组织行为学第五版 教案 第12章 组织文化

第12章组织文化第一部分本章概要1.1重要概念1.组织文化(OrganizationalCulture)：组织文化是组织在长期的实践活动中形成的被组织成员普遍认可和遵循的价值观念及行为方式的总和。2.价值观（Espousedvalues）：价值观反映了一个人对应该是什么、不应该是什么的潜在信仰。3.基本假设（Basicassumptions）：基本假设是一种深层的信仰，它指导行为，并教给组织成员怎样观察和思考事物。4.组织社会化（OrganizationalSocialization）是指员工通过获得必要的社会知识和技能来适应在组织中的角色的过程。5.跨文化管理(CrossCulturalManagement)是指在跨文化条件下克服任何异质文化的冲突，并据以创造出企业独特的文化，从而形成卓有成效的管理过程。1.2关键知识点1.组织文化的层次EdgarH.Schein认为，组织文化可以分为三个层次，这些层次的范围从一个人可以眼见的具有实物形象的外显物，到只能感觉的、在内心深处的、属于潜意识的基本假设，如图所示：人工饰物人工饰物行为模式典礼和仪式组织传奇故事惯例象征物价值观在物质环境中可检验的通过社会舆论才能检验的基本假设与环境的关系现实、时间和空间的本质人性的本质人类活动的本质人类关系的本质理所当然的、不可见的、潜意识的意识的高级阶段有形但常常难以理解图12-1组织文化的层次2.组织文化的功能组织文化的积极功能：导向功能、凝聚功能、激励功能、约束功能、辐射功能；组织文化的消极功能：削弱个体的创造性、阻碍组织变革、阻碍组织合并；3.组织文化理论(1）迪尔和肯尼迪的组织文化因素理论迪尔和肯尼迪认为企业文化是由企业环境、价值观、英雄、习俗和仪式、文化网络五个因素所组成，迪尔和肯尼迪把西方组织文化分为四种类型，即强人文化、“拼命干/尽情玩”文化、攻坚文化、过程文化。四种类型取决于两种因素:一是企业经营活动的风险程度；二是企业及其雇员工作绩效的反馈程度。事实上，在实践中，任何一家企业也不可能真正符合这些文化中的任何一种，而是四种文化类型的混合。(2)帕斯卡尔、阿索斯和麦肯锡的7s管理框架麦肯锡（McKinsey）管理咨询公司的丹尼尔根据帕斯卡尔（Pascale）和阿索斯（Athos）1981年合作出版了《日本管理的艺术》一书的相关内容，构建了管理学上麦肯锡风格的“7S框架”或“7S模型”。在7S框架中，共同的价值观（Sharedvalues）处于中心地位，其它6个要素粘合成一个整体，是决定企业命运的关键性要素。战略（Strategy）、结构（Structure）、制度（System）是硬管理要素，技能（Skill）、人员（Staff）、作风（Style）和共同的价值观（Sharevalues）是软管理要素。这七个要素是相互关联而绝不是孤立的，他们彼此相互影响。任何企业的成功，都必须紧紧抓住这七个要素。(3)威廉•大内的Z理论威廉•大内（WilliamOuchi）通过对日、美两国成功企业组织管理模式的研究和比较，提出了Z理论。威廉•大内认为，日本企业的经营管理效率之所以比美国高，是因为其在企业管理中形成了良好的团队文化，称之为“日本式”团队文化。在这样的团队文化氛围中，日本企业形成了特有的管理手段：终身雇佣制、缓慢的评价与晋升制度以及多专业多岗位的职业经历。Z理论认为，一切企业的成功都离不开信任、敏感与亲密，因此主张以坦白、开放、沟通作为基本原则来实行“民主管理”。(4)彼得斯和沃特曼的革新性文化理论彼得斯（Peters）和沃特曼（Waterman）提出了革新性文化理论，认为，杰出的公司有其独特的文化品质，这些品质使它们脱颖而出，鹤立鸡群。他们认为，杰出公司的标准就是不断创新的大公司。这里所谓的创新，不仅是指具有创造力以及员工发展出可以上市的新产品和新服务，也指一个公司能够不断地对周围环境应变。简言之，就是不断创新。(5)柯林斯的卓越组织的文化特质理论吉姆•柯林斯（JimCollins）的团队通过对于卓越组织管理实践的深入跟踪研究，完成了关于卓越组织文化特质的“三部曲”：《基业长青》（1994）、《从优秀到卓越》（2001）、《选择成就卓越》（2011）。他认为组织实现从平庸到卓越的飞跃，必须要有训练有素的文化，每个组织看似都有相似的文化，但只有训练有素的文化才能真正使得组织与众不同。在柯林斯的最新成果《选择成就卓越》当中，研究了不确定的环境下什么驱使有些组织可以以十倍的速度领先于同行，这种组织被称为“十倍领先者”，研究发现，十倍领先者拥有独特的三种文化特质：高度自律，实证创新，转危为安。4.组织文化的创建组织文化创建的一般流程如下：萌芽阶段——组织运作正常，有较固定的操作模式和行为方式。形成阶段——组织有自己独特的视觉形象并有意识加强规范，包括组织LOGO、组织色彩等。初级阶段——组织明确自己的社会责任，并开始注意树立自己的组织个性。中级阶段——组织形成程序性的组织文化管理体系，并得以实施。高级阶段——组织的价值观、行为方式得到组织员工和社会的认可，组织处于一种积极的精神状态。此过程中有两个关键因素会影响到组织文化的出现。其中之一是组织创建者的影响，这体现了特定个人的影响性质。另一个因素是经历的外部环境，这关注的是塑造组织历史的关键事件。（1）公司创建者在组织文化的创建过程中，组织创始人的价值观、性格特征、经营理念等对组织文化起着最主要的影响。组织创始人在创业阶段会开发并试图实施一个共同愿景和商业战略，如果在随后的实践中，这些愿景和战略被证明是成功的，组织成员就会在此基础上达成一致并以此来行动，这时他们也就分享了组织的知识和设想，进而组织文化就形成了。因此可以说，组织文化是组织创建者的价值观和组织成员自身经验相互作用的结果。科特和赫斯克特在《企业文化与经营绩效》中提出了组织文化产生的一般模式，如图所示：企业高级管理人员企业高级管理人员新建或初建公司一位或数位高级管理人员制订并努力实施一种创意、经营思想或一种经营策略企业经营行为实施各种经营实务工作，企业员工运用受经营思想，经营策略指导的行为方式，进行实际操作企业经营成果企业通过运用各种措施，经营取得成功，这些成就持续相当长的一段时期企业文化企业出现企业文化，它包含了企业创意思想和经营策略，同时也反映了人们实施这些策略的经验体会图12－2企业文化产生的一般模式沙因及其同事曾经论证说，组织文化产生的必要条件在于企业成员能够在相当长的一段时间里保持相互间的密切联系或交往，并且该企业无论从事何种经营活动均获得了相当的成就。融入组织文化的价值观念或特定问题的解决方法可以从企业不同层次的人员中产生，但是大都出自公司发起人或企业初创时期的其他领导人士孙健敏孙健敏,李原.组织行为学[M].复旦大学出版社,2007.（2）外部环境经历然而任何组织都是存在于一定的社会背景之下的，一种组织文化的形成，是多种因素共同作用的结果。时代背景、民族传统文化、甚至于组织所处的地区和所从事的行业特征也会对组织文化产生重大的影响。由于外部环境会使组织经历一些重要事件，这也会影响到文化的形成。这就好像公司从这此事件中学习，关于事件的记忆也从一个人传给下一个人，从而形成了企业的文化架构。5.组织社会化与组织文化的传播组织社会化（OrganizationalSocialization）是指员工通过获得必要的社会知识和技能来适应在组织中的角色的过程组织文化通过多种形式传递给员工，最常用的方式有故事、仪式、物质象征和语言。6.组织文化的创新很多外部事件，诸如市场环境转变，新技术、政府政策的改变，其他随着时间推移一起发生改变的因素，使得组织运作方式变化成为必要，当然也包括文化。以下是推动组织文化创新的几项因素。（1）劳动力的组成（2）兼并和收购（3）战略性的组织文化创新7.跨文化管理理论(1）霍夫斯泰德的5维度文化测量理论1980年，美国管理学会的管理心理学家G.Hofstde，根据他在40个国家进行的长达7年的调查问卷研究，提出了对组织管理产生影响的民族文化差异的四个方面，即“权力距离”、“不确定性避免”、“个人主义—集体主义”、“男性度一女性度”，这通常被称为民族文化的四个维度。G.Hofstde认为，民族文化的这四个维度对于管理中的领导方式、组织结构和激励内容，会产生巨大影响。(2）克拉克洪与斯乔贝克的6大价值取向理论美国人类学家克拉克洪与斯乔贝克（Klukhohm&Strodtbeck，1961）在《价值取向的变奏》中发表了组织文化的六大价值取向理论，分别是：对人性的看法、对人与人之间关系的看法、对人与自然环境的看法、活动导向、空间观念、时间观念。他们认为，不同民族和国家的人在六大问题上有相当不同的观念、价值取向和解决方法，这就体现了这些群体的文化特征，从而可绘出各个文化群体的文化轮廓图，而将不同文化区分开来。(3）蔡安迪斯的个体主义-集体主义理论美国跨文化心理学家蔡安迪斯(HarryC.Triandis)（1995）不认同霍夫施泰德关于个体主义与集体主义是同一维度上的两极的观点，他认为个体主义与集体主义是一个文化综合体，包括许多方面，并提出五个方面定义个体主义与集体主义：个体对自我的定义，个人目标和群体目标的相对重要性，个人态度和社会规范决定个体行为时的相对重要性，完成任务和人际关系对个体的相对重要性，个体对内群体和外群体的区分程度。(4)特朗皮纳斯的文化构架理论弗恩斯•特朗皮纳斯(FonsTrompenaars)（1993,1998）根据来自28个国家和地区的15000多份调查问卷，并依靠美国社会学家塔尔科特•帕森斯(TalcottParsons)的价值取向和相关导向理论，提出七维文化模型的文化架构理论，认为国家与民族文化差异主要体现在以下七大维度上：普遍主义—特殊主义，个体主义—集体主义，中性—情绪化，关系特定—关系散漫，注重个人成就—注重社会等级，长期—短期导向，人与自然的关系。8.跨文化沟通有跨文化沟通的影响因素主要有：①语言环境②生活环境③精神环境④人际环境⑤法律环境。有效的跨文化沟通原则主要有：①因地制宜原则②平等互惠原则③相互尊重原则④相互信任原则⑤相互了解原则⑥共同发展原则。9.跨文化管理的实践（1）跨文化差异识别（2）跨文化培训与适应（3）跨文化背景下的人才本土化（4）跨文化激励（5）跨文化团队组建（6）跨国管理者的外派与回归10.融合组织文化如果两家公司能采取适当的合并策略，也可以形成有效的联盟。融合不同企业文化的四种主要策略分别是同化、去文化、整合和剥离。（1）同化：当被收购公司的员工愿意接受收购公司的文化价值观时，同化才能实现。（2）去文化：一些收购公司会采取“去文化”策略，将自身文化和企业行为强加给被收购公司。（3）整合：把两种或更多的文化整合成一种新的复合型文化，以保留先前文化的最优特色。（4）剥离：当合并的公司同意保留双方的独立性并尽量减少文化或组织实践移植时，就会采用剥离策略。11.数字化生存下的组织文化数字化深刻地影响着企业价值创造过程。以顾客服务为例，在工业时代，一家企业要规划如何为顾客提供服务，需要考虑投入多少员工，如何提升每个员工的服务态度和能力，以确保为顾客提供良好的服务与体验；还需要考虑什么样的组织模式能确保这一目标的实现。而当数字技术嵌入后，企业想要为上万甚至十几万顾客提供更便捷、更到位的服务与体验时，可能只需要考虑增加两台服务器。（1）数字化对组织文化的要求1）塑造数字化环境文化可以强有力地推动（或极大地阻碍）数字化成熟。文化是数字化成熟度的一个关键因素，文化僵化、骄傲自满和缺乏敏捷性都被认为是数字化趋势下公司所面临的最严峻的挑战。2）数字化文化对于数字化变革至关重要文化是推动公司接受和参与数字化业务的一种有效而重要的方式。处于数字化成熟度3个不同阶段（初始阶段、发展中阶段和成熟中阶段）的公司在引领变革方面有着截然不同的方式。初始阶段和发展中阶段的公司通过管理层指令或技术来推动数字化转型。相比之下，数字化成熟中阶段的公司推动数字化转型的方式全然不同，它们专注于营造数字化转型发生的环境，通过培养深厚的文化来推动数字化工作，该文化强调冒险精神、通力协作、敏捷性和持续学习。3）数字化文化独一无二且始终如一数字化成熟的公司具有以下特征：领导结构层级更少，更为分散。更具协作性和跨职能性。鼓励试验和学习。更无畏、勇于探索，风险承受力更强。更敏捷，能迅速采取行动。4）数字化变革需主动进行数字化文化变革与数字化相匹配的组织文化变革，都需要特别关注三个核心原则：第一，以顾客为中心。第二，寻求多元化和包容性。第三，向善、利他、共生的价值取向。第二部分：章后练习参考答案2.1团队练习指引1.每个人理想的公司氛围一定反映了他的价值观和人生观，很难想象一个富有激情和活力的人会希望在一个机构冗杂、等级森严的公司中工作，同样大家对于一个公司的共同设想就反映了这个公司的理念与价值。2.在小组讨论的过程中，不同的人要扮演不同的角色，有些人更多的看中公司的文化气息，有些人更多的看中公司的竞争精神，最后将大家的意见综合起来，就有可能形成一个有关公司氛围的全面建议。3.作为一个组员来说，要尊重别人的意见，积极贡献自己的点子，充分进行沟通与合作，以获得整个小组的利益最大化。2.2. 自我测试答案组织文化评估工具的得分：表1有6道选择题，每个选择题都有4个选项。将100分分配到这些选项中，情况越接近你组织情况的选项将获得越多的分数。例如，在问题1中，你觉得选择A最接近你的组织的情况，B和C则有些接近，D就不怎么接近了，那么你就给选择A打55分，B和C各20分，D只有5分。你必须确保四个选择的总分是100分。注意表l中相关的栏目都做了描述。你要根据栏目中的描述和组织现状评价你组织。在表2中，则是你的组织的期望状态，当你认为你的组织将在5年内取得巨大成功时，你将怎样为那时的组织打分。2.3案例分析思路案例分析要点：方太文化如何让中式理念与西方方法相结合的？中式理念方面：方太的“企业三观”深受中华优秀文化影响。使命观源于《礼记・大学》，以“修身、齐家、治企、利天下”为使命，从传统士大夫情怀中汲取养分，强调企业家要有胸怀国家和社会的担当。愿景上倡导“世界大同，天下一家”，体现了儒家对于大同世界的追求。价值观上以“仁、义、礼、智、信”等儒家思想为道德品质基础，还将其浓缩为“仁智勇”，与孔子提出的“三达德”相呼应。西方方法的融入：产品与服务：方太在产品设计和服务提供上，注重满足现代消费者的需求，借鉴了西方以市场和消费者为导向的理念。企业管理：采用了西方先进的管理方法和工具，如在组织架构、流程管理、绩效考核等方面，以提高企业运营效率和管理水平，同时又将中式的价值观融入其中，如在员工管理中强调“仁智勇”的品质，实现了中式理念与西方管理方法的结合。方太的企业文化落地主要采取了哪些方法？明确界定文化内涵：通过董事长茅忠群提出“企业三观”，明确了方太的使命、愿景和核心价值观，从“为什么”“成什么”“信什么”三个层面，为企业文化奠定了坚实的理论基础，让员工清楚了解企业的目标和追求。在产品与服务中践行：以使命为导向，将“为了亿万家庭的幸福”落实到产品和服务中。不仅提供高品质的产品，还注重创造有意义的美善产品，同时提供与健康烹饪、养生、幸福人生等相关的全方位服务，让顾客在享受产品和服务的过程中感受到方太文化。价值观细化与简化：将核心价值观从最初的“仁义礼智信、廉耻勤勇严”，结合方太实际情况，增加工作品质的价值观，形成全面的“人品”内涵。后又简化为“仁智勇”，并着重聚焦使命担当与关爱顾客、以终为始与行事有方、知耻后勇与拥抱变化等6个方面，便于员工理解和践行。强调发心与行动：强调“心是一切的源泉”，倡导企业经营者和员工从“心”出发，将企业文化的理念转化为实际行动，让心动带动行动，使企业文化不仅仅停留在口号上，而是落实到日常工作的每一个细节中。3.案例对组织文化建设提出了哪些启示？文化根源要深厚：组织文化建设应扎根于深厚的文化土壤，从中华优秀传统文化等经典中汲取智慧和力量。企业文化核心理念要明确：企业要明确自己的使命愿景和价值观，为企业发展指明方向，让员工有清晰的奋斗目标和行为准则。注重社会价值：优秀的企业不仅要追求经济利益，更要积极承担社会责任，导人向善，促进社会的真善美。员工践行是关键：企业文化要通过各种方式让员工理解和接受，并将其融入到工作的各个环节中。持续创新与调整：组织文化建设不是一成不变的，要根据企业发展的不同阶段和社会环境的变化，适时对企业文化进行创新和调整。第三部分：教学拓展3.1延伸材料阅读制胜企业文化的7个因素一家企业的文化能对企业的表现产生巨大影响。文化，是将企业凝聚在一起的粘合剂，同时也是竞争者最难复制的东西。因此，它能够是竞争优势的持久之源。就像这些例子：SteveJobs在苹果建立起了挑战性文化，即“现实充满悬念”和“一切皆有可能”，从而使得苹果成为了世界上最具价值的公司。KentThiry在DaVita建立起了以价值观为本的文化，从而使得这家企业从落后者转变为世界领先的肾透析服务供应商。AlanMulally在福特汽车公司创造了“齐心协力”的精神，旨在集中与重振，从而使得数十年的市场份额下滑得到逆转。HerbKelleher在西南航空孕育了员工授权与成本控制的文化，从而使得这家航空公司成为了世界最负盛名且最具盈利能力的航空公司之一。但文化并不总有积极的效果。实际上，去年，当我在贝恩咨询公司的同事调查了超过400位来自大型跨国企业的高管之后，他们发现，不到四分之一的人表示文化在支持公司业务表现方面极具效果。大多数人感觉他们企业的文化与制胜要素基本没有关联。为何会有这样的脱节？以我们的经验来看，太多的企业将文化视为让人对工作地点感到满意的工具，而非帮助员工乃至于企业表现更好的方式。高绩效的公司对文化则有不同看法。他们知道，制胜文化并非只是归属感，它们更当之无愧地与最终结果息息相关。我们的研究表明，制胜文化由两部分相互关联又相互巩固的因素构成。首先，是每一家高绩效企业都有其独特的个性，即将其与其他企业区分开来的显著特征。这些特征，使得员工感到仅仅只是作为这家企业的一员就很有意义，同时也创造了与公司同追求的热情。西南航空是一个典型例子。在HerbKelleher的领导下，这家企业开始以其幽默感、随意感以及对员工的关注而闻名。这一独特个性，不仅使得乘客感受到选择西南航空的乐趣，同时也让员工工作更有效率。乘务员，而非清洁人员，在航班之间清理飞机，减少了门口等候的时间，同时提高了航班的准点率。维修工人总是能够想出更好的方法来保养西南航空的波音737航队，降低成本的同时，延长了飞机的可正常使用时间。公司的这一特质巩固了许多其他对西南航空的策略来说至关重要的因素，比如说保持低成本。因此最终，西南航空在成为世界最大的低成本运输商的同时，也跻身于最具盈利能力的航空公司之列。然而，文化并不只是一个独特的定位。绩效最佳的企业通常表现出一系列与企业策略相配、强化正确员工行为的属性。我们的研究揭露了这样7点：1.诚实。在所有与员工、客户、供应商和其他利益相关者的相互交流中，都极具诚信。2.着眼于绩效。奖励、提升以及其他人才管理措施，都与作为潜在驱动力的绩效同步。3.承担责任与主人翁精神。角色、责任与权限都在工作过程与结果中巩固了主人翁精神。4.合作精神。“最好的想法，来源于个人与团队之间观点的交流与分享”已获公认。5.敏锐而具适应性。企业能够在必要时迅速转变，并快速适应外部环境发生的变化。6.创新性。员工在新思维方式方面不断挑战极限。7.以成功为目标。雄心集中于达到成功的目标措施，无论是对抗竞争，或是对“卓越”这一绝对标准的挑战。极少数的企业展现了所有7种属性。但高绩效企业往往会牢牢钉住对它们的成功最为重要的三点或是四点。以福特汽车公司为例。当2006年，AlanMulally成为福特的CEO之时，这家公司正以地区各自为政的形式运营。结果就是，欧洲的福特福克斯与美洲的福特福克斯大不相同。此时的福特拥有太多的品牌，太多的平台，太多的不相干的部分，太多的供应商以及其他。为使福特的状况得到好转，Mulally着眼于建构“一个福特”，这是一种基于合作、创新与再创胜绩的希望的领导力模型。随着时间的推移，福特的领导们开始共同努力，在全球范围内简化公司结构。他们消减了品牌，合并了汽车平台，使选择与部件更具普遍性，而设计更加创新。在短短三年内，福特就由丧失份额、减少盈利转向获取份额、增加盈利。文化在绩效方面起到了至关重要的作用。制胜文化将绩效视为再明确不过的产物，同时孕育了一种环境，正是这种环境，为员工，乃至客户、供应商，甚至利益相关者，创造出可能存在的最佳结果。（来源：哈佛商业评论作者：MichaelC.Mankins）从校园文化看企业文化建设某年某月某日开始，“企业文化”这个让我们看似熟悉实则有点陌生的名词闯入了每一位CEO及HR眼中，“企业文化”到底是个什么物种？发源于哪里？它对企业的意义是什么？为什么如此之多的名优企业、国际化企业都在倡导自己的企业文化？如何进行企业文化建设的具体操作呢？首先，让我们来了解一下什么是“文化”？从概念上出发，文化指的是人与人、人与自然、人与观念之间的意义系统。英国人类学家拉德克里夫·布朗认为，文化是一定的社会群体或社会阶级与他人接触交往中习得的思想、感觉和活动的方式。文化是人们在相互交往中获得知识、技能、体验、观念、信仰和情操的过程。文化的主要要素包括：1、精神要素；2、语言和符号；3、规范体系；4、社会关系和社会组织；5、物质产品。经过上面的简单梳理，我们大致可以从基本概念上了解到对于“文化”二字的书面定义。在我从事企业文化建设工作中，时常会想到学生时代的经历和故事，会不自觉的出现如下的场景：场景一：大学时代，我们在大学刚入学时忙于了解、参加各项社团活动，例如：演说类、体育类、文艺类等等。我们也热衷于参加学生会的竞选，尤其当所在院校的某个组织（社团）小有名气的时候，我们先是蜂拥而上的参选，在参选后又“想当然”的自豪，最终肩负历史使命的要让我们的组织（社团）更加的出色和知名。场景二：高中时代，我的班级在教学楼的二层，每周周一上学从中央楼梯上去之后，正对的是教导处办公室，在教导处的左侧会看到新的黑板报，黑板报上向我们展示了诸如学生风采、校园生活、科学知识等栏目。教导处的右侧则是对上周各班级/年级在卫生、纪律等行为规范方面的评比结果，这些结果直接影响到本周的流动红旗将流向何班，我们总是情不自禁的在上楼的过程中或者在课间时间去看看班级的最终排名。场景三：小学时代，我至今能够清晰的记得母校的校训：爱校、勤奋、蓬勃、向上。依旧记得在每周周一的晨会上进行升国旗、唱校歌、诵校训的经历。也依旧记得无论大中小学期间曾经为了班级荣誉而做出的那些奋斗：在各项比赛中永争第一；维护集体利益和我们认为好的老师的；甚至为了一个小错误造成班级荣誉受损而伤心难过。这些经历，我相信每个人都有过类似的故事，且越是在读书期间在成绩优异、知名度较高的学校读书的孩纸们会越发的感同身受。诸上所列举的例子，只是想要告诉大家，这些经历实则是学校文化建设的一部分，正是这些经历有效的将学生（个人）与学校（组织）拉动在一起。如果我们把这些类似的经历、过程落实到企业当中，就会有效促进、带动企业文化的建设。我们再来看几个例子：1、从2010年至2015年谷歌连续5年都位居美国大学毕业生梦想进入的公司前十。我丝毫不惊讶这个结果的出现，因为在之前的调查中就发现了谷歌所具备而其他公司无法赶超的优势，他们能将自己的工作环境打扮成一种“如沐春风”的家的感觉，最后让一名最普通的职员也能在这里找到“I’MTHEBOSS”的成就感。对于一家商业公司这实在是不易，但是谷歌却轻松的做到了。某调查小组访问了近6万名美国毕业生，他们认为自己与众不同，因此必须进入一家与众不同的公司。谷歌成功的让人们相信，这里就是全世界最与众不同的地方。谷歌的员工有着几乎是世界上最好的工作环境。他们的工位巨大，环境优美，不但拥有宽大的休息室和完美的游乐场，还有着不逊色于任何一家健身中心的健身房、瑜伽室。听起来，好像不是一个上班赚钱的地方，而是娱乐中心？当然，还有更“离谱”的，谷歌的员工牵着一条狗去上班。如果员工想品尝一下五星级酒店大厨的手艺，这个心愿在公司内部就能得到满足。不过，谷歌更深层的内涵是什么呢？如果她是一个女人的话，前面已经展示了自己优美性感的曲线和颜值了，现在是你了解她内在气质的时候了：1、这里的条件是最好的，时间也是最自由的。良好的分为会让你更加舒适的工作，记住！你必须奉献给公司你全部的才华，因为你已经身处全世界最伟大的办公环境之中。这样的环境有多迷人？有人在网上憧憬地说：“能到那里上班工作，每月给我3000元就可以了。”2、谷歌不会选择为了良好环境才来到谷歌的人，它告诉你，你必须热爱工作，并且理解谷歌文化。2、我们再看看著名的LG公司在给员工培训时的口号集锦：“有强烈的成功动机！”“成功者主动出击！”“要成功不要借口，有借口就难成功！”“没有失败，只有暂时停止成功！”“成功者愿意做别人不愿意做的事情！”“成功的态度决定一切！”“任何成功者都是靠投资他的脑袋赚钱！”瞧这些让人激动无比的口号！在这里你能赢得什么？你能赢得成功及人生的一切！加入LG的新员工，无一例外地会感受到LG扑面而来的理念宣传。在楼梯的各个醒目的拐角，都会贴着有关“革新”理念的标语，在办公室的墙壁上挂有每个事业部每年的业绩挑战目标销量，每个员工抬头便可以看到自己的目标，用“口号LG”来形容LG一点也不夸张，整个集团的口号是：GreatCompany，Greatpeople，GreatLG!LG!LG!（当然，各部门有各部门的口号！）3、联想内部曾经有个不成文的规定，每个月业绩达标后都会开一个水果宴，大家一起吃水果。食堂的墙上也会出现“某某事业部超额完成订单，每个人午餐奖励一串葡萄”这样的标语。其实，在一定的意义上，联想的“葡萄”绝对超过了水果能够代表的意义，足以让你在工作中奋力拼搏。像这样企业文化建设做的优秀的企业在国外举不胜举，这些年，伴随着中国经济的崛起，国内拥有先进化管理理念并对管理、企业文化建设非常重视的企业也是不计其数。企业文化建设其实并没有想象中的复杂及高深，抛开硬件的、人才的建设之外，企业文化建设对内对外承载了更多的精神力量，有效的使员工（个人）与企业(组织）产生互动、得到认可、共同体验、完成愿景。（资料来源：环球人力资源智库）不同企业发展期的文化诉求企业文化不能只重传统，真正的源头活水是要有一种会“变通”的企业文化。以不变应万变绝不是睿智的选择。企业原本就是一个具有生命周期的生命体，一成不变的企业文化之道与企业不断成长发展的需求之间必然会出现矛盾。而“变通”的企业文化，就是具体问题具体分析。它要求我们先看清企业状态，再根据企业发展的现实状况来调整企业文化的架构与理念、表现形式，让企业文化与企业生命体融合，也给予企业文化自身一个良好的成长机会，从而实现变则通、通则达。按照企业发展周期，我们可将企业分为初创期、发展期、成熟期和衰退-转型期四个成长阶段。由于每个成长阶段所处的社会、政治、经济以及文化环境均有不同，因此不同阶段的企业对文化的诉求也不同。甚至是同一发展阶段下的企业，由于发展方式、路径的不同，也会出现不同的文化需求。因此，这就需要对企业的成长阶段以及文化诉求进行梳理。不同发展阶段的企业文化其特点十分明显，文化建设方法也有所侧重。初创期的企业文化，主要是为刚刚创立的企业树立一面精神旗帜，这个时候企业一把手的价值取向和认知最为重要。到发展期，通过并购重组谋求发展的企业，关键需要考虑的是并购企业间的文化差异处理；纵向集团化发展的企业则要建立一个可以“一主多元”的集团文化；对于按市场需求进行单体发展的企业而言，可能就要着重关注企业文化的更新和提升。对于步入成熟期的企业而言，如何基业长青是首要考虑的问题，那么从文化建设提升到文化管理就成为必然。而对于衰退-转型期的企业来说，需要把原来的死胡同变为弯路口，这也需要文化的引导，这个文化将主要是根据企业战略转型而做出的文化重构。“变通”成长的文化系统：企业文化应当是一个由文化雏形——文化建设——文化培育——文化变革四阶段组成的闭环文化系统，这个系统是生态的、可成长的。文化雏形阶段的关键，是把企业文化做成种花而不是移花。尽管这个阶段的文化理念只是初具规模或者说只是领导人的个人意志，但值得注意的是，这个阶段的企业文化一定是企业领导人立足于企业自身特点而提炼的，任何“洋为中用”、“拿来一用”的做法在此都不可取。文化雏形阶段，要求的是“根正苗红”且扎根深。文化建设期是整个企业文化成长系统中最重要的一环，对于这个阶段的要求，关键在于“因地制宜”。根据企业所处环境的不同、发展战略的不同、文化差异的不同，来选择多元化的文化建设方式。因此并购来的企业文化更看重整合和文化更新，纵向集团化的企业则要做好文化融合和落地回灌，而对于单体发展的企业，现有文化的评估和提升就显得尤为重要。在生态、成长的文化系统里，文化培育阶段是最为漫长的。因为一旦企业选定了文化构架和文化管理模式，接下来的文化建设走势以及文化效果的呈现就全与文化培育休戚相关了。当然，这个阶段更针对已经成熟稳定发展的企业，因为这是最凝练文化亮点、形成企业不可复制力的好时机。作为一次成长循环系统的最后一环，文化变革既是本次系统的终点，同时也是下一次提升后文化系统中的新起点。企业文化与企业同呼吸、共命运，它赋予了企业成长的生命力，自然也就面对着生命中的衰退和在逆境的谋变，而这，就是文化变革。文化变革实际上更多的是一种新生命希望。要做好会“变通”的企业文化，要认清几个文化阶段之间的逻辑关系：文化雏形是“种花”，文化建设是“剪枝”，文化培育是“施肥”，文化变革是“节节高”；文化雏形关键在于“扎”，文化建设关键在于“变”，文化培育关键在于“通”，文化变革关键在于“达”。做活企业文化，再谈共同价值观。把企业文化做成可成长的生态系统，让可“变通”的企业文化成就企业不凡的生命活力。3.2课堂体验R.J.P.＆B.广告公司的决策[美]多萝西.马西克，约瑟夫.塞尔策，彼得.韦尔著.组织行为学——体验与案例(第6版)[M]中信出版社.P189目的：1.讨论裁员对组织文化的影响。2.讨论物理环境对组织文化的影响。群体规模：任意数量的小组，每个小组4人。时间要求：50分钟。练习进度：1．课前阅读R.J.P.＆B.广告公司的案例，并思考案例之后四个问题的选项可能给组织文化带来的冲击。2.小组准备报告分组讨论案例和选项。明确每个选项对组织文化产生的正面和负面的冲击。就这四个问题中的每个问题做出你的选择。3.全班讨论讨论每项决策所暗含的组织文化背景。将各小组的决策集中起来并进行比较。R.J.P.＆B.广告公司这是一个不走运的年份，对R.J.P.＆B.这家拥有100名员工的中等规模的广告公司来说。虽然它没有失去主要的业务，但目前几家比较大的客户正大规模地削减在广告方面的支出。此外，几项重要的新客户的开发努力也没有取得成功。结果是进账锐减而成本依然保持不变。几个老板——罗宾、简、保罗和贝斯意识到，他们必须尽快采取对策。执行经理罗宾邀请了亚当.布朗咨询师进行分析，后者建议裁员20％，变成一家规模缩小1/4的公司。亚当指出，所做出的每一项决策都包括几个备选项。由于公司长期以来引以为骄傲的是，它具有“积极向上的企业文化”，是“理想的工作选择”，亚当建议股东们应该特别考虑每一个备选方案对企业文化的影响。决策：1.如何决定谁将进入被裁人员的名单？（依据R.J.P.＆B.所在州的法律，企业可以按照一定的标准解雇任何人。）亚当提出的备选方案如下：a.依照资历深浅解雇（20名最近被聘用的员工离开）。b.以业绩为基础解雇（20名业绩最差的员工离开）。c.以任务执行情况为基础解雇（遴选出最适合于空缺出来的20个岗位，要求现在占据这些岗位者离开）。2.当你决定了谁将被裁以后，如何通知他们，他们已经进入了被裁人员名单。亚当提出的备选方案如下：a.将通知专人发给他们工资的信封，告诉他们还可以工作两周，之后就可以离开了。b.邀请这20名员工召开会议。由罗宾告诉他们，他们已经被辞退，必须立即离开。给每个人多发两周的薪水，并告诉他们其相关物品将通过邮寄还给他们。c.让这20名员工逐个来到罗宾的办公室，通知他们已经被辞退。要求他们收拾东西并离开大楼，给每个人多发两周的工资。3.如何通知公司留下来的员工，你们已经裁减了20%的人员。a.没有必要告诉他们，因为他们将通过一些方式了解这件事情。b.给所有人发一个通知，说由于经济形势要求裁员，但是不会再进一步裁减人员。c.召开员工大会，说由于经济形势要求裁员，但是不会进一步裁减人员。4.R.J.P.＆B.搬入一个比较小的办公室，将节省一些开支。员工数量减少了，使房租相对上涨，其他大楼租金比较低，搬家成为一个有吸引力的方案。目前的办公场所结构没有安排好，有的办公空间非常拥挤，而另外一些人的空间超过他们的需要。在新的大楼之中，R.J.P.＆B.可以将办公场所设计得更好。亚当提出的备选方案如下：a.预留一个开放房间，放置一些办公桌。会议室将安排在这个房间的周围，可供员工需要一起工作时用。给每个人的桌子上配备必要的电脑、电话等等。b.给每个人一间办公室，使所有办公室面积基本相等。给每个人的桌子上配备必要的电脑、电话等等。c.依照人们在组织中的作用和地位安排独立的办公场所。作用大、地位高者获得面积比较大的设施、比较好的办公室，地位低一些的应该共用办公室，每个人都配有桌子和必要的电脑、电话等物品。小组的任务是讨论R.J.P.＆B.公司的每个备选方案对其企业文化的影响。3.3补充案例用黑客马拉松破解企业文化PedramKeyani曾是Facebook的资深工程师，是该公司著名黑客马拉松的组织者。在他看来，黑客马拉松的意义不仅仅在于激发有助于产品增强的灵感和创意，而且是促进和形成企业文化的重要推动力。我爱黑客马拉松。这就是我在7年时间里在Facebook组织了近40场黑客马拉松的原因。起初这么做仅仅是因为我喜欢那种大家一起挖掘工作范畴之外的创意所迸发出来的能量和自由感。然而随着时间转移，那些黑客马拉松从小小的20人业务活动摇身一变成了Facebook文化的重要组成部分。扩充我们的黑客马拉松规模以跟上Facebook的发展很困难，我们必须对活动形式不断进行思考和实践才能确保这一点。同时，正是通过捕捉、强化、放大这种让那些黑客马拉松变得如此特别的魔力，我才意识到黑客马拉松本身随着我们的发展也在加强和维系着我们的文化。时间压力催生创新动力大部分创意在早期阶段就被枪毙了，因为想出创意的人意识到把创意变成现实需要经历无数步骤时就开始打退堂鼓了。没有严格时间限制的好想法通常就会变成某个“以后再说”的东西。当然，我们都知道，以后再无以后。事实上由于黑客马拉松提供的时间实在是非常的有限，所以你从一开始就得改变那种理念。这时候你再也不能糊弄自己说等后面再实现和完善想法了，必须跟你的团队一起尽快弄出来以证明东西是否可行。只给几个小时去做事情是一种很好的澄清器。因为你马上就可以知道行不行。这种做法简单但却又出奇的强大，因为这迫使你做出艰难的权衡，往往会让你在如何把东西做好上变得非常有创意。约束是创新非凡的力量倍增器。自组织扩充开始黑客马拉松之前我总会先设立一个wiki页面或者在一