如何进行目标管理

如何进行目标管理营运规划部

经营规划分析

流程管理

资讯应用管理

运营流程分析、制定流程执行推动、执行运营安全监控、指标分析品牌经营效益分析业绩目标管理、执行跟进预算管理重点业务项目实施、跟踪系统运行维护、管理业务需求系统分析系统功能优化、延伸营运规划部--职能定位发展历程目标管理经营数据汇总、统计业务流程管理系统维护为经营计划顺利实现和改善经营结果提供多维度立体分析合理管控业绩目标、商品采购，使其匹配于整体生意模型并富有挑战力提升效率、控制经营风险，增强企业核心竞争力战略规划销售业绩通路数量亏损通路占比2009年生意目标：56亿2006年VS2008年21亿49亿，成长率133%911家2328家，成长率156%34%45%，比例上升11%经营中容易出现的问题目标预估业务部业绩实现零售部期货采购商品部业绩达成率低库存指标异常利润损失销售预期过于乐观新开店预估其实并不太确定品牌公司采购压力增加基础库存资源优化整合--

解决、平衡经营中常见的问题1、整合各业务职能，提升综合运营效益2、有效整合全区资源，实现效率和利润最大化3、把握经营发展方向，部署年度战略规划，提供决策支持经营策略分析损益指标跟踪业绩达成跟进采购总量规划销售趋势预估目标合理设定营运规划部目标设定流程年度规划目标、季度调整目标相互结合、共同指引经营方向原有店柜成长率折扣通路占比低产店比例品牌经营坪效目标结构评估目标管理工具目标分析套表目标系统工具目标考核机制目标分级考核-达成率&差异率并重亏损通路跟踪考核目标管理体系规划目标的制定生意成长幅度？未来经营重点？新开店数量？2010年？目标制定合理性？原有店成长率单店产量通路结构合理性1、店铺利润率2、亏损通路比例（净利润率）3、低产店比例4、新开通路预估业绩准确率YN规划目标

原有店业绩新开店业绩品牌经营健康度评估规划目标制定思路预算管理

通路预算管理

期货采购计划（OTB）管理费用额度营运规划部预算执行跟踪业务发展部新开店立项及改造申请总额度内财务模型校验费用标准评测财务预算新开店信息+改造店计划要点说明：1、规划目标最终决定着预算分配方案2、健康度评估帮助通路预算投入--用之有道3、只有不断提高经营效益，才能够得到更多的资源支持4、预算管理需要自上而下，合理、统筹分配5、严格执行预算，预算外事项不予批准超出总额度财务部提示和预警通路预算管理--

资本性支出OTB总量制定期货采购计划(OTB)管控体系各区部商品部总部商品部总部营运规划部根据各区部存销趋势分析，评估商品运作健康度平衡各区部资源情况，保证订单最优分配方案根据订单分配额度执行采购科学订货，保证期货订单质量各区部订量分配采购执行平衡各项指标间的风险与偏差，实现总量的合理规划与调控综合分析品牌经营趋势，结合品牌公司业务政策规划OTB总量区域总部区部案例分享（一）09Q3NK期货采购情况背景：1、存销比指标偏高，所以OTB对比08年同期-30%成长2、品牌公司给各区部很大订单压力；3、区部间情况差异很大，个别存销比健康的区部担心自己订量不够，想多订点货。我们的决策过程：1、以健康为前提，整体存销比严格控制在5以内，坚决控制采购总量上限，拒绝个别区部的加单要求2、统一行动，由总部集中与品牌公司谈判3、强调整体优势，进行各区部间资源整合，制定区域间货品调剂方案，在通路上、库存上进行资源互补取得的结果：品牌公司认可了我们的订量，同时，采取“以旧换新”的方式，通过旧货回收来换取新货订单存销比预测（健康值）库存货龄结构健康度+业绩结构组成（正价%+折扣%）正价%=期货采购量换算依据期货采购总量评估决定各区域采购总量计算评估&分配销售达成趋势预估区域总部营运规划部区域总部商品部

OTB总量分析示意OTB制定需要动态评估：业绩达成趋势动态预判存销比指标滚动预估业绩结构动态调整（正价%+折扣%）案例分享（二）09Q3PUMA期货采购情况背景：1、存销比指标偏高，正价店铺生意大幅下滑，达成率差。我们的决策过程：1、预估销售业绩达成只有85%，带来存销比的上升2、OTB大幅下降，进销比0.53、分析市场销售趋势，制定店铺转型方案，针对正价销售大幅下滑的情况，则加大促销活动销售比例，来出清库存4、与品牌公司争取特价货品资源取得的结果：控制了库存的进一步恶化，同时以优惠的特价货资源大幅拉低了成本，通过促销活动扩大业绩，在促销的同时毛利率不降反升，目前达到40%。小结目标管理通路预算管理OTB管理123---现状决定预估---效益决定资源分配---控制与协作并行个人感言

1、是一双穿针引线的巧手，贯穿连结、强调整体；2、严