房地产集团公司组织管理手册

XXX集团

组织管理手册

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目录

第一章手册说明...........................................................3

第二章组织设计基本思路..................................................5

L组织设计的基本原则...........................................................................5

2.项目运作模式的选择.........................................................................7

3.岗位设计原则...............................................................................7

第三章XXX集团组织架构与通用职能........................................8

LXXX案团组织架构图...........................................................................8

2.专业委员会构成和职费说明..................................................................9

3.部门通用职能...............................................................................9

第四章XXX柒团总部各中心职能...........................................11

1.产品管理中心职能..........................................................................11

2.成本合约中心职能........................................................................16

3.财务管理中心职能..........................................................................18

4.综合管理中心职能..........................................................................21

第五章XXX集团城市公司组织架构与职能定位..................................27

L城市公司组织架构图..........................................................................27

2.拓展部职能................................................................................27

3.开发部职能................................................................................30

4.营销部职能................................................................................34

5.财务部职能................................................................................37

6.统合部职能................................................................................40

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第一章手册说明

本手册用以说明XXX集团房地产板块的组织关系、权责结构和部门职能，足集团房地

产板块组织管理的基本文件。它一共包括三个部分：

（-）组织设计的基本思路：本部分阐明r集团现阶段组织设计的基本思想，包括

组织结构选择的原则、项目运作模式选择的思路、岗位设置的原则等。

（二）组织设计：本部分描述总部和城市公司的组织结构图。

（三）部门职能：本部分主要阐述各部门的职能和职责。

本手册是集团组织管理的基本文件，由集团综合管理中心人力资源部负责维护，当组

织结构、部门设置、权责设计和业务流程发生变化时，应及时修订本手册.

本手册关键词和特定用语说明如卜.：

（一）关键词说明（仅针对房地产开发特点）：

备案：向有关主体以备份、存档、电子邮件等书面方式提示存留业务过程成果文件。

需备案的主体•般为监管部门/领导、文件存档部门或以此作为输入内容的流程配合部门。

编制：起草、拟定出需要审批的相关文案。

采购：包括招标、议标及直接询价等方式完成的产品、服务、劳务等的购买行为。

参与；应主导部门的需求，共同完成工作或活动，承担某一方面或某一环节的具体工

作，或提出意见或建议。

初判审批：对目标地块的投资价侑进行初步分析并决策是否进行项目可行性研究。

负责：负有某项工作或活动的责任。

监督检查，指通过检查某项工作而进行监督，儡重于事中和事后。

监控：监督控制，指通过控制某项工作的指标、方向而进行监督，偏重于事前和事中。

是议：口头或书面提出修订、优化的方案。

奖惩：根据绩效管理方案或奖惩制度给予相应的奖励或惩罚。

考核：根据绩效管理方案针对工作目标的实现程度进行评价。

配合：阶段性参与其他部门组织的工作或活动，负有一定的责任。

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批准：对拟决策的议题或文件进行终审•给出执行许可。

评审：由主导部门组织相关部门对议题进行讨论或评价，给出意见的过程。

审核：经过审食、复核而认定。一般用「审批前非」一作决策机构为」.作决策机构进仃

审批而进行的独立准备［作，即某项匚作经过审核后尚不能执行，待审批后才允许执行。

就进行审核的工作而言，其范畴可以是全面和完整的，也可以是该工作的部分内容。

审计：根据公司制度规范、流程、国家和地方法律法规审查公司各类工作是否有违法

及违规现象，提出审行意见的过程。

审批：经过审查而批准。即某项工作经过审批就可以执行了，就进行审批的工作而言，

其范麻一股是全面的、完整的。

申诉：对绩效考核、审计结果、奖惩结果有疑问、异议，向规定的渠道或责任人陈述。

组织：对某项工作或活动负有主导员任。

制定：责任主体独立完成方案、制度等文件，不需要经过相关部门的评审、会签：但

不排除利用包括征求意见'了解信息等沟通方式以更好地完成制定的责任。

执行：指贯彻施行相关的管理制度、方案或规定的具体要求，而实际履行。

（二）本手册中，除非明文另有所指，下列简称具有如下特定意义：

关团：指XXX集团，包括总部及在总部管理之下的下属公司。

总部：指XXX集团一级管理部门（中心）的集合。

下属公司：指在集团总部管理之下的，从事各方面具体业务的公司。

城市公司：指在本、异地城市成立的从事房地产开发业务的下属公司，同时包含多个

职能部门及房地产项目的部门集合。

关联公司：指从为房地产开发业务服务的下属公司，包括建筑公司、营销公司及物业

公司。

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第二章组织设计基本思路

1.组织设计的基本原则

XKX集团在进行组织管理时，主要考虑如下组织原则的应用：

1.1战略导向原则

组织设计的基本出发点是为了实现集团的战略定位，组织设计时要考虑市场定位、客

户价值、核心竞争能力、盈利能力和集团现有专业能力等多项因素，目前集团定位为：

故略目标：巩固区域竞争优势，迅速提升房地产开发专业能力。

业务发展：以住宅为主要开发方向。参与旅游地产开发。适度持有商业物业。

区域发展：中期专注于乐山与成都。

产品发展：产品系列化，形成符合地域需求与特点及自身能力的产品系列。

组织发展：实现管理专业化、职业化。

人力资源发展：确保合格人才的及时供洽，保证企业战略实现。

因此在组织设计中必须号虑集团房地产业务的规范化、专业化、规模化和快速发展的

特点。

1.2权责对等原则

权责对等是岗位任职者在履行职责时的基本要求，在进行组织结构设计时，既要明确

规定年一管理层次和各个部门的职员范围，又要赋予完成具职责所必诉的管埋权限。职员

与职权必须协调一致，要履行一定的职责，就应该有相应的职权。

权责对等原则要求：

1.2.1责任和权力互为前提。要承担责任，需要授予相应的权力。

1.2.2责任和权力要对等，暗含了责任和权力的有限性，没有无限的责任，更没有不受

制约的权力，享有什么权力就要承担相应的责任，没有尽到责任，权力自然就失去存在的

必要。

1.2.3广义的权责对等原则还包含职、责、权、利统一的原则。权贵不是随意性的可以

授予任何人，权责承担者必须具备一定的资质，被授予一定层级的职位，反过来说，就是

权贡实际不是授予个人的，而是授予职位的，在这个职位上，他要承担某项职布，需要组

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织赋予他完成该职贡所需的相应权力，当他更用权力完成职责后他应该获得相应的利益。

权责对等原则是职位设计工作的基本原则。

13有效管埋幅度原则

1.3.1每一个管理人员有效地监督、指挥其直接下属的人数是有限的。

1.3.2管理幅度取决于多方面的因素，例如工作性质、所处层位层级、员工的能力与素

质状况、企业的信息技术运用状况等。在进行组织分析与设计时必须予以充分考虑。

13.3同时，由于企业在规模一定的情况下，管理幅度与管理层次成反比关系，即管理

幅度越大，层次越少，管理幅度越小，层次越大。

13.4因此，在进行组织设计时必须有效平衡房地产行业与集团自身的各种因素，设置

合适的管理幅度，最终才能使企业在运行成本与运行效率上达到一个好的平衡。

1.4精简高效原则

考虑房地产行业的特点，为提高运作效率，充分考虑房地产行业的风险主要集中在价

值链前端的特点，组织设计时一方面要照顾专业化、精细化、重点管控的需要，另一方面

也要在满足由组织目标所决定的业务活动需要的前提下，提升整体运作效率，更好地实现

组织的目标。

精简高效原则要求组织在设计时要考虑：

2.1.1现阶段尽量减少管理层次，尽可能使组织扁平化，以提高运作效率。

2.1.2精简管理机构和人员，降低组织不必要的运行成本。

2.1.3尽可能使关联度较大的职能聚集在一个部门内或关联度较大的部门集聚在一个系

统内，以提高专业范围内的沟通、协作、运年的效率。

2.1.4在部门、岗位的职能与职责设计上，追求清晰化和明确化，减少责任重丧，减少

多头负责，避免职责的缺失。

2.1.5注意信息技术的应用。

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2.项目运作模式的选择

房地产公司对项目管理通常会采用职能制、矩阵制和项目制三种运作模式。XXX集

团城市公司的项目目前采用职能制管理，这与目前项目数量及人力资源配给情况相适应。

考虑到未来多项目运作，超大项目运作和房地产综合管理人才的培养，城市公司对项目的

管理未来会逐步向矩阵式及项目制发展。因此，我们需要强化集团专业的整合能力，提升

专业管理水平，储备专业人才，同时逐步强化城市公司的职能,提升城市公司整体运作能

力,为实现集团战略目标打卜良好基础。

3.岗位设计原则

3.1因事设岗原则

从“理清该做的事”开始，“以事定岗、以岗定人”。设置岗位既要着限于企业现实，

又要看眼于企业发展。按照各部门职费范围划定岗位，而不应因人设闵，人员配置应根据

企业他发展阶段和业务规模来确定，XXX矣团发展期可以考虑一人多岗或一岗多人.精

简管理机构和人员，降低组织不必要的运行成本。

3.2整分合原则

在企业组织整体规划下应实现岗位的明确分工，并在分工基础上有效地综合，以发挥

展大的企业效能C

33最少岗位数原则

既考虑到最大限度地节约人力成本，又要尽可能地缩短岗位之间信息传递时间，提高

公司的执行效率和市场竞争力。

3.4规范化原则

岗位名称及职责范围均应规范。

3.5客户导向原则

应该满足特定的内部和外部客户的需求.

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第三章XXX集团组织架构与通用职能

1.XXX集团组织架构图

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2.专业委员会构成和职责说明

2.1投资决策委员会

2.1.1投资委员会构成

组长：董事长

组员：副董事长、蚩事、总裁、及董事长指定的其他内、外部专家

召集部门：产品管理中心（土地购置及储备）、财务管理中心（其它投资）

2.1.2工作职责

I）以集团战略方向为指引，负贡审议集团年度重大投资事项的必要性与可行性；

2）对集团涉及股权、债权投资进行评估、审核，出具建议方案；

3）对集团涉及开发的重大投资（如土地购苴及储备）进行评估审核，出具建议方案;

4）监督、核实集团重大投资政策和决策。

2.1.3议事频率：年度例会/临时会议

2.1.4组织性质：非常设机构，无独立编制。

3.部门通用职能

序号职能主要工作任务与内容

1）相关专业流程与管理制度的建设和完善.

2）负责本部门员工的培训，确保员工理解和遵守公司与部门规章制度。

3.1

本部门制度建设3）根据业务发展或当前突出的何腿，制定创新课题，不断过行部门业务与管

理的创新。

1）根据集团年度经营目标和项目总体计划要求，编制部门年度、季度和月度

计划，并负责部门计划的实施与控制.

本部门计划及

3.22）根据集团年度经营目标和项目总体计划要求，编制本部门年度、季度和月

财务费金预算管理

度财务预经和资金计划，并负贡实施和控制。

3）参加计划调度会，对本部门计划执行情况进行总结，按要求进行整改.

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1）专业能力建设：本专业能力的培训、交流和总结。

2）组织制定部门的月度重点工作任务,辅导、考核协工.并收集、上报需提

供的绩效数据.

3）负责部门的团队建设，提存团队上气和员工工作枳极性.

3.3本部门日常管理

4）本部门资产管理.

5）完成本部门各类统计报表的编制、汇总及上报工作.

6）发起本部门励责合同的会审、修改、会卷和合同签订工作.

7）对本部门相关合同履约情况的检看和监督，

1）建立本部门信息库，并及时进行更新维护。

2）总结本部门业务工作开展过程中的成功经脍和失败教训，形成案例和知识

库。

3.4知识管理

3）总结本部门先进、科学的管理经验或力.法供其他部门学习或分享。

4）整理、管埋部门文件档案，并将相关资料及时文档案室存档.

1）完成流程与制度规定的部门配合工作.

3.5协作配合2）在不影响本部门任务完成情况下，为相关部门提供支持与配合。

3）完成领导交办的其它任务。

3.6公共关系管理1）负表本部门眼货乱围内相关政府机构、企事业单位或个人的公共关系管理。

1）指导城iff公司建立相关流程与制度.

专业指导

3.72）指导城市公司的专业化建设，帮助解决专业管理中的亚人问翘。

（总部职能中心）

1）为城市公司提供专业支持服务。

备注

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第四章XXX集团总部各中心职能

1.产品管理中心职能

部门名称产品管理中心部门编号

部门负贵人岗位直接上级

产晶管理中心总经理主管副总裁

名称岗位名称

总经理/副总经理

总经理助理

项H拓展部设计管理部营销策划部

职能设置

内

业

序号艮能主要工作任务与内容

1.项目拓展部

1）负责根据集团发展战略制定未来土地储备计划。

2）收集和分析土地信息，建立土地货源信息库。

1.1.投资计划3）寻找未来价值增长潜力较大的区域或地块，谋求合作机会。

4）非房地产业务投资计划与研究。

5）审核下属公司非房地产业务的投资可行性研究方案。

1）组织项目可行性研究，组织相关部门编制项目可行性研究报告。

2）组织汇报项目可行性研究成果，将可研报告提交投资委员会进行

1.2.项目拓展论证。

3）主持或协助项目谈判，完成项1」相关协议的草拟和签署。

4）负责委托土地评估、挂牌申请、数据编制、关系悔调工作.

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5）组织各部门对计划竞买的土地进行综合分析，编制竞买方案，提

出竞标建议。

6）组织进行竞买投标又件的准备，递交竞买甲谙书及竞标投标文

件，配合竞标工作。

7）跟进和监督上地或项目转让合同的履行，负责合同款的支付和补

充协议的签订工作。

8）对城市公司提交的立项建议进行项目初选，提出初选建议。

1）参与项目定位策划工作，参与评审定位策划报告，并提出专业意

见。

1.3.参与项目定位策划

2）参与深化、细化项目产品定位。

3）参与概念设计的评审，提出合理化建议。

2.设计管理部

1）负责研究细分市场潜在客户的产品需求，进行有针对性的产品创

新研究。

2.1.产品研究2）收集和分析产品设计资料，研究产品发展趋势，开展各类产品的

专项研究。

3）负责集团产品的研究，明确集团的产品系列。

1）负责建立、健全集团产品标准体系，对项目产品标准的使用进行

监督与指导。

2）姐织确定项目产品配置标准（产品档次〕工作.

2.2.产品标准建立3）组织总结和分析已完工项目的产品的缺陷和问题，拟制、修订和

完善集团开发项目的产品标准。

4）负责产品标准的推广与落实工作，监督和检查产品标准执行情

况。

1）组织建立、健全集团的设计标准体系。

2）负责设计标准体系的推广与落实，监督和检查项目设计标准的执

2.3.设计标准建立行情况。

3）组织总结和分析已完成产品的设计缺陷和问题，不断修订与完善

集团的设计标准体系。

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1）组织新产品、新材料与新技术的应用。

2）组织城市公司技术人员进行新产品、新材料、新技术推广应用的

新产品新材料新技

2.4.

术推广交流与学习。

3）支持城市公司对新产品、新材料、新技术的研究。

1）负责建立设计与地质勘察相关供应商（设计单位、外部专家、勘

察他位）资源库。

设计与勘察单位选

2.5.2）负责设计单位的考察、资格审查、技术标书编制与市核、合同谈

择和管理

判与邀标或直接委托工作。

3）负责与设计单位的协作、联络、合作评估与费用管理等工作。

1）参与项目可行性研究1：作，对市场调研报告和可研报告提出设计

方面的专业建议。

项目可研阶段产品

2.6.

策划2）负贡在项目可行性研究阶段提出产品概念规划草案，并就有关设

计思路与项目拓展部、营销策划部进行沟通、评估。

1）负责集团所有项目的概念设计，编制概念设计任务书，组织相关

部门评审后提交设计单位。

2.7.概念设计管理

2）组织相关部门对概念设计方案进行评审（内部、外部专家），并

落实设计单位进行修改完善。

1）负贲集团所有项目的规划设计，编制设计任务书，组织相关部门

评审后提交设计单位。

2.8.规划设计

2）组织相关部门对规划设计方案进行评审（内部、外部专家），并

落实设计单位进行修改完善。

1）负责集团所有项目的扩初设计，编制设计任务书，组织相关部门

评审后提交设计单位。

2.9.扩初设计

2）组织相关部门对扩初设计方案进行评审（内部、外部专家），并

落实设计单位进行修改完善。

1）负贲集团所有项目的施工图设计，编制设计任务书，组织相关部

2.10.施工图设计门评审后提交设计单位。

2）组织相关部门对施工图进行评审（内部、外部专家），并落实设

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计单位进行修改完善。

1）负责集团所有项目的的园林景观设计与样板房设计，编制设计任

务书，组织相关部门评审后提交设计单位。

园林景观设计与样

2.11.

板房设计2）组织相关部门对设计方案进行评审（内部、外部专家），并落实

设计单位进行修改完善。

1）负责涉及外立面、总图、功能定位的重大设计变更。

2.12.设计变更

2）审核城市公司其它设计变更。

1）审核项目的产品配置，参与拟订和调整建造标准二作。

2.13.设计成本控制2）推行限额设计方法，确保项目设计成本控制在目标成本内。

3）监控甫大设计变更的成本，确保满足目标成本的要求。

1）对城巾公司现场设计管理提供专业及人员支持。

城市公司项目设计

2.14.

管理支持2）根据城市公司的需要委托进行特殊分析等工作。

1）收集、归类、归档、管理相关设计技术资料、图纸，建立设计技

2.15.设计信息库

术资源库。

3.营销策划部

1）收集、整理地区地产行业法律法规、产业政策及房地产开发政策

信息，建立行业信息库。

2）分析、研究行业发展动态、目标市场动态、土地与项目信息、区

3.1.市场与客户研究

域与城市总体规划等信息，为集团项目的拓展、开发与销售工作

提供信息支持。

3）研窕客户构成、行为模式、消费趋向、产品偏好。

1）组织和编制集团所有新项目的产品定位等前期策划匚作。

3.2.产品定位策划2）组织产品定位策划供应商的考察、筛选、采购及其管理。

3）参与确定项目的产品方案，提出营销方面的专业意见。

1）指导各城市公司项目营销大纲、项目年度推广计划并监督实施。

3.3.营销策划

2）指导各城市公司的营销策划，并督查方案的实施状况。

1）审核城市公司年度销售计划，定期收集、汇总、分析各城市公司

3.4.销售管理

销隹报表，监控销售的进度状况。

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2）审核各城市公司的年度总销售收入及总销伟费用预算，并监控预

算和价格的实施。

3）指导各城市公司建立销售合I可等重要销售文本。

4）负责审核城市公司的开盘公示内容。

1）负责集团品牌推广的工作规划，审核城市公司品牌推广的年度工

作计划。

2）负责集团W系统的建立、维护以及VI实施应用管理工作。

3.5.品牌管理3）负货集团对外宣传用画册、宣传片等资料的统一策划与传播管理

工作。

4）收集集团品牌推广重大成果，监控品牌危机事件。

5）审核城市公司对外宣传中涉及集团品牌的宣传资料。

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2.成本合约中心职能

部门名称成本合约中心部门编号

部门负贡人岗位直按，缓

成本合约中心总经理主管副，总裁

名称岗位名称

总经理/副总经理

总经理助理

r1

成本管理部合约采购部

1「

职能设置—

园

室

供

供

林

安

土

内

应

应

景

装

建

装

内

商

商

造

观

造

饰

业

管

管

价

价

造

造

理

理

价

价

序号[R能主要工作任务与内容

1.合约采购部

1）搜集材料设备与工程承包商（包括监理单位）的信息，汇总工程

类、营销类等其它供方信息，建立集团供应商信息库。

2）定期组织对供应商的评价工作，建立和维护合格供应商清单。

1.1.供应商管理3）建立供应商评级体系。

4）建立战略合作伙伴管理体系，组织对战略合作伙伴的考察、评估、

谈判和签约工作。

5）组织对战略合作伙伴的绩效评价工作。

1）负责集团标准合同的管理。

1.2.合约管理

2）负责组织对合同履约情况的检查和监督。

2.成本管理部

1）负责建立和完善集团成本管理体系，管理和控制项目整体

2.1.成本策划成本。

2）负责建立项目目标成本责任体系。组织编制项目目标成本

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和责任成本，并负责落实和监督.

3）负责建立项目成本监控预警机制。

1）负贡收集、整理有关成本信息，建立成本百息库。

2）负责研究材料造价方面信息，建立集团材料、设备价格信

息库。

2.2.成本信息管理

3）负责指导、监督项目建立动态成木信息台眼。

4）负责收集和录入项目动态成本，并进行汇总和分析，提出

目标成本调整建议。

1）参与项目拓展阶段的工作，在项目可行性研究阶段进行成

本和经济效益估算。

2）负责在设计阶段提出限额设计成本和控制建议，并组织设

计部门进行建安成本的测算、概算和预算，组织制定项£1

2.3.成本预结算管理

目标成本。

3）负责营销策划费、广告制作费、销售代理费、售楼处、样

板何等销售费用的成本控制指标的制定。

4）负责审核城市公司工程结算。

1）负责对项目成本进行监控，审核目标成本调整的小请，对

超出预期成本变动范围的情况启动预警程序。

2）按权限审核项目的设计变更、工程签证费用，提出成本控

2.4.动态成本管理制意见。

3）对项目目标成本进行责任成本分解，并对各责任主体的完

成情况进行考查评议。

4）对材料设备选型定板提出成本意见.

1）负责收集、分析已完工项目的成本经济指派。

2.5.成本分析及效益评估

2）负责组织项目成本后评估。

1）组织造价咨询公司的选择、评估事宜，负责与咨询方进行

2.6.造价咨询方选择

沟通。

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3.财务管理中心职能

部门名称财务管理中心部门编号

部门负责人岗位直接上级

财务管理中心总经理主管副总裁

名称岗位名称

总经理/副总经理

皿由“,，由

心M£工