绩效管理操作手册

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第一章绩效管理概述

绩效管理是一套以绩效改进为目的，以牵引和辅导为主要手段，通过考核员工工作结果达

成情况，激励员工不断提升业绩，从而提升企业人力资源效益的方法论。绩效管理还是管理者

和员工不断发现问题、解决问题、紧紧围绕目标采取行动的管理行为过程，是一种持续改进企

业和个人绩效的有效管理方法。

一、推行绩效管理的目的

1、提升基础管理水平：明晰责、权、利关系；建立KRA/KPI管理体系，将员工个人目标和部

门、公司目标相联系，促进公司整体目标的实现：建立计划管理体系，规范日常工作管理；

2、建立绩效牵引与激励机制：着眼于企业战略目标的贯彻与落实，对员工的绩效与行为进行

牵引，用激励的方法挖掘全体员工绩效创造的潜力，奖励为公司做出贡献的人员；

3、持续改进绩效：帮助各级管理者分解目标与传递压力，使员工不断改进工作绩效，提高公

司的整体管理水平；

4、帮助建立绩效导向的企业文化氛围：引导管理者和员匚的工作重点，鼓励员工自我管理、

自我开发，帮助员工提升任职能力，形成人人关注绩效、人人希望达成更高绩效的组织氛围。

二、绩效管理体系中各类人员的主要职责

员工类别主要职责

令制作个人工作计划、工作总结

◊根据需要与直接上级沟通反馈，及时寻求支持

所有员工

令记录与保留有关于自己绩效的信息，与上司进行信息沟通

令对自己的绩效和能力提升负责.并寻求例出更大贡献的机会

令同员工进行一对一的面谈，讨论并帮助员工制定绩效目标计划

令提供持续的绩效反馈与辅导

管理人员

令定期按公司要求进行绩效考核和审核考核资料

令按时提供书面考核资料

＜传达并解释战略目标、经营重点

＜绩效管理启动之前进行正式的宣传，并在以后的沟通中持续地反复强调绩效管

理的意义与目的

总经理

令检查相关政策、制度、规范和流程等在公司的落实情况，指导、监控和审查考

核工作的实施，并对考核的结果进行审批

令为实现目标提供资源保证，包括为培训和发展提供必要的资源

令维护、沟通绩效考核的日程安排，并对系统进行维护和调整

令开展绩效管理培训，确保所有员工对绩效管理系统有明确的认识

◊确保绩效管理系统和其它人力资源系统协调一致

人力资源中心

令督促各级管理者与所有员工在绩效管理过程中进行一对一的双向沟通，确保公

司的绩效工资、薪酬调整是公正统一的，确保劳资矛盾得到及时公正的化解

令组织、指导、检查与监控考核活动

三、管理人员在绩效管理过程中扮演的角色

在实施绩效管理的各类人员中，主体实际上.还是管理人员，尤其是被评估者的直接主管。

主管（在此不单指职务为“主管”的管理者，还包含经理、总监）是员工与高层领导之间的桥

梁，因此在绩效管理过程中起着至关重要的作用。总体分析，我们可以看出作为评估者的主管

在绩效管理过程中扮演以下四种角色：

1、合作伙伴

所谓合作伙伴，是指作为评估者的主管与员工利益共享，风险共担，共同进步，共同发展;

也就是说，主管与员工的目标是i致的，员工的绩效是主管绩效的基础。

主管有责任与员工进行充分的沟通，讨论员工的工作任务，绩效目标等问题，与员工•起

制定合适的员工绩效目标，例如，员工应该做什么工作、做到什么程度、为什么要做、何时完

成、完成这些工作需要那些技术支持和培训、主管能提供哪些帮助，等等。在与员工讨论工作

内容和绩效目标时，主管应该意识到自己与员工的关系是合作伙伴的关系，只有与员工达成关

于绩效目标的一致意见，才便于主管以后对员工进行有效的评估。

2、辅导员

在主管与员工进行充分的沟通、确定绩效目标以后，主管的角色发生了变化，从合作伙伴

转变成员工实现绩效目标的辅导员。所谓辅导员，是指主管及时了解员工在绩效达成过程中的

表现，指导、纠正、监控员工，与员工进行沟通，使员工在完成工作的过程中得到知识和技能

的帮助，以提高员工的绩效水平和工作技能。在辅导员工完成绩效目标的过程中，主管的有效

沟通能力是至关重要的。主管对员工的绩效辅导实际上贯穿于整个绩效评估过程的始终，这对

主管也是一个挑战。

3、记录员

所谓记录员，是指主管需要在实际匚作过程中，观察、记录员工的工作过程。记录的内容

一定是主管亲自观察到的，而不能道听途说的；在观察员工时，要注意不能影响员I：的工作。

主管需要记录有关员工的绩效表现的细节，并整理成绩效管理的档案，作为绩效评估的依据。

只有在主管掌握了第一手的员工工作的资料时，才能对员工的表现更加了解，从而保证评估的

客观性和公正性。

4、公证员

所谓公证员，是指主管在进行绩效评估时不仅是考核者，而且应该站在第三方的角度公正

地评估员工的绩效水平。实际上，对员匚的绩效评估就是对员工工作的总结和评价，评价的结

果会影响到员工的薪酬和职业的发展，所以，主管在评估员工的绩效水平时一定要做到公平、

公正、公开。

四、绩效管理系统的运行

绩效管理考核系统是一个将才划管理、目标管理、绩效管理、考核管理、管理优化等方法有效

结合的系统。在帅康公司，围绕待续改进绩效的目的，绩效管理系统设置了五个主要环节：绩效计

划、绩效辅导、绩效考核、绩效沟通、绩效报酬，五环节形成一个管理循环系统，目的是改进绩效,

具体内容如下图所示：

第二章绩效管理系统第一环节——绩效计划

绩效计划是被考核者和考核者双方就实现工作目标进行沟通，在明晰责、权、利的基础上签订

的一种合约。绩效计划的设计从公司最高层开始，将绩效目标层层分解到各级部门，最终落实到个

人。

一、绩效目标和计划制定的原则

1、目标相一致原则：各级部门与员工设定绩效目标计划的最终目的，是为了保证公司总体发展战

略和年度经营目标的实现，所以在考核内容的选择和指标值的确定上，一定要紧紧围绕公司的总体

经营目标，自上而下逐层进行分解、设计和选择。

2、突出重点原则：在设定关键绩效指标和工作任务及目标时，切忌面面俱到，而要突出关键、突

出重点，选择那些与公司价值关联度较大、与职位重要职责结合更紧密的绩效指标、工作任务和目

标，而不是整个工作过程的罗列。

3、可行性原则：关键绩效指标，一定是员工能够控制的，要界定在员工职责和权限控制的范围之

内。同时，确定的目标要有挑战性，有一定难度，但乂可实现。目标过高，无法实现，不具激励性;

过低，不利于公司绩效增长。

4、全员参与原则：在绩效目标计划的设计过程中，要求员工、各级管理者和管理层全面参与。

这种参与可以使每个员工、每个部门明确各自的工作任务及目标，重点及其责、权、利的关系，

使管理者与被管理者的工作更加协调。从而确保绩效FI标计划制订得更加科学合理,并有利于

H标的达成。

二、计划与考核相结合原则：计划与考核相结合，把计划作为考核的一部分，充分考虑有利于考核。

（一）目标的制定与分解

1、公司及部门年度计划制定：

根据市场和行业变化、公司级KRA/KPI、企业状况以及发展战咯制定年度经营及内部管理目标。

这些目标反映在财务方面、客户方面、内部运作流程以及内部管理改进等方面。公司应向所有员工

传达公司的经营和管理目标，使所有员工对公司的经营方向和理念有一个共同的认识。这些目标是

公司所有部门及员工共同努力的方向，也是部门、个人目标设定的前提和依据。

步骤1：明确公司的目标和衡量标准

每年年末，公司确定下一年度的经营和管理目标、实施策略和衡量标准（即公司级KRA/KPI）。

然后向所有员工充分传达这些信息，确保所有员工对公司的经营和管理目标有着共同的认识。

步骤2：高层与中层沟通目标与指标

高层管理人员进一步向部门负责人沟通、解拜公司目标、战略和衡量标准，传达公司对名部门

的目标期望或要求。

步骤3：制定部门年度工作计划

各部门根据：

>公司目标、经营重点、策略、公司级KRA/KPI；

>本部门职责、部门级KRA/KPI：

>内、外部客户的要求等制定部门的工作任务或工作目标、各目标的权重和衡量标准，同时

明确每个目标的行动计划以及完成时间等。

步骤4：研讨并确定部门年度工作计划

各部门一起研讨部门年度绩效计划，充分听取内部客户、上级领导的意见与要求，完善后再与

上级进行沟通，双方签字确认“

步骤5：向员工传达公司和部门目标及其要求

各部门向员工传达公司的战略目标和本部门的工作目标，并解释本部门的KRA/KPI及工作任务

或工作目标、衡量标准和工作计划。

步骤6：制定季度工作计划

各部门依据年度工作计划制定季度工作计划，并与上级沟通后双方签字确认，作为季度考核的

依据。

2、员工工作计划制定：

员工年度工作计划、季度工作计划（月度工作计划）是考核者和被考核者（各级员工和直接上

级）之间进行充分沟通，明确工作任务或工作目标、考核指标及其衡量标准等的依据。主要程序如

下：

步骤1：部门绩效目标计划会

在规定时间内，部门管理者须向员工传达部门的年度、季度工作目标和近点，帮助员工了解部

门的工作方向。部门管理者将利用这个机会向所有下属加强沟通并解答下属问题。

步骤2：部门管理者辅导员工制定个人绩效工作计划

员工针对部门年度、季度工作任务、目标重点及本职位的KPI指标，制定个人年度/季度绩效工

作计划。员工制定个人绩效工作计划时，必须确保：

>绩效目标与部门和公司目标以及员工的本职位的KPI是一致的：

>绩效目标符合“（SMART）”原则：

具体原则（Specific）一—需要完成哪些具体目标任务或行动？实现目标后有何可观察到的结

果？

可衡量原则（Measurable）一一如何知道自己是否实现了目标？实现程度？衡量的标准？

相关原则(Relevant)——是否需要付出努力才可以实现？能否得到相应的资源和支持？

有时限原则(Time-Based)——实现日期是什么？如何在实施过程中对进展进行追踪？

员工与上级沟通时需要考虑以卜.问题：

>每个绩效目标的标准配分是否合理？

>工作任务目标是否清楚？

>衡量标准是否合理？

>设定的目标是否太容易了，还是需要付出一些努力？如果太容易，员工需要重新设定目标。

>标准配分是否反映了每个目标的相对重要性？

员工与上级管理者沟通，明确员工与上级管理者之间对于实现目标的承诺。员工的上级可以根据

需要，建议员工调整目标。如果双方对目标出现严重分歧，将以上级的意见为主。

步骤3：个人绩效工作计划的确定和归档

上级和下属双方在工作计划的相关表单上签字确认、归档。

第三章绩效管理系统第二环节——绩效辅导

指导下属员工是管理者日常工作中最重要的职责之一。指导必须是经常性的而非一定要等到有

什么问题发生的时候才开始进行指导。

一、绩效辅导的目的

1、确保员工从一开始就能把工作做正确，省去大量事后解决问题的时间：

2、协调、调配有关资源，帮助员工达成考核期初设定的绩效目标；

3、了解和监控目标实现的过程；

4、帮助员工不断改进工作方法和技能，随时纠正员工不良行为与目标的偏离，并对绩效目标进行

跟踪与修改：

£、确保员工的工作结果符合公司的利益和客户的期望。

二、绩效辅导的方法(举例)

绩效辅导一般包括以下几种方法：

1、具体指导：对于那些完成工作所需的知识及能力较缺乏的员工，常常需要给予较具体指示型

的指导，将做事的方式或方法分成一步一步的步骤传授给员工并跟踪完成情况。

2、方向引导：对那些具有完成工作的相关知识及技能但偶尔遇到特定的情况不知所措的员工给

予适当的点拨及大方向指引。

3、鼓励：对那些具有较完善的知识及专业化技能较强的人员给予一些鼓励或建议，促使达到更

好的效果。

4、解决困难：对于在工作中遇到资源性、合作性困难的员工，协助其或指导其如何获取与利用资源,

帮助其协调各方面的关系。

5、批评和处罚：对于那些不能及时纠正自身缺点或认识不到错误的员工给予负面的反馈，有利于帮

助加工更深刻的记忆和进行改进.

三、绩效辅导的时机

1、当你发现下属在工作中遇到困难时，或员工向您征求意见的。

2、当员工希望您帮助其解决某个问题时。

2、当您发现一个有助于员工提高工作效率和质量时（例如，当您注意到有某项工作可以做得

更好、更快时，您也可以指导他采取措施，改进作法）。

4、当您手下的员工通过培训掌握了新的技能，需要您鼓励他们运用于实际工作时。

£、与员工进行绩效沟通时。

6、当员工犯错误时。

7、对员工绩效计划进行检查时。

四、绩效目标或任务的调整

一般情况下，员工个人的绩效目标计划一经确定，应有一定的稳定性和严肃性，不可随意

调整。但是由于公司业务发展计划的变更，顾客需求的变化，组织结构的调整，市场环境的重

大变化，或遇到一些不可抗拒因素等非个人主观因索•，可能导致工作的变动，员工可以与上级

商议，对工作计划进行适当调整。将调整的结果填写在《工作计划表》的修改与调整栏目中，

上级签字确认并加以说明，便可有效：原计划未作变更的匚作任务，继续实施。

五、绩效辅导的注意事项

举例

注意事项

不好的绩效辅导好的绩效辅导

为外么你们这个月没有达我们本月度的目标是产鼠提高30喘，为了达到这

1、要有明确具体到目标要求？一目标生产中心同仁付出了很大的努力。但结果

的目的仅比前一月度增长了10%,为什么会出现这样的

结果？

小王，你最近工作态度比小王，你星期二迟到20分钟，星期四迟到30

以前差了分钟，以前可不是这样，你有什么可以解释的

吗？

2、鼓励员工的参这个问题这样解决……你认为这个问题如何解决？

与

事情到了这人地步，你不情况如此糟糕,你能解释-卜.原因吗？为什么会

3、认真聆听员工要跟我解释出现这种状况？

的看法和意见从下个月起，按新的销售公司制定了新的销售政策，大家对此有什么建设

政策执行性的意见？

张华，你在上次会议上的张华，你是否能把准备的发言先给我讲一遍，这

发言效果不好，这次发言样可以帮助你熟悉一下内容，使你在现场能更加

之前你是否能先给我讲一自信。

4、关注员工的长

遍？

处和改进点

李明，我感觉你这个人有李明，如果在每周的例会上，你把项目的进展情

点保守，你得与其他人沟况与我们分享一下的话，对我们会有很大的帮助

通信息

这件事你是怎么搞的？在这个表格上出现了一些错误，使得对方产生了

误会

5、谈话要具体，

你最近的工作态度有问题昨天你和客户沟通时，关于服务项目没有和对方

使用客观化的词

解释清楚，客户对此提出了投诉

句

快到月底了，这项工作怎这项工作计划月底要完成，现在进度如何？还有

么还没有完成？什么困难？需要什么帮助？

你没有听清楚是不是我没有讲清楚？

6、是双方的沟通

而非单方演讲是你搞错了你认为是不是沟通上出现了问题？

第四章绩效管理系统第三环节——绩效考核

一、考核数据的收集

1、考核数据是考核的基础，没有数据，不能进行绩效考核，数据不完整或数据错，均可导致考核失

效或不准确。

2、没有数据，就难以对绩效状况进行诊断，难以提出具体的、明确的改进目标。因此，在绩效管理

中，收集考核证据是一项关键性工作。

3、原则上部门考核相关数据的收集依据KPI管理表格当中的规定进行,数据审核部门仅负责审核数

据的真伪与准确程度，不负责具体收集工作。

二、考核的实施

1、述职考核实施步骤

人力资源中\\个人书写\,\组织述职\\述职及述,\\述职结果\\绩效诊断

心述职考核//述职报告u会议］职评分II审批fl

步骤1：述职考核通知

人力资源中心于述职考核前发出述职通知，通知各述职人员作好述职准备。

步骤2：个人书写述职报告

述职人员接到述职通知后，忙备好述职报告，其述职报告的主要内容应包括以下几个方面，具

体可依据模板进行撰写：

＞计划与目标的达成情况，含各项量化指标的完成情况（包括计划调整的原因）

＞部门内部管理优化（含人员管理.、制度建设、流程优化等）工作的计划完成状况

＞与其它部门的合作状况及其存在的问题和改进的措施

＞主要业绩及经验

＞主要问题及教训

＞绩效改进要点与措施

＞需要得到的支持与帮助

＞目标调整及新目标的确定

＞能力提升的要点

步骤3：组织述职会议

在每述职周期开始前，召集述职会议，并作好会议计划；会议计划包括：

＞述职人员及述职顺序；

＞述职考核人员名单：

＞述职时间、地点、要求、相关的设备：

＞述职考核评价表及相关的考核资料等。

步骤4：述职及述职评分

>各述职人员对自己在考核期间的工作完成情况进行述职。评委可就述职人员的工作计划完

成、部门或分管业务领域整体建设情况等进行质询与提问，述职人员应就问题进行答复。

>评委根据述职情况及平时的观察和记录对述职人员进行评分。

>人力资源中心对评分结果进行汇总计算

步骤5：述职结果审批

总经理对述职人员述职考核结果进行审批。

步骤6：绩效诊断与反馈

总经理、总监将述职考核的结果反馈给被考核者；双方讨论如何进行绩效改进，并提出改进的

要求与目标。

2、层级考核实施步骤：*外

步骤1员工工作总结

上级绩效考核及绩效诊断

i

步骤3绩效考核结果审核、审批

二1­

步骤4绩效诊断

步骤1：员工进行工作总结

在每季度初，被考核者对上季度工作计划完成情况进行工作总结，填写《工作绩效总结考核表》。

步骤2：上级绩效考核

直接上级对被考核者的绩效目标达成情况对照季初的绩效工作计划进行评估，根据平时的观察

记录，结合员工的绩效改进情况，对被考核者进行考核。填写季度《工作绩效总结考核表》。

步骤3：绩效考核结果审核

>上上级对考核结果进行审核，并对考核情况进行抽查，检查考核的合理性与规范性，最终

将考核结果提交给人力资源中心审核。

>人力资源中心对考核结果进行审核，审核是否符合公司的考核制度与流程，并对考核的政

策性要求进行把关，然后汇总，呈总经理审批。

步骤4：绩效诊断

在绩效考核中，直接上级对那些完成较好的绩效指标及目标以及那些未完成的指标及目标进行

原因分析诊断，寻找被考核者绩效达成的经验、教训，分析原因，发现问题，提出相应的解决办法。

绩效诊断的内容

员工绩效突出或未达到预期的要求，往往受很多因素影响，这里主要介绍一种四因素诊断模型。

>知识：有做这方面工作的知识和经验吗？

>技能：有满足工作要求的相关技能吗？

>态度：有正确的态度和自信心吗？

>外部障碍：有不可控制的外部障碍吗？

绩效诊断的步骤

>对照员工工作计划与KPI在绩效周期内实际达成状况进行分析:

>分析员工绩效突出或未达到目标的影响因素；

>确定存在问题及产生的原因：

>寻求解决问题的策略及方法:

影响因素解决策略及方法

采用培训提升解决方法，提高员工各方面的知识、技能；一般选择通

知识与技能低下因素

过培训与培养，增加其实践的机会笔方式进行。

与员工进行谈心，了解员工真实意图，如果是企业问题，要及时解决：

如果是员工发展问题，给予他们一些施展才华的机会，辅助一些培训，

态度因素

使他们认识自我，树立正确的人生观。如果知识与技能低下，态度又

不端正，可以考虑调岗或者辞退。

改变员工的工作环境与工作氛围，明确责、权、利，必要时重新设计

外部障碍因素

组织结构、职位和梳理流程。

三、考核中需要注意的问题

考核者进行考核时，很容易出现误差，特别是需要注意以下几个方面的误区:

误区误区现象描述采取规避措施

在绩效考核初期所拟定的绩效目标不清下达具体的工作任务或工作目标。

绩效目标不清楚

楚造成绩效考核失效或扯皮；

以近期的印象代替全部，平时各级管理者在绩效期间要求上级对卜属进行持续的辅

近因效应不注重对下属的辅导、沟通、记录，临近导与沟通，在辅导期间采用事实记录，上

考核才仓促上阵，忙于应付；上级或人力资源部不定期抽查。

考核中，将被考核者某一优点或缺点扩用数据说话；

光环化倾向大，以偏概全，一好百好或一无是处，凭加强对考核的培训，并且采取二级审核的方

个人印象考核下属：法。

不敢拉开档次，考核结果集中，其原因要采用强制分布法，加强对考核的培训，以

么是想当“好好先生”，不敢得罪下属；客观事实为考核依据；

居中趋势

或者是对考核工作缺乏自信，缺乏可以令采取二级审核的方法

人信服的事实依据；

领导或权威人士的评判直接或间接影响以客观绩效标准为考核依据，通过二级审

喑示效应

自己对卜属的评估；核；

考核者的个人评估结果不自觉地受个人的感情影响：建立员工投诉制度

偏见加强绩效管理过程中的双向沟通

把被考核者与自己的关系好坏作为考核建立员工投诉制度

人际关系化倾

的依据，或作为拉开考核档次的重要因以客观绩效标准为依据，二级审核为监督

向

素，把考核作为打击报复的工具；

第五章绩效管理系统第四环节——绩效沟通

绩效沟通的目的是帮助员工了解他们的行为对公司业绩或别人产生的影响。上级应做到客观、诚

实、力求与事件紧密相关。沟通应围绕员工有能力改变的事情进行探讨。反馈应当及时进行。

一、绩效反馈与沟通

1、考核结果确定后，直接上级必须与被考核者进行面对面的绩效反馈与沟通。

2、反馈时，被考核者无论认不认可考核结果，都须在考核表上签字。签名仅代表知晓，并不一定

代表认可。员工也可以在沟通栏写上本人对考核结果的意见。

3、被考核者倘若不认同上级对自己的考核结果，先在部门内部予以解决，当部门内部不能解决的

情况下，可向上上级或人力资源部投诉。上上级或人力资源部组织相关人员予以调查、处理，并将

处理意见反馈给投诉人及投诉人的直接上级。

二、绩效沟通的程序

1、常见的反馈有四种类型：积极的反馈、消极的反馈、改进型反馈与无反馈。

积极的反馈：是一种表扬，表示对员工已经或正在做的好的方面认可。表扬的关健是鼓励员工维持

好的表现。

消极的反馈：非建设性地指出员工已有或可能出现的问题。

改进型反馈：指在使员工意识到其行为或做事方式需要改变，这种反馈关键是鼓励员工停止原有的

做事方式，尝试新方法。

无反馈：对员工的行为及工作结果没有任何意见。

我们倡导管理人员应经常向其员工提供积极的反馈或改进型反馈，积极的反馈通过对员工已经

或正在做的好的方面的认可，强化所期望的行为，并为他人树立积极的榜样。改进型反馈以提出建

设性建议的方式，提供信息或评估，使接受者更容易采纳建议，改进工作。消极的反馈会使接受者

产生苦恼、迷惑、受挫折甚至气愤情绪，而无积极性去改进工作。

不管是积极的反馈还是改进型反馈，时效性对反馈的有效性十分重要，及时的积极的反馈会使

员工体会到认可和成就感；即时的改进型反馈，可以使员工及时校正行为方式，少走弯路，并从中

学习提高。

范例1:积极的反馈

谢谢你按时完成报告，报表的内容也十分详尽，我星期一把报告交给了我的领导，管理层对你

的工作十分满意。请你以后继续保持这种工作态度。

范例2：消极的反馈

你好像按时完成报告有困难，比如上周五，我直到卜.午五点钟才收到你的报告，而且这是你四

周以来第三次迟交报告了，我一直到周一才把我的报告交给我的领导，你让我很难堪，我担心管理

层不再信任我，你要是做不了这项工作就直说。

范例3：改进型反馈

你好像按时完成报告有困难，比如上周五，我一直到下午五点钟才收到你的报告，而且这是你

四周以来第三次迟交报告了。结果，我不得不到周一才将我的报告交给我的领导。我担心管理层不

再信任我们。你认为是什么原因造成的？……你认为我们应该采取什么措施来改进这种状况？……

根据我的经验，也许……方法更有效。我们下周一定按时完成，你看还有什么我能提供帮助的？……

2、不同类型员工的反馈方式（案例）

员工类型行为描述反馈方式

能力强，不安^现状，想升职，反馈时应在适当时机杀其锐气，给予有难度的

明星型

想跳槽工作，并且开始培养新人

潜力十足，能力不错，但发挥不

潜力型反馈时应先沟通、倾听，再对症下药

稳定

地下主管，喜欢兴风作浪，意见反馈时在适当时机与之恳谈，向其示弱，提升

领袖型

相左其成就感，积吸利用其优点

事事觉得不满意，情绪传染其他耐心聆听，不急于争辩，等抱怨完毕后再同员

抱怨型

同仁工一起寻找并解决问题的答案

守旧、惰性大，抗拒变革并影响

抗拒型让其他人变革，让其看变革带来的好处

他人

知道努力方向，但能力低，绩效反馈应针对性池加强知识与技能的培训，提升

低能力型

目标难以达成其能力

四、绩效改进计划

绩效改进计划，主要是管理者司员工在绩效改进考核过程中，根据绩效诊断分析的结果，双方讨

论确认在下一绩效周期内有关绩须改进计划。

（一）绩效改进计划的内容

1、确定绩效改进的方面：通常是在绩效诊断四要素模型中，即知识、技能、态度和外部障碍等方

面需要改进、提高的方面;

2、确定绩效改进点：选择并作为改进点纳入下一绩效计划中是否有必要；

3、确定改进的措施：改进有很多不同的措施，例如有些需要在职培训、自我学习，有些方面需要

安排导师，给予必要的支持与帮助等。还应确认其改进的具体实施计划：

4、确定改进的期限：确定预期归间进度和改进的最终口期；

（二）绩效改进计划确定的步骤

1、确定改进点：绩效改进计划、改进点都来源于绩效考核的结果，通过考核而发现的主要不足之处

就是改进点，针对改进点制定出下一绩效周期的改进目标及改进计划。

改进点可能有多方面，但并穴是要把每一个方面都作为一个改进点，作为改进点时需要考虑以

下儿个方面：

哪一个方面的改进较有成效？能够立竿见影的看到改进的效果：

从所花费的时间、精力、成本而言，哪一方面的改进更划算；

一般情况符合以下条件的改进点列为优先改进点：

＞很具体、很明确，改进方法与改进方向明确（客观性）

＞上级要求必须限期改进（紧急性）

＞如果不改进将影响到公司、部门、个人绩效的达成（一重要性）

＞能达到改进效果（可达到性）

2、确定改进计划：

找出问题所在：第一步是分析绩效未达到目标所产生的原因，

考虑解决的方法：针对问题产生的原因，找出解决的方法。

制定绩效改进目标与措施：依据解决的方法制定绩效改进目标与措施，需要注意以下几方面:

a）绩效改进目标与任务内容实际，与待改进的绩效相关：

b）绩效改进目标与任务具有时间性；

c）绩效改进目标与任务获得上级与员工的认可；

d）绩效改进措施明确：

2、考察改进计划达成状况：在下一绩效评价期间，考察绩效改进目标与任务是否已达成。

第六章绩效管理系统第五环节一一绩效报酬

绩效报酬指绩效结果的运用于薪酬31报、培训I可报、晋升回报等方面

一、绩效考核结果与薪酬回报

绩效改进考核结果应用于以下薪酬方面•：

1、绩效工资：绩效考核结果与绩效工资发放的依据。

2、年终奖金：年度绩效综合评定结果与年终奖金挂钩。

2、年度工资的调整：年度绩效综合评定结果将作为下年度工资调整的直接依据。

二、绩效考核结果运用于人力资源管理其他模块

人力资源管理的方方面面是相互紧密相联的，也只有把各个人力资源管理模块紧密整合在一起,

才能形成一个完整的体系，只有各个模块之间互相配合，才能形成良性循环，下图简要地说明绩效

管理系统与人力资源其他模块之间的关系

1、培训模块

>绩效管理系统的特点之•是注重改进未来的绩效和提升员工的能力，它是绩效与员工能力提升

的结合，因此，培训系统的支持和跟踪是相当重要的。

>通过上•绩效周期影响绩效因素的分析，由上级和员工•起讨论绩效改进所欠缺的知识、技能，

确定培训需求：制定培训计划并予以实施。

2、人才培养与储备

员工绩效考核的级别较低时，应商讨如何提高完成绩效所需的能力来提高绩效，并制定改进行

动计划。根据绩效考核结果，发掘出绩效突出、素质好、有领导管理能力的优秀管理人员和员工，

通过职位轮换、培训等方式，从能力上进行全面培养，在调整补充人员时，优先予以提拔重用。同

时，要通过对绩效考核结果的对比、分析，找出被考核者的能力与任职职位的差距，按照公司长远

发展战略对管理人员的要求，设计并实施有针对性的培养计划，及时提高管理人员的能力和水平。

对那些绩效不能达到要求，能力改进并不明显的员工要考虑是否有其他合适的职位比原职位更

能发挥其作用。通过对员工职业发展的规划，使工作绩效、工作能力或行为方式与员工个人的职业

前景互为连结，从而强化了提高绩效和能力的意识，促使所有员工努力去提高能力，完成绩效目标。

也使将人力成本向绩效转化，向人力资本的转化得到具体的落实。

为了更好地激励绩效优秀的人员，可参考以卜的人才矩阵模型：

人才矩阵模型

•业务扎实•主要带头人•主要带头人・超级明星

-不动-列为下一步提拔计-提升到高一级-迅速提升

-提供有针对性的发展划-保证足够的激励手段

支持-提供其它辅导

•能力差•业务扎实•业务扎实•主要带头人

-提供有针对性的发-不动-不动-提升到高一级

展支持-考志发展-准备下一步提拔

•失败者•业绩差业务扎实主要带头人

-警告-警告-不动-列入下一步提拔计戈！

-淘汰-考恚发展-考虑发展-提供其它辅导

•失败者•失败者•业绩差•业绩差

-淘汰-淘汰-警告-警告

-提供有针对性的-提供有针对性的发展