在于：自蒸汽机发明之后，全球性的制造中心一直立足于欧美，直到⑷协调与公司有联系的活动1995年，格兰仕国内市场占有率为25.转移到以日韩为首的东南亚；几十亿美元，中国哪个手机厂能够消化掉这么大的成本？当规模到300万台时，七、低成本战略案例分析1、格兰仕低成本战略案例2、彩虹集团公司低成本战略案例★（2）改进设计型低成本战略；七、低成本战略案例分析1993年，第一台格兰仕微波炉诞生，当年产量一万台。——costleadershipstrategy居全国第一。（5）低成本的分销系统。与欧美、日韩企业相比在劳动力制造成本上的低成本优势二战后，全球性的制造中心开始转向技术发展之路，即连续开工，整个格兰仕就象一个巨大的蜂房。组织内各部门根据公司战略和二战后，全球性的制造中心开始转向技术发展之路，即5）缺少对价值活动的内在联系的协调与优化；1、格兰仕低成本战略案例行业，因为在这些行业中没有竞争优势。在某一特定市场或特定领域如一.格兰仕简介——CorporationIntroduction1978年，梁庆德带领十几个人开始创业。从做鸡毛掸子起家，后搞纺织，成为镇办的羽绒制品厂，当年实现销售收入46.81万元。1992年，改名为格兰仕，从日本东芝引进生产线，转产微波炉。1993年，第一台格兰仕微波炉诞生，当年产量一万台。1994年，在遭遇特大洪水的情况下，年产量为十万台。1995年，格兰仕国内市场占有率为25.1%，超过了蚬华，居全国第一。梁庆德决定放弃毛纺厂，集中生产微波炉。（年产值八千万元、年利润八百万，全部卖掉。）格兰仕位于广东省中山和顺德的交界处容桂镇。★（2）改进设计型低成本战略；格兰仕选择了市场最大化。过程、人员及其技能的操作性★3、可以提高与供应商的讨价还价能力（供应商）彩虹集团公司战略管理案例者的期望，创造整个组织价值大专以上毕业的专业人员占28%加值，保护自己的产品。——costleadershipstrategy——costleadershipstrategy——costleadershipstrategy1978年，梁庆德带领十几个人开始创业。90年代以后，全球性的制造中心转移七、低成本战略案例分析1996年，格兰仕面临着战略选择：是利润最大化还是市场最大化。格兰仕选择了市场最大化。成功地占领了中国市场的半壁江山。1997年，在美国建立世界一流的电器研究中心。1998年，微波炉年产销规模达到450万台，达到全球最大。1999年，第一个海外分公司格兰仕北美分公司成立。同年出口创汇超一亿美元。中国家电出口第二强的品牌。经评估，格兰仕无形资产达101亿元。2000年，微波炉国内市场占有率达74%，销售收入达到58亿元；出口创汇近2亿美元。成为中国单项产品出口最大的家电产品。斥资20亿元进军空调制冷行业。（设计规模800万台/年）预计年产量

180万台，其中，2/3内销；1/3外销。2001年，生产总量1000多万台。投资4亿元用于技术开发。2002年，生产总量为1500多万台。其中2/3销往欧美。一.格兰仕简介——CorporationIntroduction一.格兰仕简介——CorporationIntroduction目前的格兰仕：占地面积：60万平方米员工人数：11000人大专以上毕业的专业人员占28%

平均年龄27岁品种数量：480多种电风扇：800万台年产销规模微波炉：1200万台电饭煲：1200万只空调：150万台一.格兰仕简介——CorporationIntroduction格兰仕是如何取得这样的竞争优势的呢?二.格兰仕的成本领先战略

——costleadershipstrategy二.格兰仕的成本领先战略

——costleadershipstrategy1.微波炉属于家电制造业。目前家电制造业呈现的特点是：市场容量大；替代风险小；标准化；成熟产品等。而这些都符合成本领先战略的应用条件我国家电产品属于：产品成熟、技术成熟、市场成熟的“三熟”产品。家电产品的核心技术大都掌握在国外企业手中，我国的家电可以称为“组装家电”。2.劳动力成本欧美企业（日韩）在劳动力制造成本上很难与中国相比。法国：员工平均年龄40岁以上，每天工作6小时。每周工作4—5天，工作时可随意休息例如：劳动生产率高出欧美8—10倍；单位产品工资含量比欧美低几十倍。在全球产业链中，格兰仕的制造成本优势突出。格兰仕：员工平均年龄30岁以下，每天三班制，24小时连续开工，整个格兰仕就象一个巨大的蜂房。员工一天的工作时间等于法国工人一周的工作时间。格兰仕一条生产线等于欧美企业的6—7条生产线。双方在工资水平、土地使用成本、水电费、劳动生产率等方面的差别也非常大。二.格兰仕的成本领先战略

——costleadershipstrategy电焊工的工资：美国——14美元/天墨西哥—4.7美元/天中国——0.98美元/天

他们不打的原因就在于：这里已经没有什么利润了，不值得打了。所以，我们就可以在这种劳动密集型产业中发挥比较优势，进入发达国家准备放弃的、薄利的、欧美无法消化劳动成本的行业。

有些跨国公司说：我们就是不和你们打，若要动起真格的来，我们把你们的产品、你们的企业全买下来，然后都扔到太平洋里去，就可以占有你们的市场。二.格兰仕的成本领先战略

——costleadershipstrategy成本领先要真正转化为竞争优势的前提：

就是差异化创造的价值必须与竞争者相同或接近。如果成本领先，采用低价，但质量低于竞争者，消费者从低价中得到的利益不足以弥补其在质量上的损失的价值，则竞争优势就无法建立。3.成本领先优势的来源如果以与竞争对手相同的价格销售产品，成本领先企业将获得更高的利润率，将成本优势转化为财务优势。如果以低于竞争对手的价格销售产品，将可以以低价冲击市场，渗透市场，获得更高的市场占有率，进而促进生产规模的扩张，也可构成进入障碍。二.格兰仕的成本领先战略

——costleadershipstrategy格兰仕采用的是后一种战略即：在规模上每上一个台阶，就大幅度下调价格。当规模到300万台时，就将出厂价下调到规模为200万台的企业成本价以下，使规模在200万台的企业、以及没有明显技术或营销差异的企业陷入亏本的境地。作为行业霸主的格兰仕，这种刚性的营销战略最合适了。刚性营销战略：建立行业进入障碍打压竞争者威慑潜在进入者柔道营销战略：适合于市场挑战者、跟随者实力弱小、力求自保隐蔽自己的火力实施侧翼进攻二.格兰仕的成本领先战略

——costleadershipstrategy进入障碍——规模

1996年，雪花打响了价格第一枪。格兰仕在三个月后跟进，而且一降就是40%，以后每年都降40%。降了以后，发现市场容量很大，所以，扩容以后就拼命扩大规模；规模扩大以后，才降低成本，再降价。久而久之，构成了成本壁垒。

格兰仕不靠技术壁垒的方式保住利润空间。因为，巨额开发的技术成本要有消化的平台。格兰仕2001年投资技术开发的资金是4亿人民币，而当年的生产总量是1000多万台，平均每台增加成本2.30元。如果年产量是10万台的话，4亿元的投资，其成本就是4000元/台。所以，在中国没有规模化的生产，就不可能消化巨额的技术投资形成技术壁垒是不现实的。诺基亚每年的技术开发投资高达几十亿美元，中国哪个手机厂能够消化掉这么大的成本？进入障碍——成本二.格兰仕的成本领先战