人力资源管理(第四版)第08章薪酬管理

人力资源管理第四版

第8章薪酬管理目录8.1薪酬管理概述8.2企业薪酬制度8.3企业薪酬方案设计及薪酬策略8.4薪酬体系与企业战略8.5薪酬管理的国际比较

学习目标明确薪酬的含义、构成以及薪酬与报酬的差别了解薪酬的主要影响因素，薪酬管理的目的和基本原则了解企业几种常见的薪酬制度以及新型薪酬制度的含义和特点明确企业薪酬方案设计的步骤和策略了解企业薪酬体系如何与企业战略相匹配，国际薪酬管理概况薪酬的概念报酬：是出于个人对企业的劳动付出而获得的一切其认为有价值的补偿。分为经济性报酬和非经济性报酬或内在报酬和外在报酬。薪酬：是报酬体系中的经济性报酬，是企业因使用员工的劳动而向员工支付的各种货币与实物报酬的总和。分为直接薪酬和间接薪酬。薪酬的构成1.工资：以货币形式，根据劳动者提供劳动的数量和质量，按期、按既定标准付给劳动者的报酬，也就是劳动经济学中的劳动价格。工资的分类：基本工资、激励工资、绩效加薪。2.奖金：是与员工工作绩效挂钩的报酬，属于短期可变性报酬3.津贴与补贴：是对员工在特殊劳动条件下、工作环境中的额外劳动消耗和生产费用的额外支出的补偿。4.股权：以拥有企业的股份作为对员工的薪酬，属于长期性的可变薪酬。5.福利：对员工生活的照顾，一般以非货币形式支付。薪酬的构成-续薪酬管理的含义及地位薪酬管理是企业对员工经济性报酬各项内容的支付标准、发放水平、要素结构、方式方法等进行确定、分配和调整的过程，或者说，就是对工资、奖金、津贴、福利等薪酬要素的确定和调整过程，这个过程最终体现在薪酬管理制度和实践上。影响薪酬的主要因素宏观因素生活费用与物价水平地区和行业的饿工资水平劳动力市场供求状况宏观调控政策国家有关法规企业因素企业的薪酬策略企业的劳动生产率企业的工资支付能力员工个人因素工作绩效岗位（或职务）教育背景工作条件年龄与工龄影响薪酬的主要因素-续因素收集：薪酬调查的渠道（一）企业之间的相互调查由于我国的薪酬调查系统和服务还没有完善，所以最可靠和最经济的薪酬调查渠道还是企业之间的相互调查。相关企业的人力资源管理部门可以采取联合调查的形式，共享相互之间的薪酬信息。

这种相互调查是一种正式的调查，也是双方受益的调查。调查可以采取座谈会、问卷调查等多种形式。

（二）委托专业机构进行调查

现在，在比较大的或发达的城市均有提供薪酬调查的管理顾问公司或人才服务公司。通过这些专业机构调查会减少人力资源部门的工作量，省去了企业之间的协调费用。但它需要向委托的专业机构付一定的费用。影响薪酬的主要因素-续

（三）从公开的信息中了解

有些企业在发布招聘广告时，会写上薪金待遇，调查人员稍加留意就可以了解到这些信息。另外，某些城市的人才交流部门也会定期发布一些职位的薪酬参考信息，同一职位的薪酬信息，一般分为高、中、低三档。由于它覆盖面广、薪酬范围大，所以它对有些企业参考作用不大。

（四）从流动人员中了解

通过其他企业的来本企业的应聘人员可可以了解一些该企业的的薪酬状况。中國市場數據MarketDataonChina-

（举例）

ShanghaiManufacturing90百分比90thPercentile75百分比75thPercentile中位數Median25百分比25thPercentile10百分比10thPercentileRMBPositionClass薪酬管理的功能要能补偿劳动力的消耗要能应对激烈的人才竞争要能激励员工要能发挥综合调节的功能要维护企业的投资效益确保公正、规范的管理薪酬管理是企业战略的表达薪酬管理的功能－续

成本控制Strategicfit战略适应performance部门绩效成本控制投资价值附加价值创造价值总成本完全实现评价绩效管理人力资源薪酬管理的基本原则对外具有竞争力的原则对内具有公正性原则对员工具有激励性原则薪酬成本控制原则合法、合规性原则战略原则薪酬管理的基本原则-续100%

100%

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销售经理.专业销售

一般销售经理与专业人员一般职员管理固定收入浮动收入案例：人员收入参考资料公司类型地区高管人员部门经理骨干咨询人员普通员工人均收入老牌公司北京和上海100万/年或以上30-40万/年20-25万/年10万/年30万/年老牌公司非北京和上海80万/年或以上30-35万/年20万/年8万/年或以上25-30万/年新公司北京和上海工资收入60万/年工资收入18-25万/年工资收入10-20万/年工资收入6-8万/年25-30万/年新公司非北京和上海工资收入50万/年工资收入20万/年工资收入10-15万/年工资收入5-8万/年25万/年拟设立北京和上海80万/年30-35万/年20万6-8万/年25-30万/年拟设立非北京和上海60-70万/年30万/年20万8万/年20-25万/年中力北京和上海工资收入50-55万/年工资收入20-25万/年工资收入12-20万/年工资收入5-8万/年27万/年举例—基于绩效的薪酬战略组织团队产出目标与结果生产能力投入：基础工作需求个人利润分享认同奖励个人津贴基薪的增长基薪企业薪酬制度绩效工资制工作工资制能力工资制组合工资制绩效工资制PercentageofemployeesDoesnotmeetmeetsexceptionalA区间中值级差为15%薪酬等级最低值最高值112801408214721619316931862419472142522392463B区间中值级差为5%薪酬等级最低值最高值112802048213442150314112258414822371515562490C区间中值级差为5%薪酬等级最低值最高值112801408213441478314111552414821630515561711D区间中值级差为15%薪酬等级最低值最高值112802048214722355316932709419473115522393582职位工资制-职位评价宽带薪酬——标准职务（职称）97011980总经理副总经理、总工程师副总工程师、部门经理主任工程师、部门副经理高级工程师、副组长工程师助工技术员898094807380568011201180268041803580508053806980元/月宽带薪酬——标准

一个级别的幅度与其他级别的重叠

$中值前进mid-pointprogressionReferenceSalary标准工资Grades等级宽带薪酬——标准用什么策略?WhatStrategies?企业常见的薪酬制度计时工资制计件工资制销售提成制技术等级工资制岗位或职务等级工资制结构工资制岗位技能工资制薪点工资制岗位或职务等级工资制包括基本薪金、津贴及非金钱利益（如医疗、牙科及人寿保险等）。各个职位的基本薪金及津贴按年制定及检讨，反映了同类竞争中的市场竞争定位、市场惯例以及本公司业绩与员工个人对本公司业绩的贡献。亦向员工提供津贴以促进临时及永久的员工再调配工作。非金钱利益则会按相关行业及本地的市场惯例而作出定期检讨。不同组织文化下的薪酬管理薪酬构成组织文化的类型职能型文化流程型文化时间型文化网络型文化基本薪酬·标准化的薪酬等级·适中的基本薪酬浮动性·范围较宽的薪酬等级·基本薪酬的低浮动性·范围很宽的薪酬等级·基本薪酬的高浮动性·惟一的薪酬等级·基本薪酬的高浮动性个人奖励·有限使用奖励·每年支付一次·广泛运用奖励·中期支付·奖励使用适中·项目成功后支付·较少使用奖励·风险计划完成之后支付团队奖励·认可卓越的成功·收益分享·群体/团队奖励·项目利润分享·风险计划·利润分享其他报酬构成·能力薪酬·技能薪酬·能力薪酬·技能薪酬·能力薪酬·关键能力赋予个人进入项目以及分享利润的资格实例企业新型的薪酬制度年薪制股票期权制宽带薪酬制全面薪酬制全面薪酬制“全面薪酬战略”是实现多元化价值分配体系的有效方式。所谓“全面薪酬战略”，即公司将支付给雇员的薪酬分为“外在”的和“内在”的两大类，两者的组合即为“全面薪酬”。“外在的薪酬”主要指为员工提供的可量化的货币性价值。比如，基本工资、奖金等短期激励薪酬，股票期权、认股权、购买公司股票、股份奖励等长期激励薪酬，退休金、医疗保险等货币性福利，以及公司支付的其他各种货币性开支，如住房津贴、俱乐部会员卡、公司配车等等。“内在的薪酬”则是指那些给员工提供的不能以量化的货币形式表现的各种奖励价值。比如，对工作的满意度，为完成工作而提供的各种便利工具，培训的机会，提高个人名望的机会，吸引人的公司文化，良好的人际关系，相互配合的工作环境，以及公司对个人的表彰、谢意等。由于知识型员工的需求是全面而复杂的，既有物质需求，又有许多高度的精神需求，因而“外在的薪酬”与“内在的薪酬”相结合的“全面薪酬战略”是实施多元化价值分配，充分激励知识型员工的有效模式。全面薪酬制-续联想集团提出“小马拉大车”的用人理论，坚持“尊重人就得委以重任”的用人原则，有十分之才，交给十二分的重担，不管才大才小，都使员工获得略大于自身能力的舞台。其结果是，使“小马”感受到集团的信任，迅速成长为“大马”。正是这种委以重任式的用人方法，使联想获得了快速发展。相对于其他的企业来说，联想集团的薪酬体系应该说是全面的长期激励计划：年薪制-股票期权制

联想集团推行于二零零五年五月二十六日批准通过的长期激励计划。该计划之目的是吸引、挽留、奖励及激励执行及非执行董事、高级管理层、联想集团及其附属公司所选定的最佳表现员工。按照长期激励计划，联想集团以三种股份奖励方式支付奖励：股份增值权、受限制股份单位、及绩效股份单位。(i)股份增值权：股份增值权授权持有人以高于预定水平接受本公司股价之升值。股份增值权之归属期一般不超过四年。(ii)受限制股份单位：受限制股份单位价值等于股本公司普通股股份。一旦归属，受限制股份单位将转化成为一股普通股或其等值现金。受限制股份单位之归属期一般不超过四年。受限制股份单位一般不获派付股息。长期激励计划：年薪制-股票期权制-续(iii)绩效股份单位：联想集团设有三项绩效股份单位计划，即二零零五年绩效股份单位计划、二零零七年绩效受限制股份单位计划及二零零八年绩效受限制股份单位计划。联想集团已于二零零六年终止二零零五年绩效股份单位计划，但公司之前授出的奖励依然有效。所有尚未行使的奖励已于二零零八年五月一日完全归属。联想集团保留权利根据长期激励计划酌情以现金或普通股支付奖励。集团已创立一项信托并为其提供资金以向合资格收受人支付股份。倘为股份增值权，则奖励于收受人行使权利后须予以支付。倘为受限制股份单位，则奖励于雇员达致任何归属条件后须予支付。根据计划所授出单位的数目是固定并每年检讨，反映竞争市场定位、市场惯例及本公司之绩效以及个别人士对业务作出的实际及预期贡献。在若干情况下，可根据该计划授予奖励以支持吸引新雇员。奖励水平及组合可因人而异。宽带薪酬制

市场特色MarketCharacteristics

内部平衡InternalEquity

外部竞争力ExternalCompetitiveness

管理概念ManagementPhilosophy宽带薪酬-标准-续报酬范围中间点报酬范围最大点范围观察100%75%50%25%0%报酬报酬范围最小点企业薪酬制度的选择企业的盈利水平企业所在行业的发展速度企业的结构和规模薪酬成本管理适用人员的特征企业的结构和规模Levels组织层次Individualemployees雇员个人Businessunits,teams,groups企业部门，团队，团体Organizationwide整个企业范围内Rewardoptions薪酬选择Basepay?基薪形式？Recognition？认同？Variablepay?灵活报酬？适用人员的特征企业薪酬方案设计企业薪酬方案设计，是指在经过周密调查、系统分析研究有关情况的基础上，明确企业薪酬管理的目标和原则、确定管理的目的和内容，拟定管理的方法，使其形成一个用文字表述的、各组成部分具有内在联系的有机整体的工作过程。薪酬方案设计基础工资水平的市场定位薪酬构成岗位价值奖励重点不同类型员工的薪酬策略职位价值-职位评价-职位等级-职位工资

实例：建立竞争工资

RMBGradePC4142434445464748495051525354555657GradeorPositionClass实例-2企业薪酬方案设计程序制定薪酬策略工作分析和岗位评价薪酬调查设计薪酬结构薪酬分级和定薪薪酬制度的控制与管理企业薪酬策略选择1.薪酬水平策略第一，市场领先策略。第二，市场跟随策略。第三，成本导向策略。第四，混合薪酬策略。2.薪酬结构策略（1）高激励低保健型薪酬模式。（2）低激励高保健型薪酬模式。（3）调和型薪酬模式。3.确定薪酬分配依据付酬对象有三个：年资、职位和职能。4.薪酬策略设计与企业生命周期8.4薪酬体系与企业战略8.4.1竞争战略和薪酬体系的分类1.竞争战略及其类型Porter（1984）将竞争战略划分为三种：成本领先战略、差异化战略和目标集聚战略。Miles和Snow（1978）提出了另一种分类方法，即将竞争战略分为前瞻者、防御者和分析者三种。2.薪酬体系的类型薪酬体系可分为机械式、有机式和过渡式三类。8.4薪酬体系与企业战略8.4.2竞争战略与薪酬体系的匹配1.防御型战略与薪酬体系的匹配2.前瞻者战略与薪酬体系的匹配3.分析者战略与薪酬体系的匹配竞争战略防御型战略前瞻者战略分析者战略薪酬战略目标控制成本，提高效率激励员工创新精神控制成本/激励创新支付基础倾向于职位倾向于知识和能力倾向于职位/能力激励重点多为生产和财务部门多为研发和营销部门生产和财务部门/研发和营销部门薪酬水平滞后或对应领先或对应滞后/领先薪酬组合激励低的稳定性组合激励高的高弹性组合稳定性组合/高弹性组合薪酬管理多为集权管理，员工参与程度低多为开发管理，员工参与程度高集权管理/开发管理表8-3竞争战略导向下薪酬体系的对比8.5薪酬管理的国际比较8.5.1英国的企业薪酬管理模式1.考评机制英国企业经营者考评机制，包括经营者能力测评和业绩考核。2.薪酬机制英国企业实行的基本工资制度主要有两种形式：14级工资制和4级工资制。

14级工资制指将基本工资分14级，等级越高，工资越高。

4级工资制也称“宽带工资制”，是将公司员工分成一般职员、一般管理人员、专业技术人员、高级管理人员四个级别，员工工资的调整可以根据各自资历、职位等情况在各自所属的工资级内进行。

与14级工资制相比，4级工资制更加简单、灵活，不仅利于工资的调整，也利于激励员工。英国现代化管理程度较高的大公司大都采用这种工资制度。8.5薪酬管理的国际比较8.5.2美国企业的薪酬管理模式1.基本特点第一，没有全国统一的薪酬管理标准。第二，实行弹性的尺箕形的薪酬管理。第三，薪酬级别多，级差小。第四，升级频繁。第五，最高工资与最低工资间差别较大。2.薪酬构成与薪酬形式（1）薪酬构成。企业职工的薪酬一般由三部分组成：基本薪酬、刺激性工资和福利津贴。（2）薪酬形式。美国的薪酬形式主要有职位薪酬制、职能薪酬制、提成薪酬制、计件薪酬制等。3.美国企业薪酬管理发展的新趋势第一，弹性工资体系。第二，可变薪酬体系。第三，非货币性薪酬体系。8.5薪酬管理的国际比较8.5.3新加坡企业薪酬管理模式第一，政府提供的行业工资变动幅度是企业制定工资政策的重要依据。第二，“固定工资+花红”的工资结构。第三，鼓励员工提高专业技能。第四，利用公积金激励员工努力工作。第五，通过提高福利留住员工。8.5薪酬管理的国际比较8.5.4日本企业薪酬管理的现状1.基本特点第一，重视分配对生产的促进作用和调节矛盾的作用。第二，以行为科学理论为基础，实行年工序列工资制，以稳定员工队伍，协调劳资矛盾。第三，奖励以发明创造奖和年终奖为主，刺激员工学习技术，一般不实行经常性的生产奖。第四，员工晋升既按年头，又加考核，减少了单纯论资排辈的副作用。第五，企业若经营亏损，则领导干部带头降工资。8.5薪酬管理的国际比较2.传统的年功序列工资制年功序列工资制的基本思路是员工的业务能力和技术熟练程度与员工本人的年龄和企业工龄成正比。年功序列工资制以劳动等价报酬和生活补偿为原则，其特点包括四个方面：其一，基本工资由年龄、企业工龄和学历等因素决定，工资标准由各企业自定，并随着职工生活费用、物价、企业的经济效益等因素而每年变动。其二，多等级、小级差，每年定期增加工资，也就是随着员工年龄的增长、家庭负担的增加而增加工资。其三，年功序列工资制考虑到员工衣、食、住、行等方面的需要，除基本工资外，还有优厚的奖金和各种各样的津贴和补贴；非但考虑员工本人的生活需要，还适当考虑员工家属的生活需要，以尽可能解除员工的后顾之忧。其四，员工的退休金和奖金的计算与员工的年龄、企业工龄有一定的关系。8.5薪酬管理的国际比较3.新生事物——职务职能工资制这种制度由教育、调配、考核和报酬四部分组成。它的一个鲜明特点就是注意和关心员工的思想、干劲和能力开发，激励员工努力向上。员工的工资完全根据个人的工作能力和完成工作的情况确定。实际工作能力强、工作成绩好、对企业贡献大的员工就可获得较高的薪酬。在职务职能工资中，职务工资主要根据应知、应会、应做努力、应负责任和作业条件等因素，通过对职位的困难程度和重要性进行评价等来决定。职能工资主要依据员工完成本职工作的能力（指包括显在能力和潜在能力的综合能力）决定。8.5薪酬管理的国际比较8.5.5德国企业薪酬管理的现状1.在薪酬确定上，奉行工资自治原则2.工资构成（1）基本工资。基本工资制度包括三种形式：计时工资制、计件工资制和奖励工资制。（2）其他收入。这部分收入包括有害工作津贴、加班费、夜班费、假期工资和休假补贴、财产积累补贴、年终奖、庆典奖、发明奖和建议奖等。（3）将来才能获得的预期收入，即企业的其他人工成本，包括社会保险、工资照付和企业养老金等。8.5薪酬管理的国际比较3.企业管理人员的薪酬德国企业管理人员一般划分为三个层次：高级管理人员、中级管理人员和低级管理人员。同大多数西方国家一样，德国的企业管理人员也实行年薪制，并且同级管理人员在不同企业的薪酬标准差别很大。产生差距的主要原因是企业规模的大小。大企业管理者所需的工作能力和领导艺术较高，因而年薪也较高。造成德国管理人员薪酬差距的另一个重要原因是企业的盈亏状况，特别是管理人员的薪酬与企业经营的成败、兴衰密切相关。本章小结依据员工获得的回报是不是金钱形式或能否以金钱衡量，可以将报酬划分为经济性报酬和非经济性报酬。依据报酬对员工的激励是属于精神性的还是属于物质性的，可以将报酬划分为内在报酬和外在报酬。报酬体系中的经济性报酬就是薪酬。薪酬分为直接薪酬和间接薪酬，直接薪酬包括工资、奖金、津贴、补贴、提成工资、股权等，间接薪酬就是福利。薪酬的确定会受到宏观因素、企业因素和员工个人因素等的影响。薪酬管理在人力资源管理中具有相当重要的地位。薪酬管理的设计过程也比较复杂，从战略分析到工作分析、工作评价、绩效管理、薪酬设计，最后到薪酬管理，是一个完整的设计与管理系统。进行薪酬管理要有一定的原则和目的。我国企业中常见的薪酬制度包括计件工资制、计时工资制、销售提成制、技术等级工资制、结构工资制、薪点工资制等。随着现代企业制度的改革和企业组织的变革，一些新型的薪酬制度应运而生，如年薪制、股票期权制度、宽带薪酬制度、整体薪酬制度等。企业在选择最合适于自己的薪酬制度时，具体可以考虑以下五点因素：企业的盈利水平、企业所在行业的发展速度、企业的结构和规模、薪酬管理成本、适用人员的特征。本章小结企业薪酬方案的设计是企业薪酬管理工作的一个重要方面。企业进行薪酬方案设计时，需要考虑多方面的情况，并结合企业的实际，设计有针对性、效用性、战略性、合理性、激励性、公平性的薪酬方案，使之能为实现企业的长远发展而服务。制定完善、科学的薪酬体系，需要遵循薪酬策略制定、工作分析和岗位评价、薪酬调查、薪酬结构设计、薪酬分级和定薪以及薪酬制度的控制与管理等六个步骤。本章最后较为细致地进行了企业薪酬管理的国际比较，先后分析了英国、美国、新加坡、日本、德国五个国家的企业薪酬管理模式。ModuleQuiz模块小测验ModuleQuiz

模块小测验1.whichofthefollowinggenerallyhasthegreatesteffectonemployeemotivation?

以下哪一项一般来说对员工激励最为有效？A.Benefits福利B.Remuneration报酬C.Workenvironment工作环境D.Clearobjectives明确的目标ModuleQuiz

模块小测验2.whichofthefollowingcanbeaccomplishedbyanorganization’sremunerationprogram?

以下哪一项可以完成组织的薪酬项目？A.Drivebehaviortowardresults

促使行为趋向于想要达到的结果B.Definethebusinessstrategy定义企业战略C.Determineorganizationalculture确定企业文化D.Establishemployeecommitment建立员工忠诚ModuleQuiz

模块小测验3.Whatisapurpo