房建项目管理办法

目录

*房建项目类别划分管理办法..............................2

*房建项目项目部的组建与解体管理办法....................9

*房建项目前期策划管理办法.............................18

*房建项目施工组织设计管理办法.........................23

*房建项目协作队伍管理办法.............................40

*房建项目物资设备管理办法.............................51

*房建项目施工资料管理办法.............................68

*房建项目技术管理办法.................................74

*房建项目质量管理办法.................................85

*房建项目进度管理办法................................104

*房建项目安全文明施工管理办法........................112

*房建项目生产技术报表管理办法........................118

*房建项目类别划分管理办法

1目的

为了对公司房建项目更加有效的管理，合理配置人力资源，对不同类别房建项目

采用针对性的管理模式，特制定本办法。

2适用范围

适用于以公司名义承揽的所有房建项目，包括高速公路房建、公路养护房建、城

市综合体房建（PPP）及公司单独中标的房建项目。

3职责

3.1房建科根据项目类型，提出该项目化分类别的建议。

3.2施工管理科对房建项目化分类别进行审核。

3.3主管副总经理最终确定项目的类别。

4工作流程

4.1流程编号：

4.2流程名称：房建项目类别划分流程

5.规定和要求

5.1划分标准

目前公司房建项目类型基本分为三类：高速公路房建项目、公路养护房建项目、

城市综合体房建项目。高速公路房建项目、公路养护房建项目具有单体数量多、

面积小、分散广、产值占合同比值低等点。因些根据项目特点情况和公司实际情

况对房建项目划分为A、B两类。

A类：高速公路房建项目、公路养护房建项目且最大单体建筑面积小于5000肝的

划分为A类。

B类：PPP项目、单独中标房建项目及单体建筑面积大于5000平米的项目划分为

B类，根据项目大小B类项目分为Bl、B2、B3、B4四个类型e

B1：特大型总承包项目

建筑面积10万平方米以上或合同造价2亿元以上的总承包项目o

B2：大型总承包项目

建筑面积6-10万平方米或合同造价1-2亿元的总承包项目。

B3：中型总承包项目

建筑面积3〜6万平方米或合同造价0.5〜1亿元的总承包项目。

B4：小型总承包项目

建筑面积0.5〜3万平方米或合同造价0.5亿元以下的总承包项目。

5.2A类项目管理模式

5.2.1管理方式

不单独编制前期策划、初步施工组织设计及实施性施工组织设计，该部分内容做

为一个模块并入至道路项目的相应前期策划、初步施工组织设计及实施性施工组

织设计中。

5.2.2组织机构

不单独设立项目管理组织机构，在道路项目部组织机构的基础上，增加房建专业

2至4个岗位，岗位人员由公司人力资源科配备或由项目部自主招聘但在公司人

力资源科备案，由公路项目部对该房建项目统一管理。

5.2.3分包方式

项目部提供混凝土、钢筋、砌块、水泥、砂等主材（其它主材根据项目情况确定），

其余辅助材料、周转材料及小型施工工具、放工机械等均由分包队伍提供，分包

队伍配备一定的房建专业技术管理人员（房建项目中附带的场坪、综合管线部分

划分至路面系统中）。

5.2.4临时设施

根据项目实际情况在现场只设工人生活区和2至3间现场办公室。

5.3B类项目管理模式

5.3.1管理方式

单独编制前期策划、施工组织设计，根据公司管理办法单独评审。

5.3.2组织机构

房建项目组织机构:

项目经理项目书记

项目总工项目副经理

工程部经营部财务部物设部机电部综合办资料室

林

助

成

本

核

算I

5.3.3分包方式

工作内容分包模式主要合同框架边界

钢筋工程扩大劳务1、项目部限额提供钢筋、混凝土、

砌体墙砖、水泥、砂石、水电管线、

模板工程扩大劳务

地面墙面瓷砖、水电安装管线、内

混凝土工程劳务分包

外墙漆、吊顶、卫浴洁具、照明灯

砌筑工程劳务分包具等主材；通风空调设备采购安装；

安全防护网、安全文明标志标牌；

室内一般装饰劳务分包

塔吊、施工电梯主要施工设备。

水电工程劳务分包

2、项目部负责各队伍共同使用的临

外墙一般装饰扩大劳务

水、临电到场（二级配电箱）及临

支护工程扩大劳务时板房、场地及道路建设、洗车池、

桩基工程扩大劳务或专业分包钢筋加工场地等临建；

总平照明电气3、项目部统一负责工程实体的材料

扩大劳务

工程设备试验检测、质检资料；

室外给排水管4、工人劳保安全用品、工装由项目

扩大劳务

网工程部统一采购，走调拨给队伍；

室外道路工程扩大劳务5、队伍负责所有模板、支架等周转

（混凝土）性材料、辅材、小型机具、其它施

工机械，承担分包范围内的安全文

明施工费、旅工生活水电费、板房

租用费；

6、计价方式建议正负零以下按钢

通风空调工程扩大劳务

筋、混凝土、模板、支架等分项工

程量清单计价，正负零以上按钢筋、

混凝土、模板、支架等分项以建筑

面积计价

防水工程专业分包包工包料

外墙保温工程专业分包包工包料

钢结构工程专业分包包工包料

室内高级装饰专业分包包工包料

外墙高级装饰专业分包包工包料

电梯工程专业分包包工包料

消防工程专业分包包工包料

门窗工程专业分包包工包料

扶手栏杆工程专业分包包工包料

室外沥青道路

专业分包包工包料

工程

室外园林绿化

专业分包包工包料

工程

土石方工程专业分包包工包料

降水工程专业分包包工包料

智能化工程专业分包包工包料

外架工程劳务分包或专业分包包工包料

临水工程专业分包包工包料

临电工程专业分包包工包料

临建工程专业分包包工包料

注：未包含在表内的分项工程根据工程实际情况确定。

5.3.4临时设施：

5.3.4.1对施工现场的办公区、生活区、生产区详尽规划布置并绘制规整的施工

现场平面布置图。

5.3.4.2项目经理部驻地占地面积标准

项目规模

10000以下10000-3000030000以上

（万元）

占地面积（户）400045005000

5.3.4.3钢筋加工场占地面积标准

钢筋数量

3000及以下3000-60006000-1000010000及以上

（T）

场地面积（nf）1000150020003500

5.3.4.4办公用房面积标准

各室名称配备标准（m2）备注

项目经理办公室40

项目书记及副职办公室20

其他人员办公室6人均面积

会议室60或按业主要求

档案资料室20

5.3.4.5生活用房面积标准

名称配备标准（m2）备注

宿舍8人均面积

文娱活动室40

食堂1.5人均面积（含操作间、小餐厅）

人均面积，总面积不小于20m2

浴室0.3

按职工总数的10:1设置淋浴器

人均面积，总面积不小于20m2

厕所0.3

按职工总数的10:1位置设置

5.3.5管理人员配置

Bl特大型总承包项目：项目经理必须具有一级建造师执业资格证，管理人员30-

40人，高级职称人员不应低于10%；

B2大型总承包项目：项目经理必须具有一级建造师执业资格证，管理人员24〜

30人，高级职称人员不应低于10%；

B3中型总承包项目：项目经理必须具有二级建造师执业资格证，管理人员18〜

24人；

B4：小型总承包项目：项目经理必须具有二级建造师执业资格证，管理人员12〜

18人。

6持续改进

6.1持续改进内容：保持房建项目类别划分的实用性、合理性和科学性。

6.2持续改进方法：根据公司房建项目的发展情况做持续改进。

7考核

7.1考核层级：公司房建科负责对项目是否按划分的类别的管理模式进行组织施

工。

7.2考核时间：对项目进行不定期考核。

8附则

8.1本办法修订权、解释权属公司房建科。

8.2本办法自正式下发之日起实行。

*房建项目项目部的组建与解体管理办法

1目的

为了规范项目经理部的职能定位、编制定员、组建和解体，保证项目管理的正

常有序运行，制定本办法。

2适用范围

适用于以公司名义承揽的所有B类项目房建项目项目经理部的职能定位、编制

定员、组建和解体。

3职责

3.1公司总经理任命项目经理，并签订项目经理任命书。

3.2人力资源部与公司各业务系统负责对项目经理部一般业务人员的管理

3.3房建科考核项目经部的建设与管理。

4工作流程

4.1流程编号：

4.2流程名称：房建项目项目部的组建与解体流程图

房建项目项目部的组建与解体流程图

5规定和要求

5.1项目经理组建原则

5.1.1项目经理部的组织机构设置应体现高效精干的原则。在保证项目经理部履

行其基本职能的前提下，管理职能设置要完整，管理人员设置要精干，在满足施

工要求的情况下，项目管理人员可适当兼职。

5.1.2根据工程规模和总承包合同的工程内容，特大型、大型总承包项目设项目

经理、项目副经理（执行经理）和项目总工程师各一名，项目经理部机构按工程

部、技术质量部、经营部、安全部、机电部、物设部、财务部、综合办公室和资

料室七部二室设置；中型总承包项目可按上述部门选择设置；小型总承包项目和

其他项目仅设置岗位不设置部门，但应覆盖项目管理的全部管理职责。

5.1.3项目经理由公司总经理任命，总经济师、总会计师和项目总工程师由公司

人力资源科选排，项目其他管理人员由公司人力资源部推荐，项目经理考核选用

或由项目部招聘并交公司人力资源科备案。

5.1.4项目经理部实行定岗定编，管理人员须具有相应的资质和职称，严格执行

持证上岗，人数按工程规模变动并随工程进度做阶段性调整，配备数量按房建项

目类别划分标准中的B类工项目配备标准执行。

5.1.5项目经理部接受公司各职能部门的业务管理。按公司管理的模式，项目经

理部下属的职能部门在接受项目经理的直接领导的同时接受公司相关职能部门

的指导、检查、监督和考核。

5.2项目经理部各职能部门职责

5.2.1工程部职责

5.2.1.1负责工程项目的施工过程控制，实施施工技术管理办法。

5.2.1.2负责工程项目的现场施工组织，参加技术交底、过程监控，解决施工现

场疑难问题。

5.2.1.3协助项目经理部落实项目质量安全管理体系与制度，协助创优工程和文

明施工工程计划的组织实施。

5.2.1.4对项目的施工进行动态管理，及时处理生产中在工期、质量、安全、文

明施工等方面出现的问题。

5.2.1.5对项目管理各类计划统计报表进行分析、管理；参加验工计价，并对合

格产品进行量测计量。

5.2.1.6协助编制工程资料，做好施工原始资料。

5.2.2技术质量部职责

5.2.2.1负责工程项目的施工过程控制，制定施工技术管理办法。

5.2.2.2负责工程项目的施工组织设计，参加技术交底、过程监控，解决施工技

术疑难问题。

5.2.2.3协助项目经理部建立、制定项目质量安全管理体系与制度，负责创优工

程和文明施工工程计划的组织实施。

5.2.2.4对项目的施工进行动态管理，及时处理生产中在工期、质量、安全、文

明施工等方面出现的问题。

5.2.2.5对项目管理各类计划统计报表进行分析、管理；参加验工计价，并对合

格产品进行量测计量。

5.2.2.6负责组织项目技术交底工作。

5.2.2.7负责“四新”技术的推广和应用。

5.2.2.8配合项目经营部做好预算、结算和计划统计工作，负责收集整理完整的

索赔资料交项目经营部

5.2.2.9做好项目技术总结工作，并参与项目的中间和骏工验收工作。

5.2.3经营部职责

5.2.3.1全面负责项目经理部的预算、结算、计划统计管理工作。

5.2.3.2掌握施工动态，收集完整的索赔资料，征得业主或建筑师的认可，办理

好签证手续。

5.2.3.3负责编制项目制造成本计划，并分阶段进行控制，与相关部门密切配合，

相互沟通，确保成本计划的实现；

5.2.3.4负责业主工程款结算和分包方结算并及时报公司备案；

5.2.3.5负责办理工程竣工决算并及时报公司备案；

5.2.3.6负责期间成本分析（施工阶段）及竣工成本分析；

5.2.4安全部职责

5.2.4.1认真贯彻执行国家安全生产方针、政策、法令、规章制度和上级批准的

施工组织设计、施工方案。

5.2.4.2对所管的施工现场、环境安全和一切安全防护措施〔机电、架、四口）

完整齐全、有效、符合要求负责。

5.2.4.3对所领导的生产班组安全负直接责任，不违章指挥，制止违章冒险操作。

5.2.4.4在计划、布置、检查、总结、评比活动中，必须把安全工作贯彻到每个

具体环节中去，特别要做好有针对性的书面安全交底，与生产和安全生产矛盾时,

生产必须服从安全。

5.2.4.5搞好班组安全活动口制度，组织班组工人学习操作规程，并检查执行情

况，教育工人正确使用防护用品。

5.2.4.6发生重大伤亡事故，要保护好现场，并立即上报项目领导和相关部门。

5.2.5机电部职责

5.2.5.1主管项目的水、暖气、煤气、电气安装、强弱电、通风和空调、电梯、

业主设备安装等工程的施工、技术及经济管理工作。

5.2.5.2配合项目预算合约部做好预算、结算、合约和计划统计工作，负责收集

整理完整的索赔资料交项目预算合约部。

5.2.5.3安装进度的控制：积极配合土建施工进度，确保土建施工进度的顺利实

现。

5.2.5.4与土建积极配合解决交叉作业时出现的各种问题.

5.2.5.5负责机电安装专业施工详图的设计。

5.2.5.6负责机电安装工程材料、设备的选型及报批工作。

5.2.5.7参与项目中间验收和竣工验收工作。

5.2.6物设部职责

5.2.6.1负责授权范围内项目的物资供应，保证施工生产用料；

5.2.6.2协助项目预算合约部进行项目制造成本计划中相关部分的编制。

5.2.6.3负责编制的《项目物资需用计划》，报送公司物资部审核，经公司主管领

导审批后执行；

5.2.6.4负责拟订项目物资采购合约经项目经理审核后签订并实施，对物资采购

合约的完成情况进行总结；

5.2.6.5负责项目物资采购合约的备案、统计和分析，每月定期编制报表；

5.2.6.6协助对现场进场材料质量的检查和报验；

5.2.6.7负责项目物资供货方的评定及合格供货方档案的建立、更新工作；

5.2.7财务部职责

5.2.7.1负责工程项目的财务管理，组织开展成本预算、计划、核算、分析、控

制、考核工作，做好会计报表的编审。

5.2.7.2及时准确登记帐簿，为企业管理者及相关单位及时有效地提供真实可靠

的会计信息。

5.2.7.3认真执行企业内部各项规章制度和财务制度，遵守会计法规，加强会计

“核算、监督”的两个职能，按上级要求及时报送各种会计报表。

5.2.7.4负责项目人员工资、劳保、统筹等三项基金的管理，做好固定资产的计

划管理工作。

5.2.7.5负责按工程中标合同配合工程部、合约部回收工程款，做好对银行业务

的处理。

5.2.7.6加强企业成本核算基础工作，搞好项目成本预算、成本预控。严格控制

乱摊成本，定时、定期进行成本分析，当好企业的参谋。

5.2.7.7做好财务基础工作，保存好财务档案，保守企业的经济秘密。

5.2.8综合办公室职责

5.2.8.1负责项目部的日常事务管理和后勤保障工作，做好项目部的接待、回访

和车辆安排。

5.2.8.2负责项目部承上启下的联系、汇报、传达、协调、检查工作。

5.2.8.3负责组织、召集项目部有关会议，做好会议的记录、整理，检查、督办

会议布置的相关工作。

5.2.8.4负责公司、项目部文件的收发、传阅、存档工作。

5.3项目经理部的解体管理

5.3.1项目经理部解体应具备的条件

项目经理部解体应具备的条件

5.3.1.1工程已经竣工验收备案。

5.3.1.2已完成与业主的竣工结算并收到除保修金以外的全部结算款（或已明确

了业主欠款金额并签订了还款协议）。

5.3.1.3己完成与各分包方、物资供货方的结算。

5.3.1.4项目经理部的剩余物资己移交或处理完毕。

5.3.1.5已向公司报送项目施工书面总结，总结包括：项目质量、技术、工期、

安全与文明施工和成本管理目标的完成情况、项目施工综合管理情况、工程款回

收情况、合同变更情况及顾客评价等。

5.3.1.6已向公司报送各种项目归档资料。

5.3.1.7从公司领用的办公用品、各种机械设备、检试设备、标准、规范、图集

及管理体系文件等均已归还、销帐。

5.3.1.8项目经理部借用的支票和现金己全部归还和报销完毕。

5.3.1.9现场最后清理完毕。

5.3.2项目经理部解体

项目经理部解体后交回项目经理部公章，成员回公司人力资源部报到另行安排。

5.4记录控制范围

(1)项目管理人员计划配备表

(2)项目经理部解体申请会签表

6持续改进

6.1持续改进内容：项目经理部的组建及解体流程、人员配备及部门职责持续改

进。

6.2持续改进方法：根据项目调查及项目经理部反馈意见进行持续改进。

7考核

7.1考核层级：公司房建科负责对项目的组织机构、人员配备数量、部门职责进

行考核。

7.2考核时间：对项目进行不定期考核。

8附则

8.1本办法修订权、解释权属公司房建科。

8.2本办法自正式下发之日起实行。

项目管理人员计划配备表

部门职务数量备注

项目书记

项目经理

领导层项目总工程师

项目总经济师

项目总会计师

工程部

技术质量部

安全部

经营部

财务部

物设部

机电部

综合办公室

资料室

合计:（人）

项目经理部解体申请会签表

竣工竣工结项目施工资料资料设备资产支票现

备案算收款总结归档归还归还处理金归还

会签部门

工程部VVV

技术质量部V

财务部VVVV

经营部VV

物设部VVV

机电部VV

安全部V

资料室VVV

公司主管领导：

注：有V处需签字

*房建项目前期策划管理办法

1目的

为确定工程项目施工组织方式，制定切实可行的施工方案，合理组织和利用社

会资源，明确项目管理目标，识别项目潜在风险，并通过前期策划充分发挥公司

管理层和项目管理层的主观能动性，向内挖掘潜力，确保优质、高效、低耗地完

成工程项目，实现对业主的承诺，特制定本办法

2适用范围

适用于以公司名义承揽的B类房项目前期策划。

3职责

3.1公司前期策划小组

3.1.1负责前期策划的组织、领导、决策。

3.1.2负责项目前期工作的协调、重大问题决策、项目前期策划书审批和项目实

施前期策划书的管理，动态调整等。

3.1.3负责大临设施策划和主要分部分项工程的主要施工技术方法，如模板工程、

钢筋工程、脚手架工程等。

3.2房建科

3.2.1房建科是公司房建项目前期策划的主责部门，负责房建项目前期策划具体

组织工作，拟定前期策划目录及分工、工作计划，协调前期策划工作组各成员的

工作，收集汇总策划工作组各成员的工作成果，编写项目前期策划书，按照管理

职责分工负责策划书中有关工程概况、施工组织、施工部署、工程进度、工期风

险防范等方面的策划工作。

3.2.2负责前期策划具体组织落实，跟踪项目对公司制定的前期策划的执行与落

实情况，跟踪前期策划的效果，及时向主要科室和分管领导反馈。

3.2.3负责项目实施过程中，组织对项目提交前期策划内容修订的审批工作。

3.2.4项目完成后，负责审核项目完工后前期策划总结材料，组织相关部门对项

目前期策划执行情况和效果进行评估，在新的项目中进行改进提高。

3.3技术质量科

3.3.1职责分工负责策划书中有关主要技术方案、“四新”技术应用、质量管理、

质量风险防范、节能减排等方面的策划工作。

3.4物资设备科

3.4.1按照管理职责分工负责策划书中有关材料设备来源、物资设备采购、管理

等方面的策划工作。

3.4.2负责料源调查与评价，做好材料的选用。

3.4.3组织项目物资设备的集中采购招标工作。

3.5施工管理科

3.5.1协助房建科完成施工组织、施工队伍调集和选用、施工部署、工程进度、

施工计划等方面的策划工作。

3.6安全管理科

3.6.1按照管理职责分工负责策划书中安全管理、安全风险防范、环境保护、职

业健康等方面的策划工作。

3.7人力资源科

3.7.1按照管理职责分工负责策划书中的项目组织机构及人员设置的策划工作。

3.7.2负责按照人员调配计划督促人员第一时间到位，并向相应分管领导及时反

馈情况。

3.8市场开发科、市场部

3.8.1负责房建项目的投标交底工作，主要内容包括：项目投标策略，报价水平，

标价的工程量清单，不平衡报价情况，投标施工组织设计中的主要施工技术方案

及大临设施报价，我方对业主的承诺，及其他需要说明的问题。

3.9经营管理科

3.9.1按照管理职责分工负责策划书中有关合同、责任成本、二次经营、经营风

险防范、材料调差、变更索赔及公司承担该项目的有利和不利条件分析等方面的

策划工作。

3.10财务管理科

3.10.1按照管理职责分工负责策划书中的财务管理要求，项目前期进场财务注意

事项、财务人员管理、财务日常管理要求、成本和费用管理、备用金管理、项目

固定资产管理的策划工作。

3.10.2负责集中保险制度的推进与落实。

3.11资金管理科

3.11.1按照管理职责分工负责策划书中的资金使用计划、资金管理要求的策划工

作。

3.11.2负责项目前期银行帐号开列、银行保函缴纳。

3.12企业规划科

3.12.1负责0A帐号、腾讯通帐号的建立、维护，下文成立项目经理部，项目视

频会议系统的人员培训。

3.12.2布置项目在施工过程及完工后及时收集中标通知书、开工令、交工证书、

业绩证明、与业主签订的合同及清单、图纸等业绩证明资料。

3.13项目经理部

负责配合公司收集前期策划小组收集项目各种信息资料及初步工作计划，建立台

帐。

3.13.1总工牵头组织开展各类调查，特别是材料与试验的调查，总工要牵头。

3.13.2图纸审核内容包括：项目工程概况，主要结构形式，主要工程数量与清

单数量对比，主要工程材料用量，工程的特点、难点、重点及特殊技术要求等。

3.13.3现场调查：

3.13.3.1直接影响施工技术方案、施工计划安排、场地部署的地质、地形、水文、

气象情况。

3.13.3.2进场交通条件，水电供应及网络、通讯情况。

3.13.3.3施工所在地及合理周边范围内工程用主要材料价格、市场供应情况、材

料的存储量情况，地材的生产能力、供应情况、价格等信息，包括运输距离的初

测等。

3.13.3.4地材生产能力及供应情况。

3.13.3.5施工干扰情况。

3.13.3.6当地人文环境、民风民俗。

3.13.3.7设计的合理性及优化可能性。

3.13.3.8投标施工技术方案及临时设施方案的合理性。

3.13.3.9政府政策、法规对项目实施的影响。

3.13.4合同文件研究：业主性质及项目资金来源，合同的强制性条款，计量支付

条款，变更项目单价确定条款、索赔条款、材料调差条款，合同的主要有利和不

利条款，公司承担该项目的有利和不利条件，项目风险点等。

3.13.5负责收集本省市平安工地、标准化工地、优质工程创建要求、四新技术推

广应用情况，在正式进行前期策划时，提交前期策划小组。

3.13.6制定各领导、各部门前期工作分工计划。

3.13.7参与公司开展的前期策划工作，提出项目的管理思路、理念及策划。

3.13.8根据公司前期策划小组要求准备各种会议设施及现场考察设施。

3.13.9负责组织落实公司制定的前期策划。

3.13.10当项目实际情况发生变化而需要对前期策划进行修订时，负责提出修订

意见和实施方案。

3.13.11完工后负责总结项目前期策划实施经验，上报公司房建科。

4工作流程

4.1流程编号：

4.2流程名称：房建项目前期策划管理流程

房建项目前期策划管理流程图编号:

流程说明

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