淮北矿业内部市场化指导手册(第一版)

海北矿业内部市场化

指

手

册

二O一五年九月

目录

上篇内部市场化根底知识1

1总那么1

1.1内部市场化概述1

1.1.1内部市场化管理模式1

1.1.2内部市场化管理原那么1

1.1.3内部市场化管理目标2

114内部市场化管理要素2

1.1.5内部市场化管埋手段的融合3

2内部市场化管理运作方式3

2.1一级市场运作4

2.1.1集团公司对职能部室5

2.1.2集团公司职能部室对所属单位5

2.2二级市场运作5

2.2.1生产经营单位对集团公司6

2.2.2生产经营单位之间6

2.2.3煤炭生产经营单位对所辖职能科室7

224煤炭生产经营单位对所属科区7

2.3三级市场运作10

2.3.1科区对上级管理单位11

2.3.2科区对所辖班组11

2.4四级市场运作13

2.4.1班组对上级单位14

2.4.2班组对下属岗位14

2.5五级市场运作16

2.5.1岗位对上级班组16

2.5.2岗位对其他岗位16

中篇内部市场化运行模板17

1内部市场化根底管理17

1.1成立组织机构17

1.2明确市场主体17

1.3明确部门职责17

1.4确定考核工程17

1.5制定规章制度18

1.6卜达考核指标18

1.7测定价格体系19

2内部市场化运作流程19

2.1全面预算管理19

2.2建立价格体系20

2.2.1材料费结算价格20

2.2.2劳务价格测算21

2.2.3电费结算价格测算26

224修理费价格测算26

2.2.5设备租赁价格测算26

2.3考核结算流程27

2.3.1二级市场考核结算流程27

232科区对班组日清日结39

233班组对岗位日清日结40

下篇内部市场化案例分析43

1价格体系局部43

1.1价格与契约精神43

1.2价格的软与硬43

1.3几种常见的价格测算的误区38

1.3.1用工资标准反算价格体系44

1.3.2价格月度调整，好心办了坏事39

1.3.3价格测算不准确，市场化结算事倍功半40

134全矿收入挂钩采掘，过度市场化问题多40

2结算流程局部46

2.1单项工程一市场化分配的稳定剂41

2.2正确运用借支与节余工资47

2.3信息化系统运用的作用47

3岗位收购局部48

3.1管技人员收入与岗位收购48

3.2岗位收购与定员标准测算49

上篇内部市场化根底知识

1总那么

1.1内部市场化概述

内部市场化管理是运用市场经济的一般原理，将市场机

制引入企业管理，以价值链为指导，以聚焦双效、搞活内外

市场为目标，不断三富和完善市场主体、市场客体、交易规

那么、交易价格、交易平台五项根本要素，坚持完善集团、

矿（厂）、科区、班组、岗位（个人）五级市场管理体系，

力促全面预算管理、全员业绩考核、全面质量管理、全面风

险管理、全面对标管理与全面市场化的有效融合，着力打造

具有淮矿特色的“12555”全面市场化运作模式。

1.1.1内部市场化管理模式

内部市场化管理模式就是通过企业管理机制再造，将市

场机制引入企业内部，以企业的部门和单位作为企业内部市

场的经营主体，建立起一种新型企业管理模式。这种模式的

主要内涵是按照市场经济价值规律的要求，以价格为纽带，

在企业内部制定价格体系，统一结算方式，将企业内部效劳

与被效劳关系、上道工序与下道工序之间的关系，由原来管

理与被管理、效劳与被效劳的纯行政隶属关系变为等价交换

的经济往来关系。

1.1.2内部市场化管理原那么

市场化管理要坚持简单性、实用性、科学性、高效性原那

么。

简单性：要在制度设计严密细致的同时，注重制度的可

操作性，考核结算简单明了，职工收入一目了然，防止考核

流程过度繁杂，结算工作事倍功半。

实用性：要明确内部市场化到达目的和效果，以提高企

业运行效率和效益，搞活内外部市场为目标，防止盲目推进,

增加额外本钱。

科学性：要在充分发挥市场调节“无形的手”作用的同时,

保持行政管理“有形的手”适时发挥指导作用，既要突出特色,

又要符合科学管理的要求，防止以包代管，过度市场。

高效性：要不断增强各级市场主体工作的积极性和主动

性，市场内部市场化工作与降本增效、减员提效同步开展，

提高企业运作效率。

1.1.3内部市场化管理目标

内部市场化表达了“以人为本”的管理理念，通过引入

市场机制，紧紧把住“全面聚焦双效、全面激发内外两个市

场活力”两条主线，充分挖掘并尊重员工经济属性，激发员

工活力，提升管理水平，推动创新开展。内部市场化与平安

技术经济一体化，合面对标管理，体系建设、信息化建设等

工作有机结合，力求实现企业工作流程和业务流程梳理和再

造，到达“瘦身强体”；力求实现“每个生产者都是经营者、

每种生产要素都有价格、每一天都知道经营结果、每个市场

都能有效控制、每一件事都讲投入产出”的管理目标，增强

企业综合竞争力。

1.1.4内部市场化管理要素

内部市场化管理需具备以下要素。主要包括市场主体、

市场客体、交易规那么、交易价格、交易平台等。市场主体

指能够提供或接受产品和效劳，具有独立核算能力的组织或

个人；市场客体指有场主体间通过市场交易指向物，包括交

易场所、交易工具、产品和劳务，在此主要指承载价值的内

容和向各级市场主体分解的各类本钱费用和经营指标；交易

规那么指为保障市场化正常运作制定的各项规章制度；交易

价格指在市场主体间发生供求关系、经济活动中，所提供产

品和效劳的价值表达，即结算价格；交易平台指对市场主体

间交易行为确认、核算的平台，即核算点。

1.1.5内部市场化管理手段的融合

即力促五个融合，实现市场化运作协同推进。一是以全

面预算各类指标为根底，全面分解每级市场、每个单位、每

个岗位指标任务，并据此测算各类市场结算价格，实现全面

预算与全面市场化有效融合；二是着力构建以市场化运作结

果为主导的内局部配机制，真实表达“岗位（个人）业绩决

定收入”导向，实现全员业绩考核与全面市场化的有效融合;

三是坚持市场化运作分配结果与关键工作开展、关键目标落

实考核挂钩兑现，做到内局部配与总体经济运行不脱节，实

现全面质量管理与全面市场化的有效融合；四是构建应对企

业运营风险与市场化分配协同机制，不断增强职工运营风险

意识，实现全面风险管理与全面市场化有效融合；五是以全

员创标建模为主攻方向，不断改良各类标准、流程、理念，

为科学市场化运作创造积极环境，实现全员对标与全面市场

化的有效融合。

2内部市场化管理运作方式

集团公司实行五级市场管理。集团公司为一级市场主体，

集团公司各职能部室是一级市场主体的组成局部，和上级管理

部门、外部单位及所属经营单位的往来结算形成一级市场；各

生产矿（厂）、地面经营类单位、非煤子公司及其他经营单位

为二级市场主体，所辖各职能科室是二级市场主体的组成局

部，和集团公司、外部单位及下属科区的往来结算形成二级市

场；科区为三级市场主体，和上级管理单位及所辖班组的往来

结算形成三级市场；班组为四级市场主体，和上级科区及下属

岗位的往来结算形成四级市场；岗位为五级市场主体，和上级

班组及其他岗位的往来结算形成五级市场c具体如图1所示。

图1:集团公司五级市场管理体系架构

2.1一级市场运作

集团公司为一级市场主体，各职能科室是一级市场主体

的组成局部，集团公司结合职能科室业务范围，进行年度指

标分解，职能科室在指标额度内向矿（厂）分解指标、建立

相应的考核体系。

2.1.1集团公司对职能部室

集团公司对职能部室实行绩效考评，将全年工作目标任

务分解到各职能部室，各职能部室按照工作职责和业务范围

开展工作，工作成昊与岗位绩效挂钩。

2.1.2集团公司职能部室对所属单位

集团公司职能部室依据业务范围内经营指标，对二级市

场单位下达生产经营预算指标，并对工作完成情况进行督查

和指导，形成考核意见，汇总到经营考核部门，便于结算兑

现。具体如图2所示。

图2：集团公司一级市场管理体系架构

2.2二级市场运作

生产经营单位（生产矿井、地面生产单位等）为二级市

场主体。根据集团公司职能部室下达的生产任务和经营考核

指标开展工作，所属职能科室对各项指标进行分解，制定单

位内部市场化管理方法，开展市场化考核结算工作。具体如

图3所示。

图3：集团公司二级市场管理体系架构

2.2.1生产经营单位对集团公司

对集团公司下达的各项生产经营预算指标进行测算分解,

及时掌握各项指标的考核情况。对存在争议的指标提出调整反

应意见，按集团公司要求提报各项考核指标的完成情况。

2.2.2生产经营单位之间

生产经营单位之间按市场交易行为以及相关活动的结

算关系，形成物资有场、人力资源市场、修理加工市场等外

部市场。通过集团公司内部物资有偿调剂、劳务市场化对接、

设备有偿租赁等降低企业生产本钱，提高经营效益。

2.2.3煤炭生产经营单位对所辖职能科室

煤炭生产经营单位对所辖职能科室实行全面预算管理，

将全年生产任务及经营考核指标细化和分解，职能科室根据

分解指标要求，制定内部市场化指标分解与经营考核管理方

法，保证年度生产任务和经营指标的落实。

2.2.4煤炭生产经营单位对所属科区

生产经营单位建立内部市场化领导组织，制定相应管理

制度，建立内部市场结算体格体系，标准考核结算运作流程,

确保内部市场化工作落到实处。

2.2.4.1建立领导组织

市场化管理是重位“一把手”工程。各单位要成立以矿

长（主要负责人）、书记为组长，分管生产、经营副矿长等

为副组长的全面市场化管理领导小组，负责市场化管理组织

领导和宏观管理，按照市场化管理条件要求界定部门职责，

建立健全规章制度、仲裁市场主体间交易纠纷和宣贯市场化

管理理念等工作。

2.2A2制定规章制度

各单位要结合实际制定本单位《内部市场化运行管理方

法》，《内部市场化组织管理制度》、《内部市场化价格管理制

度》、《内部市场化考核结算管理制度》、《内部市场化仲裁管

理制度》、《内部市场信息化管理制度》等，明确内部市场化

开展的要求，保证市场化工作标准、实用、高效地开展。

224.3确定考核工程

考核工程包括生产经营指标和本钱费用两局部。难以分解

到所辖科区的本钱费用，如劳动保护用品等由单位控制；对科

区主要考核与其相关的生产经营指标（原煤产量、掘进进尺等）

和科区可相对控制使用的本钱费用，可相对控制使用的本钱费

用主要指材料费、工资、修理费、电费和其他等，由科区控制

使用的皮带、轨道、矿灯等尽可能分解到科区考核。

2.2.4.4测算结算价格

依据集团公司二达的各项生产经营预算指标，在指标控

制额度内，在综合亘衡的根底上编制年度经营预算，测定本

钱费用及结算价格。结算价格作为年度考核依据，一经确认,

年度内不得随意调整。

科区本钱费用综合结算价格以材料费、工资为根底测

定,市场化管理水立较高的矿井可以将电费、修理费、其他

本钱费用、各类津补贴等测入结算价格。其中：材料费结算

价格参照现场技术作业规程和历史积累经验数据测定；直接

计件科区工资结算价格参照集团公司劳动定额标准、工作现

场写实测定；间接计件科区工资结算要实行岗位定员，并与

产量、进尺、效劳工作量挂钩测定。

224.5核定交易量

根据不同本钱费用的属性，分别确定对应的计量管理职

能科室，机电科负责电费的计量，调度所负责原煤产量的计

量，地测科负责掘进收尺等。计量管理职能科室负责各项计

量工具的维护、校验和计量数据的统计汇总，制定科学的计

量方法，根据市场主体的要求，反应计量数据，确保计量科

学、准确、严肃，对各市场主体公平、公正。

矿厂对科区、科区间的交易量主要包括回采产量、掘进

进尺、效劳量（包括车皮运输、放炮效劳等）、材料消耗量、

电量、修理量等，回采产量主要通过核子称计量；掘进进尺

主要通过地质测量工具测量；效劳量主要是依据效劳单位与

被效劳单位双方认可的凭证计量；材料消耗量、修理量依据

有效凭证计量；电量依据电表数据计量。计量方法、过程要

表达公平、公正。

224.6考核结算

内部市场化考核结算根据科区结算收入，实际支出进行

考核，具体结算结昊通过科区市场化结算通知单反映，由经

营管理部门具体结算提供。具体如图4所示。

图4：矿厂对所辖科区考核结算流程

224.7经营分析

建立本钱费用月度预算完成情况分析制度，重点对与预

算差额较大的本钱费用进行解剖分析。单位控制本钱费用指

标完成情况，要联责考核单位负责人。月度结算收入盈余时,

可留存局部收入用于以丰补歉；月度结算收入缺乏时，可使

用留存或向上级单位借款。具体方法由各单位自行制定。

224.8营造文化气氛

各单位要高度重视市场化管理文化气氛的营造工作，对

市场化管理理念进行宣贯。要充分利用电视、报纸、宣传栏

等媒介和各类会议进行宣传、引领，在企业内部形成浓厚的

市场化知识学习风气，做到从单位负责人、科区长、班组长

到员工，人人都讲市场化、人人都有市场化结算的观念。

2.3三级市场运作

科区作为三级右场主体，和上级管理单位及所辖班组的

指标分解、往来结算形成三级市场。科区核算员或综合效劳

大厅为三级市场核算点，负责科区对班组经营指标的汇总统

计和考核结算。具体如图5所示。

图5：集团公司三级市场管理体系架构

2.3.1科区对上级管理单位

科区对上级管理单位下达的各项经营预算指标进行测

算分解，及时掌握各项指标的考核情况。对存在争议的指标

提出调整反应意见，按上级管理单位要求提报各项考核指标

完成情况。

2.3.2科区对所辖班组

科区通过经营预算方式，向所辖班组分解上级单位下达

的各项生产经营预算指标，并进行考核结算。具体运作方式

如下：

2.3.2.1建立组织领导

成立以科区长为组长，副职为副组长的市场化管理领导

小组，负责科区市场化管理组织领导，建立健全规章制度和

宣贯市场化管理理念等工作。

2.3.2.2制定规章制度

依据矿厂制定的管理方法，制定区队内部具体生产经营

管理方法。区队内部生产经营管理方法要覆盖经营预算管

理、考核结算管理、各类本钱费用管理、计量管理、工作量

验收管理等内容。

232.3确定考核工程

考核工程包括包产经营指标和本钱费用两局部。科区难

以分解到所辖班组的本钱费用，投入金额较大、无法计量和

班组无法承当的本钱费用等由科区控制；对各班组主要考核

与其相关的生产经营指标（原煤产量、掘进进尺等）和班组

可相对控制使用的本钱费用。可相对使用的本钱费用主要指

材料费、工资等。

2.3.2.4测定结算价格

依据生产接续安排、职能科室测定的科区结算价格测定

所辖班组结算价格，即计分、计资标准。计分、计资标准可

以参照上级部门公布的价格体系，也可以根据科区实际重新

制定，但必须经正式渠道公布，并且年度内不得随意调整。

2.325核定工作量

科区对班组的交易量主要由验收员依据现场实际，通过

清点数量、测量工作量、填写内部单据的形式进行确定，各

班组计量工具、方法和程序应保持一致，表达公平公正。

2.326考核结算

根据核定的班组结算收入，实际支出进行考核，具体核

算结果通过各班组考核结算表反映，由科区核算员或综合效

劳大厅具体结算提供。具体如图6所示。

图&科区对所辖班组考核结算流程

2.327经营分析

建立本钱费用月度预算完成情况分析制度，重点对预

算差额较大的本钱费用解剖分析。在考核结算过程中，依

据科区控制本钱费用指标完成情况和分解到班组的各类本

钱费用指标完成情况，分别联责考核科区长、班组长。

2.328强化文化气氛

科区长要高度重视科区市场化管理文化气氛的营造工

作，通过对市场化相关知识的学习和掌握，不断提高自身

市场化管理水平，要充分利用班前会、学习会等对市场化

管理进行宣贯。通过正向引导员工价值观念，营造科区与

班组、班组与班组市场化交易的气氛和环境。

2.4四级市场运作

班组为四级市场主体，和上级科区及下属岗位的指标分

解、往来结算形成四级市场。科区核算员或综合效劳大厅为

四级市场核算点，负责班组对岗位当班得分或计资汇总统

计，考核结算。具体如图7所示。

图7：集团公司四级市场管理体系架构

2.4.1班组对上级单位

班组对上级科区制定的班组价格体系进行测算，对存在

争议的价格提出调整反应意见，对下达的工作任务进行分

解，及时掌握各项指标的考核和结算情况。

2.4.2班组对下属岗位

班组通过经营预算方式，向所属岗位分解上级科区下达

的各项任务指标，并进行考核结算。

具体运作方式如下：

2.4.2.1建立组织领导

成立以班队长为组长，副班长为副组长的市场化管理领

导小组，负责班组市场化管理理念宣贯工作。

2A2.2制定规章制度

依据科区制定的管理方法，制定班组工序计分、计资标

准。班组工序计分、计资标准要对各道工序进行细化，到达

岗位工人“干什么活、拿什么分1资）”的效果。

2.423确定考核工程

班组难以分到岗位的本钱费用，投入金额较大、无法计

量和岗位无法承当的本钱费用等由班组控制；对岗位主要考

核材料费、工资等。

2.424测定结算价格

依据生产接替安排、班组结算价格测定岗位计分或计资

标准，实行“以量计资”的分配方式，如采用计分的方式，

计分标准分值应与货币1元价值接近。计分或计资标准制定

后，年内不得随意调整°

2.425核定工作量

班组对岗位交易量主要依据班组长对岗位分配的任务量

和完成情况进行确定，班组长在分配岗位任务量和确定完成

情况时，要表达公平、公正。

2.426考核结算

根据班组长核定的岗位实际工作量和岗位控制本钱费用

完成情况进行考核，核算结果通过岗位考核结算表形式反映,

由区队核算员或综合效劳大厅结算提供。具体如图8所示。

图8：班组对下属岗位考核结算流程

2.427营造文化气氛

班组长要高度重视班组市场化管理文化气氛的营造工

作，通过对市场化相关知识的学习和掌握，不断提高自身市

场化管理水平，充分利用工作时间，以实际案例形式，对市

场化管理进行宣贯，正向引导本班组员工价值观念，营造班

组与岗位、岗位与岗位市场化交易的气氛和环境。

2.5五级市场运作

岗位为五级市场主体，和上级班组及其他岗位的指标分

解、往来形成五级汽场，对存在争议的工作任务，提出合理

化建议。具体如图9所示。

图9：集团公司五级市场管理体系架构

2.5.1岗位对上级班组

岗位人员对上级班组制定的工序计分、计资标准进行学

习，及时掌握岗位的考核计分、计资情况。

2.5.2岗位对其他岗位

岗位人员积极参与市场化管理，协助其他岗位人员工作

时，参照班组计分、计资标准获得收入，分析自身工作量和

得分、收入是否匹配。

中篇内部市场化运行模板

1内部市场化根底管理

1.1成立组织机构

XX煤矿20XX年为保证全面市场化管理工作顺利推

行，成立了以矿长、书记为组长，生产矿长、分管经营矿长等

副职为副组长，职能科室领导、科区负责人为成员的内部市场

化领导小组，市场化管理办公室设在经营考核部门，经营考核

负责人为办公室主任，负责内部市场化管理日常工作。

1.2明确市场主体

XX煤矿20XX年建立了四级市场主体，明确了矿长作

为一级市场主体负责人，负责矿级市场正常运作；科区长为

二级市场主体负责人，负责科区级市场正常运作；班组长为

三级市场主体负责人，负责班组级市场正常运作；岗位（个

人）为四级市场主体。各级市场经营考核指标完成情况与市

场主体负责人联责考核，各级市场分别以市场主体负责人为

组长成立相应领导小组，负责本级市场的宣贯工作。

1.3明确部门职责

将全年指标任务分解到各职能科室，制定指标分解和考

核管理方法，明确部门职责，并联责考核责任领导。

1.4确定考核工程

考核工程包括生产经营指标和本钱费用指标两局部。本钱

费用按照市场主体的管控程度，分为相对可控本钱费用和相对

不可控本钱费用。对各级市场主要考核与其相关的生产经营指

标（原煤产量、掘进进尺等）和各级市场可相对控制使用的本

钱费用，主要包括材料费、工资、电费、修理费和其他等。各

单位年度指标任务分解，见表1。

表1：XX煤矿20XX年度指标任务分解表

序号工程名称数量目标计量单位责任领导落实单位

一产量和进尺

其中：产量130万吨生产管理部

VV

进尺1.5万米地测科

生产管理部

二煤炭质量38.4%XXX

煤管科

二综合本钱210.66

生产管理部

其中：1、材料费10.87元/吨XXX

经管科

工资科

2、工资85.10元/吨XXX

经管科

机电科

3、电费2.3元/吨XXX

经管科

机电科

4、修理费15.22元/吨XXX

财务科

5、四项费用152万元XXX财务科

四人力资源1892人XXX人力资源部

1.5制定规章制度

各级市场要结合实际制定本单位《内部市场化运行管理

方法》，《内部市场化组织管理制度》、《内部市场化价格管理

制度》、《内部市场化考核结算管理制度》、《内部市场化仲裁

管理制度》、《内部有场信息化管理制度》等，明确内部市场

化开展的要求，保证市场化工作标准、实用、高效地开展。

1.6下达考核指标

XX煤矿20XX年原煤产量方案指标230万吨，掘进进

尺方案15000米。全年预算本钱费用总额48814万元，预算

单位本钱212.23元/吨。本着确保完成集团公司全面预算总

体目标的原那么，对各类本钱费用指标以结算价格形式进行

层层分解，保证每一级市场都有指标任务，每一个岗位都讲

投入与产出。

1.7测定价格体系

对全年需完成各项指标任务进行全面测算，将其中可层

层分解的本钱费用指标分单位、分工种岗位进行测算，形成

劳务收入价格体系、绩效考核价格体系、链式效劳价格体系、

材料消耗价格体系、电费价格体系、修理费价格体系、自制

加工价格体系等，价格体系一经建立，年度内不得随意调整。

年度矿（厂）控本钱费用指标测定，见表2。

表2：XX煤矿20XX年矿控本钱费用指标测定表

集团公司

本钱费用矿预算额比预算节支备注

预算额

矿控5076248451-439

一、相对可控本钱费用3030929870-439

材料费45824372-210预算原煤产

量为130万

工资19574195740

吨，掘进进尺

修理费37293500-22915000米。

电费5285280

其他费用189618960

二、相对不可控本钱费用20453204530

2内部市场化运作流程

2.1全面预算管理

财务部门牵头，对本单位年度预算支出情况进行了测

算，其中经管科测算材料费，机电科测算电费、修理费，工

资部门测算工资方案，其他木钱工程由财务科提供。财务科

根据集团公司预算商品煤价计算总收入，根据汇总本钱支出

计算支出，结合集团公司下达盈亏指标，测算年度盈亏预算

完成情况。达不到预算盈亏要求的，优先降低材料费、修理

费、电费本钱指标。

经指标测算，矿（厂）一级较集团公司指标预留439万

本钱费用，作为机动指标调剂使用。.

2.2建立价格体系

价格管理部门根据全面预算分解主要本钱指标进行层

层分解和价格测算。

2.2.1材料费结算价格

首先对材料进行分类管理，确定年度内消耗的各类材料

指标，其次确定限额材料指标包保责任，最后将由单位控制

使用的材料下达材料分解考核指标，月度考核兑现。年度材

料预算指标分解，见表3至表5。

表3：XX煤矿材料分类预算表

金额

序号材料品种预算量备注

（万元）

一、坑木1500立方205

—、支护材料

1、单体支柱1000根100

2、U型钢6000架900

3、锚杆15000根45

-ZZ.、火工品

1、雷管40

2、炸药80

四

合计4372

表4：XX煤矿单位指标限额材料预算分解表

序号单位材料类别数量金额备注

1、保运区皮带5000米76万

钢丝绳10000kg6.4万无极绳钢丝绳

小计82万

2、运输区钢轨100吨46万

3、机电科电缆3000米30万

副井钢丝绳2000米22万

矿灯800盏12万

小计64万

4、坑代科1型钢4000架550万

单体2000根200万

•••••••••

合计1010万

表5：XX煤矿单位控制考核材料分解表

指标限额单位控制

产量可控吨煤

序号单位材料材料备注

（万吨）（元/吨）

（万元）（万元）

1、采煤单位8321306.4

2、掘进单位10101307.8673.3元/米

♦♦♦♦♦♦

5、机电科641351301.01

6、保运区822201301.7

7、运输区46651300.5

♦••♦♦♦

合计1010336213025.8

2.2.2劳务价格测算

根据集团公司岗绩工资标准，确定计件工资标准，参考

集团公司统一定额标准或工作物现场写实定额，测算各项劳

务收购价格。

2.2.2.1确定计件工资标准

为保证工资收入向采掘一线倾斜，适当提高采掘价格测

算基数。年度各岗位计件工资标准，见表6。

表6：XX煤矿20XX年岗位计件工资标准根底表

计件工资标准

岗位系数工资基数平均工作天数

（元/工）

3120021.75165.52.采掘直接工

2.8100021.75128.74.

2.6100021.75119.54.

2.4100021.75110.34.

2.1100021.7596.55.

1.9100021.7587.36.

1.7100021.7578.16.

1.5100021.7568.97.

1.4100021.7564.37.

1.2100021.7555.17.

1.1100021.7550.57.

2.222采掘产品价格测算

⑴采煤产品收购价格，按照一面一价方法测算，见表7。

表7：采煤产品收购价格测算表

计件工资标准综合定额定额修正承包杂项单价工作面收购价格

（元/工）（吨/工）系数（元/吨）（元/吨）

12345=14-(2X3)+4

165.5213.560.9114.56

⑵掘进产品收购价格，按照一头一价方法测算，见表8。

表8：掘进产品收购价格测算表

计件工资标准进尺综合定额定额修正后运综合承包杂项单工作面收购价格

（元/工）（米/工）系数单价价（元/米）（元/米）

123456=14-(2X3)+4+5

165.520.110.9496.56502218.48

⑶采煤工作面收购价格和进尺价格也可以在年初价格体

系中制定统一的价格标准。以采煤为例，年初原煤价格标准

为12.21元/吨，测算工作面产品收购单价，见表9。

表9：依据年初价格标准测算价格表

年初价格标准价格修正承包杂项单价工作面收购价格

（元/吨）系数（元/吨）（元/吨）

1234=1X2i3

12.211.1114.43

⑷采掘定额完成，计算实际完成定额，与标准定额的比例。

采煤超定额完成计算，见表10。

表10：采煤定额完成情况计算表

采煤综合综合修正采煤执采煤原直接工出实际完定额

定额系数行定额煤产量勤工数成定额完成

123=1*2456=4/57=6/3*100%

13.560.912.2060000395615.17124.3%

掘进定额完成计算指的是迎头进尺综合定额，应剔除后

运及单项工程后计算。掘进超定额完成计算，见表11。

表11：掘进定额完成情况计算表

综合

进尺

修正进尺执进尺直接工出后运单项工迎头实际完定额

综合

系数完版

行定额数量勤工数工数程工数工数成定额

定额

8=5-10=9/3*10

123=1*2456794/8

6-70%

0.110.90.1012013803601019190.13130%

222.3辅助单位价格测算

⑴固定岗位收购单价

为促进某岗位减员提效，且该岗位工作量难以计量，采用

岗位收购的方式结算收入。固定岗位收购价格测算，见表12。

表12：固定岗位收购价格测算表

岗位定员收购工资基数收购金额平均出勤月度出勤月度收入

（人）系数1元）（元）天数天数（元）

1234=2*3567=44-5X6

204210004200021.752038621

市场化收入水平较高的单位可以按照42000元/月的价

格进行收购，不再按月度出勤计算，更加直观易操作。

⑵单项工程单价

结合集团公司统一劳动定额标准，根据生产现场实际测

算单项工程价格体系，见表13。单项工程价格体系要简单明

了，便于操作，要防止照搬照抄定额标准。

表13：单项工程价格测算表

序工作定额修正计件工资标单价

单位备注

号内容标准系数准（7C/I：（元）

自备料,到

1架棚架0.64架/工0.9119.54207.53

达质量标准

2挂网M20.08工小21119.549.56

3卧底M3岩1102

4卧底M3煤161

人工扛50米以上修

5根25根/工1128.745.1

运料正1.5

自备料,到

6回棚架1.6架/工0.9128.7489.4

达质量标准

价格体系公布后，年度内不得随意调整。

⑶链式结算单价

这里以井下运输司机、放炮员两个岗位为例，分别采用

两种方法测算价格标准。

运输链式结算单价测算过程（用岗位收购工资反算车皮

单价或吨煤单价，见表14）。

表14：链式结算单价测算表一

运输司机定全年收购工资全年车皮用车皮单价全年产量吨煤单价

员（人）（万元）量（车）（元/车）（万吨）（元/吨）

1234=2X100000356=2+5

501021800056.71300.78

放炮链式结算亘价测算过程（按照计件工资标准计算吨

煤单价和进尺单价，见表15）。

表15：链式结算单价测算表二

计件工资采煤放炮炮采产量炮掘进炮掘班吨煤单价炮掘单价

标准工数和（万吨）尺（米）进（米）（元/吨）（元/米）

123456=1X24-37=1X44-5

119.546723050001.80.2733.21

采煤放炮工数二炮采天数X3班/天X2工/班。

222.4后勤物业价格测算

后勤物业要严格定岗定员，同时鼓励“走出去”战略，

通过劳务输出分流人员，实行市场化运作。后勤物业价格测

算表，见表16。

表16：后勤物业价格测算表

保洁面积结算单价

定员人数岗位系数岗位基数

（平米）元/平米

12345=2X34-4

1501801000293606.13

2.2.2.5机关部室价格测算

机关部室实行整体部室工资，考核结果由单位正职根据

精细化考评结果，自行分配，具体见表17。

表17：机关整体部室工资计算表

定员人数核算工资总额绩效考评结果部室工资总额人均收入

1234=2X35=2X34-4

122880C112%322562688

2.2.3电费结算价格测算

电费价格分为峰电、平电、谷电，在制定电费价格时，

应结合生产实际，本着有利于多用谷电，少用峰电的原那么,

提高谷时用电比例。电费结算价格测算，见表18。

表18：电费结算单价测算表

峰时电量峰时电价平时平时谷时谷时平均电价

1万度）（元/度）电量电价电量电价（元/度）

1234567=(1X2+3X4+5X6)+(1+3+5)

51.260.740.30.76

2.2.4修理费价格测算

修理费结算价格应不超过设备原值的30%,自制加工维

修劳务价格应保持在产品价值的10%左右。具体价格由各单

位根据现场工作量写实，结合配件及材料消耗自行测定。具

体测算见表19。

表1%自制加工维修价格测算表

人工价格标准配件消耗材料消耗结算价格

产品名称写实定额

（元/工）（元）（元）（元）

加工铁撞楔5根/工68.9701528.80

修11.4KW开关

0.5台/工78.162005361.32

（绞车）

2.2.5设备租赁价格测算

租赁费价格测算，见表20。

表20：单台设备月租赁费测算表

折

设备

价值残值旧月折旧费月维修费月管理费月租赁费

名

年

称

（万元）（万元）限（万元）（万元）（万元）（万元）

5=(2-3)6=2X5%7=2X1%

12348=5+6+7

4-44-124-12・12

设备A100571.130.420.081.63

2.3考核结算流程

2.3.1二级市场考核结算流程

二级市场考核结算采用岗位收购、产品收购、链式结算

三种根本模式，其中机关单位、局部辅助岗位工作内容和质

量等难以计量，采用固定岗位收购结合绩效考核的方式，重

点是增人不增资，减人不减资，鼓励这些岗位职工兼职作业,

促进减员提效；采掘、巷修工程采用产品收购的方式，具体

分为产量、进尺和些项工程收入，采用价格X数量的模式，

并且价格相对固定，月度间原那么上不调整，引导生产科区

将全部精力转移到平安生产；链式结算模式主要用于改善部

门间协调不畅的问题，将效劳方和被效劳方通过经济纽带联系

起来，提高效劳方工作质量，更好地配合被效劳方工作的开展。

2.3.1.1机关部门考核结算流程

矿对各职能科室实行薪酬绩效考核和费用限额考核，按

照相关工作职责、岗位标准、工作完成质量等确定相应绩效

联责指标。科室实行定岗定员，工资总额年初核定，原那么

上增人不增资，减人不减资；因职能发生变化的，可由矿办

公会研究决定增减工资。根本工资、津补贴、其他奖罚总额

实行绩效考核，科室费用按节超额100%奖罚科室。下面以

技术部门、经营考核部门为例说明。

⑴技术部门绩效考核

技术部门现有11人，根本工资及津补贴总额42350元。

技术部门考核评分标准、考核明细和工资收入明细以表格形

式进行说明。具体见表21至表23。

表21：技术部门考核评分标准表

序

考核评分标准考核部门

号

全矿完不成利润指标，扣减绩效工资基数5%,每超额完成利润指标

1工资部门

5%,绩效工资基数增加设，最高增加5%。

2与产量、进尺挂钩考核，每超（欠）方案1%，分别扣减0.5分。平安信息中心

集团公司季度质量标准化检查，管理范围内出现问题，每一项扣2

3技术部门

分，最高扣5分。

4因作业规程不严密，发生事故的每次扣5分。技术部门

负责矿井冲击地压的防治及管理工作，因管理不到位，被集团公司

5财务部门

罚款，每次扣5分。

积极推广应用新技术、新工艺，在生产技术管理上每季度有一个创

6技术部门

新工程，否那么扣5分。

采区、生产系统优化设计，技术先进、经济合理、平安可靠，否那

7财务部门

么被集团公司通报或罚款，每次扣5分。

表22：X月份技术部门考核明细表

考核依据考核部门奖罚分数根底分数得分

产量欠方案的12%；进尺超方案的6%o技术部门-3

集团公司季度质量标准化未达标技术部门-5

合计-810092

表23：X月份技术部门工资收入明细表

年

现有工资绩效绩效工资（无）功费用工资

其他人均

人数基数得分工节+超总额工资

补贴

（人）（元）（分）小计人均资（元）1元J

1234=2*3/1005=4/16789=4+6+7+810=9/1

114235092389623542825417550440124001

⑵经营考核部门绩效考核

经营考核部门现有32人,根本工资总额91280元。经营

考核部门考核评分标准、考核明细和工资明细以表格形式进

行说明。具体见表24至表26。

表24：经营考核部门考核评分标准表

序号考核评分标准考核部门

全矿完小成利润指标，扣减绩效工资基数5%,每超额完成利润指

1工资部门

标5%,绩效工资基数增加1%,最高增加5%。

完成矿下达的材料费控制指标，每节超设加减0.2分，最多加减

2财务部门

2分。

3每发生一次不按规定程序签订地面基建工程合同扣2分经营考核部门

严格回收更用、修旧利废、物资验收、外委维修等方面的管理，

4经营考核部门

出现失误的每次扣2分。

5集团公司内部市场化睑查，排名后五位的扣5分。经营考核部门

表25：X月份经营考核部门考核明细表