执行好公司绩效考核管理

执行好绩效考核管理汇集

绩效考核管理是公司的一个永恒话题，企业管理者都在绞尽脑汁地想办法加强公司的绩效考核管理,

但是很多公司管理结果都是不很理想。即使有的公司请了管理咨询公司，设计了很好的绩效考核管理方

案，但是实际执行效果仍然不能令人满意。

绩效考核管理困难的原因很多，有方案不合理的原因，有公司执行力不强的原因，也有企业文化的

原因，但是对绩效考核管理理解不透，执行过程中没有抓住绩效考核管理的根本目的，机械执行也是一

个很重要的原因之一。具体表现如下：

一、绩效考核管理泛化，公司一切事务都纳入绩效管理.，导致参与绩效考核的内容过多，冲淡了关

键绩效指标。考核考核管理实际是期望通过考核这种活动，不断激励员工向公司需要方向努力。但是公

司里事务有的可以通过正强化来引导，员工只要做好就给予奖励。但是有的只能是采取负强化甚至惩罚

的方式来禁止这种行为出现，把所有行为都纳入考核不利于突出重点。

二、片面追求定量化，出现捡了芝麻丢了西瓜的现象。公司在执行考核方案过程中，为了避免主观

因素对考核结果的影响，力求使用客观性指标考核员工，但是忽略了指标的重要性和关键性，考核指标

只赞盖了员工的部分非关键工作，关键工作却被忽略了。指标设置失衡的直接后果就是引导员工做好了

非关键工作，但对于关键工作却缺乏考核，员工给予关注不够而不能很好完成。例如对宣传工作比较典

型的考核指标是在媒体上发表文章的次数。这一指标设置优点在于好衡量和考核，缺点在于忽略了效果。

好的宣传需要有详细的规划，要针对受众确定不同的宣传方式、渠道，并且要根据受众的反应结果来确

定宣传的效果，单纯的文章数量并不代表宣传效果好。

三、公司经营计划和考核脱节，绩效考核指挥棒不能引导员工行为向公司要求的方向努力。笔者曾

经有一个客户，在咨询结束后，组织机构按照方案设计进行了调整，考核也按照考核方案要求的程序开

始实施，但是实际考核结果却不能反映员工的实际绩效结果。笔者仔细翻阅了客户的考核档案，发现在

考核方案执行过程中，客户只是执行了方案规定的程序，但是对于方案中的考核指标却没有根据实际情

况采用，考核指标依然是公司以前的考核指标，带来的结果就是考核指标的内容和公司经营计划内容脱

节，不能反映公司业绩的变化，也不能反映公司组织结构变化带来的职责变化。

四、公司计划编制不合理，经营目标频繁变动带来的考核目标频繁变动。公司计划是绩效考核的基

础，没有计划就没有考核。公司在编制计划阶段时对外部环境认识不清，对内部自身的能力也认识不清，

编制计划方法又不当，忽略「一些关健经营管理活动。计划执行过程中，随着各项业务的开展，原来没

有预料到的事件浮现出来，公司经营计划被迫修改，从而导致原来设定的考核目标的变更。频繁的指标

变更削弱了员工对考核严肃性的信心，员工不是考虑如何实现考核指标，而是更多考虑如何更改考核指

标，考核因此失效。

五、绩效考核指标设计没有根据公司科层结构、员工岗位职责要求来设计，不同层面的考核指标串

位。公司是一个有着严格上下级的科层结构的组织，不同层次的员工承担的责任不同，相应的考核指标

也应该不同。国有企业一般喜欢搞安全指标一票否决制，出现问题人人都要承担责任，即使业绩再好也

无济于事。民营企业喜欢让每一个人都承担利润指标，忽略了不同员工对利润的贡献度不同，有的员工

甚至除了自己的工资奖金外，基本不会对利润产生任何影响。

六、考核者对绩效考核这一工具理解不透，认为考核只是人力资源部的事，自己是完成人力资源部

布置的任务，对考核工作敷衍了事，执行过程中机械执行。考核期初，考核者没有重视考核指标的设置，

没有根据公司给本部门下达的经营任务并结合本人对任务的理解给下属设定考核指标，指标值设定也很

轻率，缺乏和下属的有效沟通，管理者只起到了传声筒的作用。由于下属对工作目标不了解或了解不深，

执行结果当然无法达到管理者的预期。执行过程中，管理者缺乏对过程关注，不能及时指导下属工作，

对下属执行中的出现的问题和成果不能及时记录，考核缺乏基础资料。由于考核者平时不注意积累下属

的绩效结果，考核期末凭主观打分，一些平时表现好但临近考核期出问题的员工往往考核结果较差，而

平时业绩差临时表现好的员工往往考核结果较好，造成考核结果失真。长此以往，员工往往会在期末努

力表现而忽视了平时工作绩效的改善。

七、对考核结果的认知有偏差，没有理解员工业绩和组织业绩之间的差别，片而追求考核结果的一

致性。•般情况下，员工绩效好，组织的绩效必然好，员工绩效差，组织绩效必然差。不过这种认知存

在一定的误差。主要原因在丁不同员工对组织绩效的作用不同，有的作用大，有的作用小，由丁这种个

体差异的存在，导致组织绩效好坏并不必然和员工绩效好坏联系。例如，公司总经理对公司的作用和前

台秘书对公司的作用截然不同，总经理和前台的绩效也不同步，总经理绩效好，公司绩效必然好，但是

前台绩效好公司绩效未必好，因此员工绩效和组织绩效之间会有一些差距甚至会相反。总经理和前台秘

书对公司作用不同已经通过两人职责、薪酬、社会地位及其他福利得到体现，没有必要在绩效方而保持

一致。

解决问题建议：

不管绩效考核管理多么难执行，但是迄今为止，我们还没有发现可以替代考核的更好的工具，管理

者必须要用好这一工具。根据多年给客户做咨询的经验，管理者可以从以下儿方面着手，改善绩效考核：

一、管理者要正确现解绩效考核在公司里的作用，考核可以成为管理者管理下属，实现管理意图的工具。

绩效考核管理是管理者不可缺失的工具之一，如果有其他方法能够实现管理者意图，公司里完全不需要

绩效考核。每•个实施考核的管理者都是绩效考核这•工具的直接应用者，每•个直线管理者都是考核

实施的直接责任主体，人力资源部只不过是辅助执行者和组织者。直线管理者要勇敢地承担起责任，只

要能公平、公正地对待下级，给予下级的评价客观中肯，下级一般都会心悦诚服接受。考核者的上级也

要关心下属对间接下级的考核评价，对于有违事实的考评结果要坚决纠正，维护公司绩效考核体系的公

正性。考核者的上级一定不能从短期利益出发，偏袒考核者，冷落大多数考核者的心，损害公司考核的

权威性。

二、管理者要加强和下属之间的沟通，通过沟通来解决考核中的问题。良好的绩效考核管理方案可

以在公司内部建立正式沟通程序，促进上下级之间的沟通。管理者可以借助绩效考核这一工具，加强和

下属的沟通，使下属能深入了解管理者对未来业务的设想，创造性地发挥作用，协助管理者完成工作任

务。沟通是绩效管理核心环节之一，没有良好的沟通，绩效考核很难发挥作用。

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三、人力资源部要和企业综合计划部门密切合作，督促管理者将公司经营计划内容列入部门考核指

标，一般要求部门考核指标必须要包含部门所承担经营计划任务，且指标值不得低于经营计划任务。其

次，人力资源部也要加强对考核者的培训，提高考核者的沟通和管理技巧，帮助考核者正确运用公司赋

予的考核下级的权力。再次，各级管理者也要承担起提升公司整体绩效的责任，不但要督促下级完成公

司当年的经营计划任务，而且还要从提高所分管业务水平的角度出发，针对各下属的工作职责提出要求，

使所分管业务在原有水平的基础上不断提高。

四、绩效考核指标的选取一定要针对当前的关键绩效问题设定，不能面面俱到。员工有责任履行好

岗位职责，要做好在职责范围内的每一件事，不能因为考核权重小或没有考核就放弃履行职责。忽略非

关维事项不会影响绩效考核的有效性，对员工绩效评价不仅是任务绩效一个维度，对于考核指标不能覆

盖的事项可以通过态度维度来解决。毕竟做好每一项工作是工作态度积极最直观的表现。

五、定量指标和定性指标相结合，根据岗位工作职责的不同设定不同数量的定量或定性指标，有的

岗，立甚至可以完全使用定性指标。定量指标和定性指标从本质上没有区别，定性指标只不过没有形成一

个哈当地、比较通用的、公认的衡量标准，因此对于局外人来说可靠性比较差。但是对于沟通充分的上

下级之间，定性指标完全可以满足考核的要求。必要时双方可以通过沟通来将定性指标定量化。例如，

对于下属工作报告质量评价，根本没有一个通用的、公认的定量标准，只能靠上下级沟通来确定。其次，

卜级是辅助上级完成工作任务，上级根据自己意图提出工作目标并要求下属实现，也符合组织管理的要

求:

六、一般在管理方案设il中，对员工的考核由直接上级完成，这种设il的基本假设前提是管理者能

够胜任工作。一个合格的管理者首要前提是能够公平对待下级，这样下级才会由衷信服管理者，追随管

理者