mPP公司人力资源管理方案

mPP公司

人力资源管理方案

XXX有限责任公司

目录

一、项目基本情况...................................................3

二、设计单项薪酬管理制度的基本程序................................8

三、起草单项薪酬制度文本的程序....................................9

四、收集岗位评价有关信息的工作程序...............................10

五、岗位评价方法的应用程序........................................12

六、员工福利计划的制订程序........................................22

七、员工福利计划..................................................26

八、绩效管理的职责划分............................................29

九、绩效考评主体的特点............................................32

十、基于不同维度的绩效考评指标设计...............................33

十一、绩效考评指标的类型..........................................37

十二、参加招聘会的主要程序.........................40

十三、选择人员招募方式的主要步骤.…...............42

十四、利用笔试甄选应聘人员的方法.................................43

十五、笔试的特点..................................................44

十六、人员招聘数量与质量评估.....................................45

十七、成本效益评估................................................45

十八、产业环境分析................................................46

十九、茂金属聚丙埔性能优异，应用领域广泛.........................46

二十、必要性分析..................................................48

二十一、SWOT分析说明............................................48

法人治理结构.......................................................54

（一）股东权利及义务..............................................54

1、公司股东享有下歹U权利：.........................................54

（1）依照其所持有的股份份额获得股利和其他形式的利益分配；.......54

一、项目基本情况

（一）项目承办单位名称

XXX有限责任公司

（二）项目联系人

汤XX

（三）项目建设单位概况

本公司秉承“顾客至上，锐意进取”的经营理念，坚持“客户第

一”的原则为广大客户提供优质的服务。公司坚持“责任+爱心”的服

务理念，将诚信经营、诚信服务作为企业立世之本，在服务社会、方

便大众中赢得信誉、赢得市场。“满足社会和业主的需要，是我们不

懈的追求”的企业观念，面对经济发展步入快车道的良好机遇，正以

高昂的热情投身于建设宏伟大业。

公司自成立以来，坚持“品牌化、规模化、专业化”的发展道路。

以人为本，强调服务，一直秉承“追求客户最大满意度”的原则°多

年来公司坚持不懈推进战略转型和管理变革，实现了企业持续、健康、

快速发展。未来我司将继续以“客户第一，质量第一，信誉第一”为

原则，在产品质量上精益求精，追求完美，对客户以诚相待，互动双

赢。

公司注重发挥员工民主管理、民主参与、民主监督的作用，建立

了工会组织，并通过明确职工代表大会各项职权、组织制度、工作制

度，进一步规范厂务公开的内容、程序、形式，企业民主管理水平进

一步提升。围绕公司战略和高质量发展，以提高全员思想政治素质、

业务素质和履职能力为核心，坚持战略导向、问题导向和需求导向，

持续深化教育培训改革，精准实施培训，努力实现员工成长与公司发

展的良性互动。

面对宏观经济增速放缓、结构调整的新常态，公司在企业法人治

理机构、企业文化、质量管理体系等方面着力探索，提升企业综合实

力，配合产业供给侧结构改革。同时，公司注重履行社会责任所带来

的发展机遇，积极践行“责任、人本、和谐、感恩”的核心价值观。

多年来，公司一直坚持坚持以诚信经营来赢得信任C

（四）项目实施的可行性

1、不断提升技术研发实力是巩固行业地位的必要措施

公司长期积累已取得了较丰富的研发成果。随着研究领域的不断

扩大，公司产品不断往精密化、智能化方向发展，投资项目的建设，

将支持公司在相关领域投入更多的人力、物力和财力，进一步提升公

司研发实力，加快产品开发速度，持续优化产品结构，满足行业发展

和市场竞争的需求，巩固并增强公司在行业内的优势竞争地位，为建

设国际一流的研发平台提供充实保障。

2、公司行业地位突出，项目具备实施基础

公司自成立之日起就专注于行业领域，已形成了包括自主研发、

品牌、质量、管理等在内的一系列核心竞争优势，行业地位突出，为

项目的实施提供了良好的条件。在生产方面，公司拥有良好生产管理

基础，并且拥有国际先进的生产、检测设备；在技术研发方面，公司

系国家高新技术企业，拥有省级企业技术中心，并与科研院所、高校

保持着长期的合作关系，已形成了完善的研发体系知创新机制，具备

进一步升级改造的条件；在营销网络建设方面，公司通过多年发展已

建立了良好的营销服务体系，营销网络拓展具备可复制性。

国内下游主要应用于熔喷料，带动mPP需求提升。2020年中国进

口的mPP最主要的需求端是熔喷料，此外还有医疗领域的高端卫生产

品，如口罩、手术床单、手术服、高端孕婴用品、输液袋、高端纸尿

裤、高端卫生巾等，极少量茂金属聚丙烯被用于高端产品包装，如高

端日用品、化妆品的包装等（代表企业如日本花王、资生堂等）。另外,

mPP具有低溶出物的性质，因此可被用于食品包装，结合其高透明度,

可用于水瓶、婴儿奶瓶等产品。由于少数牌号的II1PP具有良好的热封

性，因此也被用于电子产品加工过程中电路板的包装。

（五）项目建设选址及建设规模

项目选址位于XX（以选址意见书为准）,占地面积约49.00亩。

项目拟定建设区域地理位置优越，交通便利，规划电力、给排水、通

讯等公用设施条件完备，非常适宜本期项目建设。

项目建筑面积53989.61m）其中：主体工程3547L44面,仓储

工程8693.77m:行政办公及生活服务设施5783.81而，公共工程

2

4040.59m0

（六）项目总投资及资金构成

1、项目总投资构成分析

本期项目总投资包括建设投资、建设期利息和流动资金。根据谨

慎财务估算，项目总投资22212.94万元，其中:建设投资17590.14

万元，占项目总投资的79.19%；建设期利息210.63万元，占项目总投

资的095%；流动资金4412.17万元，占项目总投资的19.86%。

2、建设投资构成

本期项目建设投资17590.14万元，包括工程费用、工程建设其他

费用和预备费，其中：工程费用15193.46万元，工程建设其他费用

1968.08万元，预备费428.60万元。

(七)资金筹措方案

本期项目总投资22212.94万元,其中申请银行长期贷款8597.32

万元，其余部分由企业自筹Q

(A)项目预期经济效益规划目标

1、营业收入(SP)：39300.00万元。

2、综合总成本费用(TC)：30673.04万元。

3、净利润(NP)：6313.90万元。

4、全部投资回收期(Pt)：5.37年。

5、财务内部收益率：22.83%0

6、财务净现值:689L12万元。

(九)项目建设进度规划

本期项目按照国家基本建设程序的有关法规和实施指南要求进行

建设，本期项目建设期限规划12个月。

(十)项目综合评价

主要经济指标一览表

序号项目单位指标备注

1占地面积肝32667.00约49.00亩

1.1总建筑面积m153989.61容积率1.65

1.2基底面积m118620.19建筑系数57,00%

1.3投资强度万元/亩339.77

2总投资万元22212.94

2.1建设投资万元17590.14

2.1.1工程费用万元15193.46

2.1.2工程建设其他费用万元1968.08

2.1.3预备费万元428.60

2,2建设期利息万元210,63

2.3流动资金万元4412.17

3资金筹措万元22212.94

3.1自筹资金万元13615,62

3.2银行贷款万元8597.32

4营业收入万元39300.00正常运营年份

tfIf

5总成本费用万元30673.04

"w

6利涧总额万元8418.53

7净利涧万元6313.90

■”

8所得税万元2104.63

・■

9增值税万元1736.84

n

10税金及附加万元208.43

n#

11纳税总额万元4049.90

12工业增加值万元13741.85

13盈亏平衡点万元14234.94一

1.回收期年5.37含建设期12个月

15财务内部收益率22.83%所得税后

16财务净现值万元6891.12所得税后

二、设计单项薪酬管理制度的基本程序

任何企业，要提高管理水平，制度必须先行。制度对于企业而言,

就像是工作指南，它能够确保企业运作正常。在企业管理制度中，薪

酬管理制度是一个重要组成部分，工资涉及每个员工的切身利益，也

关系到企业能否吸引并留住人才，发挥出最大潜能，为企业做贡献。

起草单项工资管理制度的工作程序如下。

1、准确标明制度的名称，如工资总额计划与控制制度、工资构成

制度奖金制度、劳动分红制度、长期激励制度等。

2、明确界定单项工资制度的作用对象和范围。

3、明确工资支付与计算标准。

4、涵盖该项工资管理的所有工作内容，如支付原则、等级划分、

过渡办法等。

三、起草单项薪酬制度文本的程序

薪酬管理制度文本是企业为了落实薪酬策略、实施薪酬管理而制

定的在企业内部具有法规性与约束力的文件，对企业薪酬管理具有指

导和约束作用，是企业实施薪酬管理活动、员工领取所得薪酬的准则

和依据。薪酬管理制度文本的结构由标题、正文、发布（或落款）以

及附件组成。

1、标题，基本是由企业名称、薪酬制度内容和制度称谓组成。

2、正文，可根据实际情况或繁或简。内容较繁的薪酬制度，可分

总则、分则、附则。每一的分均可按内容的多少分列若干章或若干条。

总则可用概述或条文的形式来表明订立这一制度的目的、要求、原则

和适用范围。分则是正文的主要部分，应分条具体地写明其有关内容

及项目。附则，说明制定权、修订权或解释权，以及适用对象和生效

日期等。内容比较简单的薪酬制度，正文可以采用前言加主体的方式

起草，前言说明制定这项制度的目的意义，然后分条写出具体内容。

有些制度不必写前言、结语，只写若干条规定性文字即可。

3、发布或落款，可以在标题下注明制定或发布的单位、时间，也

可以在正文结尾处注明订立制度的单位及发布日期c起草薪酬制度的

语言要严谨、周密，条文要具体、切实、简明。

起草薪酬制度要明确制定的权限，不能越权随意制定。薪酬制度

的内容不能同国家法律法规、政策等相抵触，也不能与企业总体经营

管理理念、战略规划内容和企业人力资源管理制度的精神和规定相抵

触。薪酬制度的起草部门可以是企业人力资源管理部门，也可以是企

业薪酬管理委员会，制度起草完成后还需报相关主管部门核准备案。

四、收集岗位评价有关信息的工作程序

（一）确定所需的信息

采用不同的方法进行岗位评价，所需信息不同，所需信息的详细

程度也可能不同。因为有些方法简单，有些方法复杂。例如，要素计

点法中的海氏系统法，它认为所有岗位所包含的薪酬因素主要有六种:

任职资历、人际关系及沟通技巧、管理范围、岗位资源、岗位竞争、

任务的艰巨性和复杂性。因此，用此法进行岗位评价需要收集这六方

面的数据和信息，通常采用调查表格形式。

（二）设计各种专用的表格

为得到所需信息，可以用表格记录汇总相关信息。常用的表格有

问卷调查表和调查汇总表。

（三）岗位评价结果的汇总

汇总时要审核清楚，以防出错。记录、汇总信息可按相关软件的

要求进行数据录入工作。

（四）设计表格时的注意事项

1、确保表格是必要的，如果并不是必要的，不必浪费时间设计表

格。

2、保证表格满足其使月目的。

3、请一位员工来填写表格样本，倾听他的反馈意见，了解表格设

计是否合理。

4、要求语言标准，问题简单、明确。

5、把相关问题如姓名、年龄、地址、出生日期和电话号码。

6、尽量用画圈决定“是/否”的问题，减少表中的文字书写。

7、保证留有足够的填写空间，一些人手写时字体较大Q

8、坚持平等原则，询问人的正式姓名。

9、使用简单的打印样式，以确保容易阅读。

10、如果觉得有帮助，可注明填表须知。

11、考虑信息如何处理。如果表格中的回答须抄录到其他文件中,

应按照同样的顺序排列，减少抄录时发生的错误

12、如果在多种场合需要该信息，可考虑表格带有复写功能，这

样可以减少表格的多次填写。

13、如果采用机读的方式收集数据，则需要非常仔细地设计表格,

保证非常准确地完成数据处理。

五、岗位评价方法的应用程序

（一）排序法的工作程序

排列法也称序列法，它是一种较为简单的岗位评定方法，由评定

人员凭着自己的工作经验主观地进行判断，根据岗位的相对价值按高

低次序进行排列。采用本方法时，将每个工作岗位作为一个整体来考

虑，并通过比较简单的现场写实观察或者凭借一些相关的岗位信息进

行相互比较。

使用排序法进行岗位评价包括四个步骤。

1、获取岗位信息。可以通过岗位分析充分了解岗位职责和在岗者

所应当具备的能力、技术水平、经验等任职资格条件。全面、清晰的

岗位说明书，对于岗位排序来说是非常有益的。然而，由于排序法是

根据岗位总体情况而不是一系列评判要素和标准来进行排序的，因此

岗位说明书在排序法中并不像在其他评价方法中那么不可或缺。但是,

要在没有书面的、规范具体的岗位说明书的情况下使用排序法，就要

求参加评价的人必须对被评价岗位情况非常清楚。因此，新手或刚刚

入职的员工不适合进入评价小组进行评价。

2、选择评价标准并对同位进行分类。排序法通常是根据岗位的总

体状况来对岗位的价值进行排序。排序的依据是以一些报酬要素组成

的评判标准，可以是单一要素（如工作的复杂程度）也可以是多种要

素（如工作的复杂程度、工作的压力、工作的环境等）无论选择多少

种报酬要素，都需要岗位评价人员了解这些评判标准的具体含义，确

保评价工作的一致性。此外，从理论上说，企业可以依据一定的标准

对所有岗位进行排序，但是在实际操作过程中，企业通常很难对组织

中的全部岗位都按单一标准进行排序。因此，在很多时候，排序法更

适用于同一个部门或者岗位族（如生产类岗位、行政后勤类岗位、职

能管理类岗位、技术研发类岗位等）内部的岗位，这样就可以将排序

法的误差减少到最低限度。

3、对岗位进行排序。对岗位进行排序，较为简单和通行的做法是

给每个岗位建立索引卡片，每张卡片都对岗位进行简短说明，评价人

员据此把这些卡片按岗位价值从低到高进行排序。

4、综合评价结果。在排序时，为避免个人的主观偏见和误差，通

常会综合考虑评价小组成员的评价结果。具体做法是，在所有评价者

的排序结果出来后，对每个评价者的评价结果取平均值，从而完成对

职位的最终评价。

5、是简单排序法的示例。首先，将所有评定人员评定的每个岗位

的结果加以汇总，得到序号和。其次，将序号和除以参加评定人数，

得到每一岗位的平均排序数。最后，根据平均序数的大小，按照评定

出的岗位相对价值以从大到小或者从小到大的顺序作出排列。

6、在实际应用的过程口，一些企事业单位为了提高岗位排列法的

准确性和可靠性，还采用了多维度的排列法，如从岗位责任、知识经

验、技能要求、劳动强度、劳动环境等多个维度进行评价，从而使岗

位排序法的结果在信度和效果上明显提高。

7、在实际工作中，企业可以灵活运用排序法进行岗位评价。选择

排序法是在传统排序法的基础上演变而来，也秒交替排列法，下面以

某公司对10个管理岗位的评价举例说明评价步骤Q

(1)按照岗位相对价值的衡量指标，如岗位的责任程度，从10

个岗位中选择出最突出的岗位，将其代码填写在排序表第一的位置上,

同时，选出程度最低或最差的岗位，并将其代码填写在排序表最后的

序号位置上。

(2)由于10个岗位中，相对价值最高与最低的岗位D和岗位B,

已经被列入表第一和最后的位置上，第二步是从余下的8个岗位中，

挑选出相对价值最高和最低者，并将其代码分别填写在排序表中第二

和倒数第二的位置上。

(3)再从剩下的6个同位中，选择出相对价值最高与最低的岗位

C和岗位将其代码填入排序表中第三和倒数第三的位置上。

(4)依次类推，最后完成该部门管理岗位的排序工作。

排序法最大的优点在于快速、简单、费用比较低，而且容易与员

工进行沟通。但是，排序法也存在很多问题：首先，在排序方面各方

可能很难达成共识，尤其是在一些价值差异不是很明显的岗位之间；

其次，由于是从整体上对岗位的价值进行评价，因此，不同来源和不

同工作背景的人不可避免地会在评价过程中夹杂个人的主观意志甚至

偏见；再次，即使不同岗位之间的价值高低可以判断出来，具体的价

值差距大小也无法得到明确解释；最后，在岗位的数量太多时，排序

法的使用难度很大。通常情况下，15种岗位可作为使用排序法的数量

上限。

（二）岗位归类法的工作程序

归类法是对排列法的改进，其主要特点为各种级别及其结构是在

岗位被排列之前就建立起来的，对所有岗位的评价只需参照级别的定

义套进合适的级别里面。使用岗位归类法进行岗位评价时，其核心步

骤主要是两个：一是岗位分类，即将相似的岗位划分为一类；二是岗

位分级，即将复杂度相似的同类岗位划分为一级。具体工作步骤如下。

1、由企业单位内专门人员组成评定小组，收集各种有关资料。

2、按照生产经营过程口各类岗位的作用和特征，将企业单位的全

部岗位分成几个大的系统。每个系统按其内部的结构、特点再划分为

若干子系统。

3、再将各个系统中的各岗位分成若干层次，最少分为5-7档，最

多的可分为11T7档。例如，某公司将生产管理系统的岗位分为1-8

档，设计技术应用系统的岗位分为1-12档。

4、明确规定各档次岗位的工作内容、责任和权限。

5、明确各系统各档次（等级）岗位的资格要求。例如，技术设计

应用系统第6级岗位要求为；大学毕业5年以上，担任过6级以下的

职位且经过考查工作成绩良好，掌握两门以上的外语，能够独立指导

或完成重要部件的设计等。

6、评定出不同系统不同岗位之间的相对价值和关系，如技术设计

应用系统的第12级相当于生产系统的第4级。

分类法可用于多种岗位的评价，但对不同系统（类型）的岗位评

价存在相当的主观性，准确度较差。例如，某电信公司经理岗位根据

岗位职责.能力要求等多个维度，将中层岗位划分为资深经理、专业经

理、项目经理.主管经理、经理、经理助理6个档次。

（三）要素计点法的工作程序

要素计点法首先选定岗位的主要影响因素，并采用一定点数（分

值），表示每一个因素，然后按预先规定的衡量标准，对现有岗位的

各个因素逐评比、估价，求得点数，经过加权求和，最后得到各个岗

位的总点数。使用要素计点法进行岗位评价时，使用要素计点法进行

岗位评价的主要步骤

1、获取岗位信息。通过各种方法获取岗位评价所需信息。

2、选择评价要素。岗位评价所选定的因素是与执行岗位工作任务

直接相关的重要因素，归纳起来大致有以下四个方面。

（1）岗位的复杂难易程度，包括执行本岗位任务所需的知识、技

能、受教育的程度，必要的训练，必要的实际工作经验等。

（2）岗位的责任，包括对所使用的设备、器具、原材料、产品等

的责任；对下属监督的责任，对主管上级应负的责任；对保管的文件

资料、档案的责任等，即对涉及岗位的人、财、物等方面的责任。

（3）劳动强度与环境条件，包括体力消耗、劳动姿势、环境、温

度、湿度、照明、空气污染、噪声等因素。

（4）岗位作业紧张、困难程度，如操作时精神紧张程度，视觉、

听觉器官的集中注意程度及持续时间的长短，工作的单调性等。

3、根据岗位的性质和特征，确定各类岗位评价的具体项目。

（1）各生产岗位的评价项目。

①体力劳动的熟练程度。

②脑力劳动的熟练程度。

③体力和脑力劳动的劳动强度、紧张程度。

④劳动环境、条件对劳动者的影响程度。

⑤工作危险性。

⑥对物、财、人以及上级和下级的责任等。

（2）职能科室各管理员位的评价项目。

①受教育的程度。

②工作经验、阅历。

③工作复杂程度。

④工作责任。

⑤组织、协调、创造能力。

⑥工作条件。

⑦所受的监督与所给予的监督等。

(3)确定评价因素时，无论何种性质的岗位，比较普遍采用的评

价项目一般包括以下内容。

①劳动负荷量，是指执行任务时的能量代谢率，其衡量标准可参

照国家标准

②工作危险性，是指该项工作所伴随的危险性、其后果的伤害程

度、引起职业病的可能性，其衡量标准为该项工作的安技统计指标和

有关职业病的资料。

③劳动环境，是指本岗位的自然和物质环境因素，其衡量标准为

温度、湿度、照明、空气、噪声、振动、通风、色彩等环境监测指标。

④脑力劳动紧张疲劳程度，是指完成本岗位规定的工作时，人员

脑力劳动及精神上的负荷量，其衡量指标为工作单调程度、工作速度

和要求的精密度、工作要求的决策反应机敏程度、工作注意力集中程

度与持续时间。

⑤工作复杂繁简程度，其衡量标准是岗位任务牵涉面的深度和广

度。⑥知识水平，是指执行本岗位任务必需的文化基础和理论知识，

即所受的教育程度，其衡量标准为参加各类正规学校学习的时间、学

位等。

4、对各评价因素区分匕不同级别，并赋予一定的点数（分值）以

提高评价的准确程度。

例如，某岗位所需要的受教育程度，可区分为二级：

①具有简单的阅读、书写能力；

②小学毕业；

③初中或中等职业学校毕业；

④普通高中、高等职业院校毕业；

⑤大学专科、本科毕业；

⑥硕士研究生毕业；博士研究生毕业。

5、将全部评价项目合并成一个总体，根据各个项目在总体中的地

位和重要性，分别给定权数（f）。一般来说，重要项目给予较大权数,

次要项目给予较小权数。权数的大小应依据企事业单位的实际情况，

以及各类岗位的性质和特征加以确定。

（四）要素比较法的工作程序

要素比较法是从排序法衍化而来的，它也是按要素对岗位进行分

析和排序。它和要素计点法的主要区别在于，各要素的权重不是事先

确定的。首先要确定岗位的主要影响因素Q其次将工资额合理分解，

使之与各个影响因素相匹配。最后，根据工资数额的多少决定岗位的

高低。使用要素比较法进行岗位评价时，使用要素比较法进行岗位评

价的主要步骤：

1、获取岗位信息。通过各种方法获取岗位评价所需信息。

2、确定评价要素。岗位评价所选定的因素是与执行岗位工作任务

直接相关的重要因素。

3、选择关键基准岗位。从全部岗位中选出15-20个主要岗位，其

所得到的劳动报酬(薪酬总金额)具有公平合理性，或被大多数人认

可。

4、根据评价要素对关键基准岗位排序。选定各岗位共有的薪酬因

素；作为岗位评价依据，一般包括以下五项。

(1)智力条件，包括记忆力、理解力、判断力、所受的教育程度、

专业知识、基础常识等。

(2)技能，包括工作技能和本岗位所需要的特殊技能。

(3)责任，包括对人的安全，对财物、现金、资料、档案、技术

情报保管和保守机密的责任，以及对别人的监督或别人对自己的监督。

（4）身体条件，包括体质、体力、运动能力，如持久性、变动性、

运动速度等。

（5）工作环境，如工作地的温度、湿度、通风、光线、噪声等0

将每个主要岗位的每个影响因素分别加以比较，按程度的高低进

行排序，具体方法参照排序法。

（五）成对比较法的工作程序

成对比较法也称配对比较法、对子比较法、平行比较法、两两比

较法等，该方法要比上述岗位评价法更加准确有效c其基本程序是：

首先，将每个岗位按照所有的评价要素（如岗位责任、劳动强度、环

境条件、技能要求等）与其他所有岗位一进行对比，其次，将各个评

价要素的考评结果整理汇总，求得最后的综合考评结果。

六、员工福利计划的制订程序

目前，许多人希望企业最大限度地提供与员工需求相匹配的福利。

由于大部分福利与员工业绩无关，因此，有相当一部分企业减少了面

向全员的福利的支付。但是这样做的弊端是使一些员工失去了对企业

的向心力，而且某些员工会产生对企业远景的质疑C在学术界和企业

界一直都存在高福利低工资好还是低福利高工资好的争议。事实上，

确实有许多高福利没有起到应有的改善企业形象、提高企业凝聚力、

融洽人际关系的作用。因此，每项福利计划的制订都需要充分考虑各

个方面因素，可按照如下程序制订具有针对性的福利计划。

1、明确企业薪酬福利竟略。重新明确企业人力资源管理的根本宗

旨和薪酬福利管理的基本策略，了解企业福利计电应承担的重要职能,

为福利计划的制订指明方向。

2、了解国家立法和企业所在地的相关规章。国家立法要求企业为

员工的健康和安全提供保障，同时还要提供各种各样的福利以弥补员

卫生病、遭受工伤、失业和退休时的收入损失。法律还规定了企业应

该如何建立并运营某些特定的福利项目。无论企业是否愿意提供这些

福利、员工是否迫切需要这些福利，只要是法律规定的福利项目，企

业就必须提供。

就企业而言，员工福利支出来源于公司和员工的雇佣关系。从成

本角度考虑，员工福利的提供实际上是以降低直接薪酬水平为代价的。

当然，法定福利可能不被员工视为福利，因为他们认为直接薪酬与雇

佣关系联系在一起，但是，法律所规定的福利与此不同。因此，如果

不能让员工意识到企业的福利支出是要付出很大代价的，或者员工认

为企业并未提供有价值的福利，企业福利管理的效果就会打折扣，一

系列薪酬计划的目标就很难实现甚至不会得到任何回报。为此，企业

必须就福利的成本问题加强沟通。

3、调查企业外部福利计划情况。在制订福利计划时，还要考虑到

其他企业所采取的福利措施。企业要想吸引和留住员工，需要保持在

劳动力市场中具有竞争力，就必须了解其他企业的福利策略、福利计

划、福利项目和福利水平。从本质上讲，福利调查就是薪酬调查的重

要内容。

在薪酬调查中，企业应该用不同的方式处理得到的直接薪酬信息

和福利信息，因为通过直接薪酬信息，企业可以了解到薪酬水平达到

何种状态是合理的，但是福利调查得到的信息大多数情况下只能够了

解到竞争者的总福利成本是多少，至于单个福利计划的成本，不同的

企业之间存在很大的差异。这些差异来源于不同企业人力资源构成的

差异以及对福利的不同理解和定位。一些公司强调的福利项目，其他

企业可能不会选择。因此，在制订福利计划时，企业需要将福利项目

的成本和员工偏好充分结合。

4、了解企业内部福利项目需求。对外部福利的市场调查有可能会

导致企业作出一些错误的决策。企业可能仅仅因为很多其他企业实施

了这些福利项目而不是自己的员工需要，也去实施某些福利项目。许

多企业的福利决策建立在一种对福利的模糊认识的基础上，即认为多

提供福利有助于公司吸引和留住员工，而不是建立在对员工需要和偏

好进行认真分析的基础上。

要对企业内部的福利实践进行分析，就需要把福利看成是总薪酬

的一个重要组成部分，对企业现存的福利项目与员工的需要和偏好进

行比较，但是这种分析可能会因为不同员工个体或群体之间的差异较

大而存在困难。要想了解员工的福利偏好，可以在企业内部进行福利

问卷调查。问卷没有必要太复杂，可以只包含一系列能提供的福利项

目或措施，让员工对其进行排序。在问卷设计上，要能够包含员工的

个人特征，有利于了解不同人群的福利偏好，从而设计具有针对性的

福利计划。这样，通过对调查结果进行分析，就可了解现有的福利计

划与员工偏好的福利模式之间的差异。对此，企业可以将员工未能得

到满足的福利项目作为附加福利，员工对现有的福利项目存在不满意

的，可以考虑删减，这种做法无疑会提高福利管理的有效性。

5、分析企业财务状况。企业必须从将成本与员工需要相结合的角

度对企业的直接薪酬和福利状况进行总体上的分析知比较。一方面，

根据员工的需要和偏好进行福利决策，有利于确定符合员工需要的福

利类型，并且提高企业所提供福利的成本有效性；另一方面，一旦提

供了某种福利项目，很多时候，员工关注的就是福利水平而不是企业

为提供这种福利所付出的成本。从企业的角度来说，既然福利已经成

为总薪酬的一个重要组成部分，就必须实现直接薪酬和作为间接薪酬

的福利之间的平衡，如果直接薪酬和福利互不干涉地各自增长，就很

可能会导致企业薪酬成本过度增加，直接薪酬的增长实际上还会对福

利成本产生直接的影响。

企业虽然在选择福利项目和计算福利成本的时候可以参考其他公

司的一些福利数据，但不同企业之间的福利成本计算有很大差异。差

异不仅来源于员工队伍的不同特点，还来源于很多其他因素，如劳动

力成本占总成本的比率、产品需求的变化、技术因素和组织的利润率

等。高福利成本通常存在于高利涧率的组织、大型组织、工会化组织

和劳动力成本比较低的行业中，地理位置的不同和员工群体大小的不

同也会导致福利成本的差异。

七、员工福利计划

员工福利计划一般是指企业为员工提供的福利项目的综合计划。

从现代人力资源管理的角度来看，员工福利计划是指企业为员工提供

的非工资收入福利的一揽子计划，计划的项目内容可由各企业根据其

自身实际情况加以选择和实施。

对于企业来说，一个完善的员工福利计划，不仅可以作为企业吸

引并留住人才的重要手段，同时还能获得专业的人力资源风险管理和

经济的企业财务安排。对于员工来说，则可以得到周到全面的保障和

长远的财务规划、投资和管理，免除后顾之忧，全心投入工作，享受

生活。

（一）员工福利计划的基本问题

1、法律问题：有哪些法律要求？如何准确和有利地理解法律？如

何落实法律？

2、资格确立：谁可以得到福利？

3、福利结构问题：法定福利和企业自主福利应该保持什么样的结

构包括哪些福利项目？

4、水平问题：应该支付多高的福利水平？

5、财务问题：如何为员工福利筹集资金？如何使员工福利支出有

更高的回报？

6、费用分担问题：如何在政府、雇主和员工之间分担费用？

7、福利管理问题；员工的个人福利是统一管理还是自由弹性管理?

企业团体福利是自主管理还是外包管理？

以上基本问题都关系到“福利设计怎样提高员工的效率”这个最

根本的问题。

（二）良好的员工福利计划的基本特征

企业福利在员工薪酬体系中的地位越来越重要，良好的福利制度

不仅可以满足企业员工的多方面需要，提高满意度知工作效率，而且

有助于提高企业的核心竞争力，吸引和保留住核心员工。所以，福利

制度设计的好坏成为影响企业综合竞争力的重要因素之一。一套好的

福利制度应该满足UFA,标准，具体内容如下。

1、容易理解的(Understandable)0即要求各个福利项目的设计

和表述能够很容易地被每个员工所理解，在选择和享受所设计的福利

项目时，不会产生歧义，这样才能起到激励作用。如果员工在享受福

利的同时没有认识到企业为其作出的努力，就起不到相应的效果

2、弹性的(Flexible)o福利方案要设计灵活，能够尽量满足各

类员工的不同需求。同时，还要具有根据公司的经营和财务状况进行

自我调节的能力。弹性福利来源于不同人对同一种福利的偏好不同，

最终能导致福利的总效率不同。

3、恰当的(Appropriate)。福利水平对外要具有竞争性，不落

后于同行业或同类型的其他企业；对内要符合本企业的战略、规模和

经济实力，不要使福利成为企业的财务负担。特别是对于转型期间的

企业来说，管理者要意识到福利制度和人才竞争的联系，深刻体会到

福利在吸纳、激励和留住员工方面的作用。

4、可支付的(Affordable)o即根据企业的经营状况和财务能力,

福利制度所规定的各个项目要在企业可支付的范围之内。一是福利应

支付得起，即企业要在承担得起的情况下为员工提供福利；二是福利

资金的运作有持续性和增长力，福利支付通过某种渠道运作，最终使

其产生更多的收益。

5、可管理的(Administrable)0即要求企业设计的福利项目是

切合实际可以实施的，而不仅仅是只反映在书面上的“幻想”。这就

包括了两个问题：一是认识问题，很多人认为福利是随便发放的，但

福利对于企业和员工来说是非常有用的，而且必须是有用的；二是福

利的成本收益核算问题。

八、绩效管理的职责划分

在绩效管理实际运行过程中所涉及的各个相关主体所承担的职责

是各不相同的。

(一)各级管理人员的职责

各级管理人员在绩效管理过程中具有非常重要的作用，而由于绩

效管理是逐级实施，因此不同级别的人员所承担的职责也不尽相同。

1、高层主管的职责。

(1)确定部门主管绩效指标。一般是通过沟通讨论的方式，与分

管部门主管就绩效指标的内容达成一致意见。

(2)绩效考评。对分管部门的绩效进行评价，得出各个部门主管

的绩效结果，并指出优点和需改进之处。

(3)绩效反馈与面谈。对分管部门及部门主管的绩效评价结果要

进行反馈面谈。通过与部门主管面谈和沟通，共同确定每个部门主管

未来一个考评周期工作改进、能力提高的具体计划措施，

2、部门主管的职责。

(1)确定班组主管绩效指标。通过与班组主管沟通设定每个班组

的绩效指标。

(2)绩效考评信息采集。按照设定的考评指标，根据绩效完成时

间和绩效指标如实记录各班组绩效完成的情况。

(3)绩效考评。对下属班组主管的绩效进行评价，得出各个班组

主管的绩效结果，并指出优点和需改进之处。

(4)绩效反馈与面谈。对分管班组主管的绩效评价结果要进行反

馈面谈。通过与班组主管面谈和沟通，共同确定每个班组主管未来一

个考评周期工作改进、能力提高的具体计划措施。

3、班组主管的职责。效指标

(1)确定下属员工绩效指标。通过与下属员工沟通设定每个班组

的绩

(2)绩效考评信息采集。按照设定的考评指标，根据绩效完成时

间和绩效指标如实记录各班组绩效完成的结果情况C

（3）绩效考评。对下属员工的绩效进行评价，得出各个下属员工

的绩效结果，并指出优点和需改进之处。

（4）绩效反馈与面谈。对下属员工的绩效评价结果要进行反馈面

谈。通过与员工的面谈和沟通，共同确定每个员工未来一个考评周期

工作改进、能力提高的具体计划措施。

（二）人力资源部门的职责

尽管绩效管理的实施主要是领导与各级直线管理人员的职责，但

企业人力资源管理部门对绩效管理也负有贯彻实施与改进完善的重要

责任。

1、设计、试验、改进和完善绩效管理制度，并向有关部门建议推

广。

2、在本部门认真执行企业的绩效管理制度，以起到示范作用。

3、宣传企业员工的绩效管理制度，说明贯彻该项制度的重要意义、

目的、方法与要求。

4、督促、检查、帮助左企业各部门贯彻现有绩效管理制度，培训

实施绩效管理的人员。

5、收集反馈信息，包括存在的问题、难点、批评与建议，记录和

积累有关资料，提出改进方案和措施。

6、根据绩效管理的结果，制订相应的人力资源开发计划，并提出

相应的人力资源管理决策。

员工工作的好坏、绩效的高低直接影响着企业的整体效率和效益,

因此，掌握和提高员工的工作绩效是企业管理的一个重要目标。员工

绩效管理就是实现这一目标的人力资源管理的重要措施。绩效管理是

通过运用科学的考评标准和方法，对员工的绩效、能力、岗位适应度

等进行全面考评的过程。企业应鼓励员工积极看待考核和考评，它不

是处分员工的方式，也不是员工抱怨工资、工作条件和同事的机会。

在组织绩效管理的过程中，应深入讨论员工各方面的工作表现、工作

能力、发展前景以及进行系统性和有针对性的培训需求分析，并提出

相应的改进措施。

九、绩效考评主体的特点

绩效考评主体一般具备六个方面的特点。

1、熟悉被考评者的工作行为及其具体的工作表现。

2、熟悉被考评者的工作内容、工作性质及其特点Q

3、能够掌握考评对象的绩效考核指标和评定标准。

4、具备将观察结果转化为有用的考评信息的能力。

5、具备公正、客观、公平地提供考评结果的素质。

6、具备熟练运用各种绩效考评工具以及有效进行绩效面谈的技能。

从企业绩效管理系统设计的角度来看，对绩效考评组织者来说，

选择任何一种考评主体都会有利有弊。企业应从实际出发，基于绩效

考评的基本原则，根据被考评对象、考评形式、企业绩效管理的成熟

度等各种条件，选择更为适合的考评主体。不同考评主体的选择，将

会对考评结果有一定的影响。目前，企业应用最多的是将直接上级主

管作为考评主体，因为作为被考评者的直接领导对考评对象的工作内

容、工作表现等最为了解和熟悉，最能作出公正、客观的评价，同时,

也可以有效地进行绩效的沟通、面谈和反馈，不但有利于组织绩效的

改进以及绩效结果的应用，也对员工绩效的改善更为有利。

十、基于不同维度的绩效考评指标设计

根据绩效的内容，可以将绩效考核指标分为能力指标、态度指标

和业绩指标，不同指标的来源和设计方法有所区别，在实际设计过程

中需要对其进行系统把握。

（一）工作业绩指标设计

根据指标的来源及重要性程度，可以将业绩类绩效指标划分为关

键绩效指标和岗位职责指标两种类型，可以采用不同的方法进行设计。

1、关键绩效指标设计。关键绩效指标来自组织战略和经营规划；

是对企业发展具有重要影响的指标。这类指标的设计需要有高层管理

者的参与根据组织战略逐级制定。常见的关键绩效指标设计方法有目

标管理、标杆管理、KPI和平衡计分卡。

(1)目标管理Q目标管理(ManagementByObjectives,MBO)是

195年由美国著名的管理学家彼得•德鲁克在《管理的实践》一书中提

出的德鲁克认为，企业的目的和任务都必须转化为目标，而企业目标

只有通过分解变成每个更小的目标后才能够实现。并不是有了工作才

有目标，而是有了目标之后，根据目标确定每个人的工作。这种方法

并没有明确指出如何设计指标，而是提供了指标设计的思路，强调指

标或目标的设计需要上下级共同协商制定，并且通过由上至下的目标

体系进行管理和监控。

(2)标杆管理。标杆管理(Benchmarking)又称基准管理，起源

于20世纪70年代末。首先开辟标杆管理先河的是施乐公司，后由美

国生产力与质量中心进行了系统化和规范化总结。具体而言，标杆管

理是通过不断寻找和研究同行一流公司的最佳实践，并以此为基准与

本企业进行比较、分析、判断，构建绩效考评指标体系的过程。通过

标杆管理，企业能够明确产品服务或流程方面的最高标准，然后进行

必要的改进来达到这些标准。

(3)KPLKPI即关键绩效指标(KeyPerformancelndicator)它

不同于指标的概念，是专指一种关键绩效指标的设计方法。该方法起

源于20世纪80年代，至今在各类组织中的应用仍十分广泛。具体而

言，KPI是企业根据宏观战略目标提出具有可操作性的战术目标，并将

其转化为若干个考评指标，然后借用这些指标，从事前、事中和事后

多人维度，对组织或员工个人的绩效进行全面跟踪、监测和反馈。从

其名称和定义中可以看出，“关键二字是KPI的核心，也是指标体系

选择和确立的基础。

(4)平衡计分卡。平衡计分卡(BalancedScoreCard,BSC)是由

罗伯特•卡普兰与戴维•诺顿于20世纪90年代共同提出的，其基本

思想是通过一个包含财务、客户、内部业务流程、学习与成长四个层

面的框架，将组织战略利用目标组合的形式予以逐层描述，继而将目

标转化为具体的、相互平衡的绩效考评指标体系，并对这些指标的实

现状况进行监控，从而为企业战略目标的完成建立起可靠的执行基础。

因此，发展到今天，平衡计分卡已经成为一套“描述战略、衡量战略、

管理战略”的完整体系，被很多大中型企业应用。

上述几种关键绩效指标的设计方法思路各异。目标管理理解起来

比较简单，即将战略目标转化成一系列的绩效目标作为考评的依据，

但对于如何走行转化并没有方法上的指导；标杆管理是在学习标杆企

业先进标准的基础上，通过考评和监控达到自我提升的目的；KPI是抓

住关键，从组织战略出发，逐步明确关键绩效领域、关键绩效要素，

最终确立关键绩效指标，思路更加清晰，指标体系更加系统；平衡计

分T则不仅是一种绩效指标设计方法，更是一项战咯管理工具，通过

四个层面的目标将战略逐层描述，然后转北为可操作的绩效指标体系,

达到战略衡量和监控的目的，但是这种方法在理解而操作上都比较复

杂，对管理环境的要求也较高。总之，几种方法各有利弊，并无绝对

的优劣之分，并且在现实的管理实践中日趋呈现出融合应用之势。

2、岗位职责指标设计。岗位职责指标主要是指根据部门和岗位工

作说明书中的“岗位职责、工作内容”归纳提炼而成的指标。工作说

明书是通过工作岗位调查与分析而获得的有关部门及其岗位的各种相

关信息，它反映了企业组织发展对该部门及其岗位的要求。如果岗位

职责指标的内容与KPI指标的内容有相同、重叠的地方，则应该划入

KPI的范围。

工作说明书是组织对各类岗位的性质和特征（识别信息）、工作

任务职责权限、岗位关系、劳动条件和环境，以及本岗位人员任职的

资格条件等事务所作的统一规定。

由于工作说明书所说明的对象不同，可以具体分为岗位工作说明

书（即以岗位为对象所编写的工作说明书）、部门工作说明书（即以

某一部门或单位为对象编写的工作说明书）。

例如，根据某机场客服部接待室主任的《岗位说明书》中“岗位

职责”部分内容，可以归纳出该岗位的职责主要包括本部门制度建设、

外部关系协调、顾客信息收集、本部门计划制订、员工思想管理等，

对应设定相应的考评指标，可以包括部门制度健全度、外部关系和谐

度、顾客信息全面和准确度、工作计划落实及时率以及员工满意度等

具体指标。

十一、绩效考评指标的类型

绩效考评指标有多种分类方式。为了更好地设计绩效考评系统中

的考评指标，我们应熟悉各种考评指标的分类方式，并将各类考评指

标纳入绩效考评系统中。

（一）绩效可以分为能力指标、态度指标和业绩指标

绩效内容可以划分为工作能力、工作态度以及工作业绩几个维度,

与此相对应，绩效指标也可据此分为能力指标、态度指标和业绩指标。

具体而言，能力指标是基于工作能力或胜任力提炼出来的考评指标，

如沟通协调能力、组织领导能力、执行能力等，往往采用定性的方式

进行考评；态度指标主要针对那些对实现工作目标具有重要影响的态

度进行考评，常见的态度指标包括责任意识、合作意识、纪律性等，

其考评也主要采取定性的方式；能力和态度指标反映了工作的过程，

而业绩指标则反映了工作的成绩或效果是绩效考评的核心，可以从成

本、产出、效率、效果等多个方面进行衡量，往往采用定量的方式进

行考评。

（二）绩效的重要程度

根据绩效的重要程度，可以分为关键绩效指标、一般绩效指标和

否决指标

关键绩效指标是指衡量企业战略实施效果的关键指标，是企业战

略目标经过层层分解产生的具有可操作性的指标体系，体现了对组织

战略目标的增值作用。关键绩效指标虽然重要，但并非绩效指标的全

部，尤其是对于一些支持性部门，如办公室、财务部、人力资源部等,

它们的绩效指标很少源于组织的战略，更多的是来自部门的职能或职

责。因此在实际应用中，除了对关键绩效指标进行考评，还应该将一

些重要的其他指标引入绩效指标体系中，我们将这些指标称为一般绩

效指标。一般绩效指标是指影响企业基础管理的指标，体现对企业各

层次履行规定与职责的基础管理要求，它来源于部门或个人的职责，

是关键绩效指标得以实现的保障。此外，还有一类指标被称为否决指

标，如果这种指标所对应的工作没有做好，将给企业带来直接且严重

的后果。如生产制造型企业，虽然这类企业的营业宗旨是创造利润，

而不是安全问题，但是安全工作是至关重要的，一旦出现安全问题，

将会给员工的人身安全、企业的财产安全甚至企业的外部形象带来影

响，有时候甚至是致命的打击。所以，生产制造型企业就可以将安全

工作作为否决指标，即如果企业或某部门在安全工作上出现问题，则

直接否决其本年度所有工作绩效成绩，其结果是该部门领导入的考评

成绩为零，本部门的绩效奖金为零。

（三）绩效的可量化程度

根据指标的可量化程度，可以分为定量指标和定性指标。顾名思

义，定量指标是指可以通过数据计算分析形成考评结果的指标，如销

售利润率、顾客满意度以及产品数量等，其考评以数据结果为基础。

一般而言，我们要求绩效考评指标要尽量量化，这样有助于客观地对

指标进行考评，但是有很多绩效指标往往难以用量化的方式进行衡量,

我们称为定性指标。具体而言，定性指标是指无法直接通过数据计算

分析考评内容，需对考评对象进行客观描述和分析来反映考评结果，

常见的定性指标主要是能力类或态度类的指标。为了使定性指标的考

评尽量客观，常常采取定量化的方式予以转换，具体方式是将定性指

标设定出不同级别的考评标准，并对每一种标准进行详细描述，为考

评主体在考评该指标时提供有效参考。

（四）考评的属性

根据被考评的属性，可以分为主观判断指标和客观考评指标主观

判断指标是指需要由考评主体根据自身的认知和感受对被考评者绩效

进行打分的指标，而客观考评指标则无须考评主体进行考评，有客观

的数据予以支撑。一般而言，定性指标属于主观判断指标，而定量指

标则属于客观考评指标。但是有时候也不尽然，有一些定量指标也可

能需要运用主观判断的方式进行考评，如满意度指标，虽然属于定量

指标，但它仍需要经过多元考评主体对该指标进行考评，再对主观判

断结果量化计分得出结果，因此这个定量指标属于主观判断指标。区

别主观判断指标和客观考评指标有助于尽可能科学地考评各类指标，

对科学选择考评主体具有积极指导意义。

十二、参加招聘会的主要程序

由于招聘会的参展单位和应聘者众多，必须事先做好充分的准备,

否则，没有营销策略，甚至不懂营销原则，就很难将单位推销出去。

参加招聘会的主要步骤如下。

（一）准备展位

为了吸引求职者，参加招聘会的关键是在会场设立一个有吸引力

的展位。如果有条件的话，可以争取选择一个尽量好的位置，并且有

一个比较大的空间。在制作展台方面最好请专业公司帮助设计，并且

要留出富余的时间，以便可以对设计不满意的地方进行修改Q在展台

上可以播放公司的宣传片。在展位的一角可以设计一个相对安静的区

域，单位的人员可以和一些有必要进行较为详细交流的人员在那里交

谈。

（二）准备资料和设备

在招聘会上，通常可以发放一些宣传品和招聘申请表，这些资料

需要事先印制好，而且要准备充足的数量，以免很快发完。有时在招

聘会的现场需要用到计算机、投影仪、电视机等设备，这些都应该事

先准备好。并且，要注意现场是否有合适的电源设备。其他特定的设

备也要在会前一-准备好。

（三）招聘人员的准备

参加招聘会的现场人员最好有人力资源部的人员，也要有用人部

门的人员，所有现场人员都应该做好充分的准备。这些准备包括要对

求职者可能会问到的问题了如指掌、对答如流，并且所有人在回答问

题时口径要一致。另外，招聘人员在招聘会上要着正装，服装服饰要

整洁大方。

（四）与协作方的沟通联系

在招聘会开始之前，一定要与协作方进行沟通。这些协作方包括

招聘会的组织者、负责后勤事务的单位，还可能会有学校的负责部门

等。在沟通中，一方面要了解协作方对招聘会的要求，另一方面要提

出需要协作方提供帮助的事项，以便提前做好准备C

（五）招聘会的宣传工作

（六）如果是专场招聘会，会前要做好宣传工作，可以考虑利用

报纸、广告等媒体，或者在自己的网站上发布招聘会信息。如果是在

校园里举行招聘会，定要在校园里张贴海报。这样才能保证有足够的

人员参加招聘会。招聘会后的工作

招聘会结束后，一定要用最快的速度将收集到的简历整理一下，

通过电话或电子邮件方式与应聘者取得联系。因为很多应聘者都在招

聘会上给多家公司递了简历，反应速度比较快的公司会给应聘者留下

公司管理效率较高的印象。

十三、选择人员招募方式的主要步骤

1、根据年度企业人力资源招聘的计划，明确企业各类工作岗位的

人员需求量。

2、深入分析企业各类岗位人员需求的任职资格和条件，如工作经

验专业技能等方面要求。

3、确定选择适合适用的人员招聘途径及其方式方法。应当根据企

业人力资源招聘计划中人员需求数量和任职资格等要求，对企业人员

招募的各种具体方式和方法，从适用性、可靠性、稳定性和风险性等

方面进行综合评价，并进行成本收益分析，从中选择一种效果较好的

招聘方式或较为适合的两三种具体的招募方法，最终决定是采用内部,

还是外部招募的方式；是采用发布广告、校园或网络招募的方法，还

是采用委托中介机构或者其他招募方法。

4、在优选优化企业人员招募方式方法的基础上，提出年度人力资

源招募的具体实施方案，明确主要的工作任务和目标、具体实施的程

序和步骤以及工作的进度和质量要求，以切实保证企业各类岗位人员

招募任务的落实。

十四、利用笔试甄选应聘人员的方法

由于人员资格审查与初选不能反映应聘者的全部信息，企业不能

对应聘者进行深层次的了解，个人也无法得到关于企业更为全面的信

息，因此需要通过其他选择方法使企业与个人各自得到所需要的信息,

以便企业进行录用决策，以及个人进行是否加入企业的决策。笔试就

是选择方法之

（一）提高笔试的有效性应注意三个问题命题是否恰当

命题是笔试的首要问题，命题恰当与否，决定着笔试考核的效果

如何。无论是以招聘管理人员和科技人员为目的的论文式笔试，还是

以招录员工和职员为目的的测试式笔试，其命题必须既能考核应试者

的文化程度，又能体现出应聘岗位的工作特点和特殊要求。考试命题

过难、过易都会影响其效果。

（二）确定评阅计分规则

各个考题的分值，应与其考核内容的重要性及考题难度成比例。

若分值分配不合理，则总分数不能有效表示被测试者的真正水平，

（三）阅卷及成绩复核

在阅卷和成绩复核时，顾客观、公平，不徇私情。为此，应防止

阅卷人看到答卷人的姓名，阅卷人共同讨论打分的宽严尺度，并建立

严格的成绩复核制度，以及考试违规处理的制度等C

十五、笔试的特点

笔试的优点：一次考试能提出十几道乃至上百道试题，由于考试

题目较多，可以增加对知识、技能和能力的考察信度与效果；可以对

大规模的应聘者同时进行甄选，花较少的时间达到高效率的目的；对

应聘者来说，心理压力较小，容易发挥正常水平；成绩评定也比较客

观，且易于保存笔试试卷。正是由于上述优点，笔试至今仍是企业经

常使用的选择人员的重要方法。

笔试的缺点；不能全面考察应聘者的工作态度、品德修养以及企

业管理能力、口头表达能力和操作能力等，还需要采用其他选择方法

进行补充。一般来说，在人员招聘中，笔试往往作为应聘者的初次竞

争，成绩合格者才能继续参加面试或下轮的竞争。

十六、人员招聘数量与质量评估

企业通过对各类人员招聘数量情况的统计指标进行评估，可以分

析在员工数量上满足或不满足需求的情况，查明具体产生的原因，有

利于找出招聘活动中的薄弱环节。同时，通过人员招聘数量与招聘计

划进行比较，也能为人力资源规划的修订提供依据c而人员招聘质量

评估是对员工的工作绩效行为、实际能力、工作潜力的评估，它是对

招聘工作成果与方法的有效性检验的另一个重要方面。人员招聘质量

评估既有利于改进招聘方式和方法，又能为企业员工培训开发、绩效

评估等人力资源管理项目提供重要的信息和依据。

十七、成本效益评估

1、成本效益评估是对招聘成本所产生的效果进行的分析，它包括

招聘总成本效益分析、招募成本效益分析、选拔成本效益分析、人员

录用成本效益分析等。

2、招聘收益成本比。它既是一项经济评价指标，同时也是对招聘

工作的有效性进行考核的一项指标。招聘收益成本比越高，则说明招

聘工作越有效Q

十八、产业环境分析

山东省，中国华东地区的一个沿海省份，简称鲁，省会济南。位

于中国东部沿海北纬34°22,9'-38°24,01东经114。47,5'-

122。42.3'之间，自北而南与河北、河南、安徽、江苏4省接壤。山

东中部山地突起，西南、西北低洼平坦，东部缓丘起伏，地形以山地

丘陵为主，东部是山东半岛，西部及北部属华北平原，中南部为山地

丘陵，形成以山地丘陵为骨架，平原盆地交错环列其间的地貌，类型

包括山地、丘陵、台地、盆地、平原、湖泊等多种类型；地跨淮河、

黄河、海河、小清河和胶东五大水系；属暖温带季风气候。截至2019

年9月，山东省辖16个地级市，共57个市辖区、27个县级市、53个

县，合计137个县级行政区。664个街道、1092个镇、68个乡，合计

1824个乡级行政区。截至2019年末，山东省常住人口10070,21万人,

地区生产总值71067.5