汽车制造质量管理与控制课件：质量改进

质量改进汽车制造质量管理与控制质量改进与PDCA循环的开展步骤汽车制造质量管理与控制质量改进质量改进是质量管理的一部分，它是致力于增强满足要求的能力，具体地讲，质量改进就是通过采取各项有效措施提高产品、体系或过程满要求的能力，使质量达到一个新的水平、新的高度。它是通过不断采取纠正和预防措施来增强企业的质量管理，不仅对产品的质量加以提高，而且使整个企业的质量管理水平达到一个新的高度。如果说质量控制的目的在于维持已有的质量水平，那么，质量改进则是为了实现质量突成，即突破现有水平。质量改进与PDCA

企业进行全面质量管理的基本方法是PDCA循环，PDCA是计划(Plan)、实施(Do)、检查(Check)、处理(Action)的简称，是全面质量管理反复经过的四个阶段。PDCA循环的过程，就是企业在认识问题和解决问题中使质量和质量管理水平不断呈阶梯状上升的过程。CONTENTS目录PDCA简介PDCA的特点0102PDCA的开展步骤03小结与思考04PART1PDCA简介PDCA简介

①P（Plan）——计划。包括方针和目标的确定以及活动计划的制定；

②D（DO）——执行。执行就是具体运作，实现计划中的内容；③C（Check）——检查。就是要总结执行计划的结果，分清哪些对了，哪些错了，明确效果，找出问题；

④A（Action）——行动（或处理）。对总结检查的结果进行处理，成功的经验加以肯定，并予以标准化，便于以后工作时遵循；对于失败的教训也要总结，以免重现。对于没有解决的问题，应提给下一个PDCA循环中去解决。PART2PDCA的特点PDCA的特点(1)大环套小环，小环保大环，互相促进，推动大循环。APCDPDACPADCPACDPDCA的特点（2）PDCA循环是爬楼梯上升式的循环，每转动一周，质量就提高一步。原有水平新的水平PADCPACD（3）PDCA循环是综合性循环，4个阶段是相对的，它们之间不是截然分开的。PART3PDCA的开展步骤PDCA循环的开展步骤PDAC分析现状

找出原因找主要原因制定措施实施计划与措施实施结果与目标对比未决问题转入下一循环对实施结总结分析PDCA循环的开展步骤PLAN1.分析现状，找出存在的质量问题1.1确认问题1.2收集和组织数据1.3设定目标和测量方法2.分析产生质量问题的各种原因或影响因素3.找出影响质量的主要因素4.制定措施，提出行动计划4.1寻找可能的解决方法4.2测试并选择

4.3提出行动计划和相应的资源DO5.实施行动计划CHECK6.评估结果（分析数据）ACT7.标准化和进一步推广8.在下一个改进机会中重新使用PDCA循环PDCA开展步骤PLanP阶段–步骤1.1确认问题工具问题陈述5W2H流程图输入:管理层设定和提出的最初的问题目的对问题进行切实可行的定义过程1.评审现有的描述问题的数据2.收集团队的反馈–其它实际数据3.如果可能，去调查一下问题4.完整的描述-何事/何地/何人/何时/如何（5W2H）5.确认如果问题得到解决，情况会有什么变化输出何事:问题描述–有什么现象？何地发现了问题?何人同这个问题有关?何时从何时开始?重复发出?为何问题是重要的?如何–用%,个数,PPM,时间等术语量化清晰的问题定义(记录在项目记录上)流程图提示不要将问题表述成了原因避免问题式的或方案式的表述尽可能用事实去定义问题是不是急待解决的或实际存在的问题?P阶段–步骤1.2收集和组织数据目标

收集数据以便更好地理解问题过程用头脑风暴法收集所需要的数据画流程图准备数据收集计划(何人/何事/何时/如何)执行计划用直观的形式组织数据(图表,曲线,排列图…)分析组织好的数据输出(步骤1.3的输入)所有描述问题的图表对问题完整的描述提示

要明白为什么要作这些图形

要避免没有目的地滥用图表工具数据收集计划检查表排列图控制图直方图流程图其他图形用于数据采集及分析的工具UppercontrollimitAverageLowercontrollimitOutofcontrolTimeUnit控制图DefectMOTUWETHFRTotalA3B1C5D15E18Total17866542Week/March2-6DEFECTSINFINALASSEMBLY检查表排列图用于数据采集及分析的工具直方图流程图DEBCGFA其它图形作用检查表用于活动起始时捕获事实数据.调查表由员工根据数据收集计划填写，来描述情况。缺陷MOTUWETHFR合计A3B1C5D15E18合计178665423月2-6周负责主管：xxx最终装配工位的缺陷情况调查表——收集和组织数据排列图——描述问题的相对重要性各类问题的排列(事件的数目)频数(缺陷/周)缺陷种类各类问题的排列(成本)返工成本/周,以元计缺陷作用问题的各个部分的相对重要性如何?问题解决的出发点应该是什么?我们应该将注意力放在什么地方?控制图——了解在一个工序中的变异情况作用在质量诊断方面，可以用来度量过程的稳定性，即过程是否处于统计控制状态?在质量控制方面，可以用来确定什么时候需要对过程加以调整，而什么时候则需使过程保持相应的稳定状态?在质量改进方面，可以用来确认某过程是否得到了改进?上控限中心线下控限超出控制界限时间单位控制图偶然波动和异常波动直方图——描写质量特性数据的分布状态作用某个具体影响出现的频率是多少?分布的形状如何–是正态分布还是某些其它统计分布?超出规格的频率是多少?考察工序能力，估算生产过程不合格品率，了解工序能力对产品质量的保证情况。组距频数P阶段–步骤1.3设定目标和测量方法过程根据数据分析，确认问题陈述和相关联的目标（时间/成本/质量）和测量方法同管理层确认目标目标清晰地界定和确认目标输出(=步骤2的输入)管理层认可的、可测量的目标提示在这个阶段不要匆忙下结论P阶段–步骤2分析原因输出(=步骤3的输入)经过确认和测量的问题的原因目标寻找可能的原因和确认根本原因过程用头脑风暴法找出所有可能的原因组织数据(因果图)根据因果图选择(通过小组讨论)2至3个主要原因对主要原因进行进一步的分析,5why’s通过试验和测量确认，所选择的原因是问题真正的原因(根本原因)提示不要匆匆忙忙就排除原因工具头脑风暴排列图因果图散布图5why’s在此阶段可以使用的工具问题法料机人环因果图排列图因素1因素2散布图确认问题的主要根源whywhywhy why why

根本原因5Why’s头脑风暴头脑风暴广开言路，激发灵感，集体创造思维的方法Together所有的小组成员都应该参与明确头脑风暴会议的目的发表想法、观点，但不评论、不驳斥别人的想法和观点发表观点时应简单明确每次讨论结束之后组织、归类和评估因果图——描述造成某个问题的可能原因作用用于辨认问题的症结所在,和描述造成某个具体问题的可能原因哪些是造成这个问题的根本原因?在规模上哪些因素是重要的?哪些因素是可能被项目小组所解决的?在我们行动目标里，哪个具体的“原因”或问题的导火线是我们想要解决的?问题法料机人环散布图——研究两个变量之间的相关关系作用确认两个变量是否相关。变更之间关系的性质是什么?变量1变量2P阶段–步骤3找出影响质量的主要因素目的比较所有可能的原因，然后辨认对质量问题有直接影响的主要因素过程收集所有的影响因素收集和整理所有的末端因素评估是否这些末端因素是可控的？对末端因素逐条确认找出真正影响问题的主要原因提示原因仅限于那些对质量有直接影响的输出(=步骤3.2的输入)主要原因工具排列图散布图关联图/亲和图矩阵图实验设计法P阶段–步骤4.1寻找可能的解决方法目标确认所有可能的解决方法，以及简单、快速地验证这些方法的可能性过程用头脑风暴法获得所有的解决方法针对主要原因验证所建议的解决方法选择那些最佳的备选方法明确描述解决方法决定简单的验证是否可能提示解决方案限制在10个以下输出(=步骤3.2的输入)关于解决方法的简明清单工具头脑风暴和投票法投票法——选择解决方案的一种技术1票每个小组成员从建议的方案中选择一个得票最多的方案将被接收3票每个小组成员可以投3票，而3票分别标上1分、2分或3分每个小组成员对建议的方案进行打分得分最高的方案将予保留P阶段–步骤4.2测试和选择目标选择将要实施的最终解决方法过程决定和执行针对简便验证方法的验证计划确认验证结果建立挑选矩阵图作出最终选择如有必要，同管理层确认所选方法输出(=步骤4的输入)按优先顺序排列的经挑选的方法（方案）(有待执行)提示制订准则以便优先顺序的统计工具数据收集散布图P阶段–步骤4.3提出行动计划和相应的资源过程:对每一个解决方案,界定:做什么谁去做何时完成需要哪些资源预期结果是什么提示 确保必要的协调，以免各项任务间的冗余如果行动责任人不是小组成员，应和该责任人分享相关信息目标建立有效的和可操作的行动计划输出完整的行动计划工具行动计划甘特图PDCA循环的开展步骤行动计划

——界定/何事/何地/何人/所需资源/何时/预期结果序号地点负责人使用资源完成时间预测结果123甘特图——推行计划初始会议制定计划改良设备试运行l确认评审结果改进标准化甘特图表示将要推行的各个步骤，以及每个活动开始和结束的时间，关键项目间的联系。流程图用于表示涉及推行计划的各步骤的逻辑关系。PDCA开展步骤DoD阶段–步骤5实施行动计划目标将措施付诸实施过程实施培训和信息计划在实验的基础上实施措施评估结果措施的全方位应用检查所有措施的完成情况输出所有完成了的措施相关的测量方法和收集的数据提示在现场推动和跟进将措施和结果可视化工具行动计划甘特图PDCA开展步骤CheckC阶段–步骤6评估结果（分析数据）过程收集数据和审核相关区域/流程……用有效的形式组织数据分析信息结果确实体现出改进吗?结果同目标相比如何?,分析差距?(5why

’s),…如果可能，完成措施确认每个措施的有效性（1）如果结果满意或可接收--转到步骤7（2）如果结果不满意--回到步骤2决定后续步骤目标确认措施是否产生预期的结果检查项目目标是否得到满足输出针对将要标准化的措施的协议有关所学到的知识系统整理工具所有的图表5why

’sPDCA开展步骤ActionA阶段–步骤7标准化和进一步推广目标保持改进，在类似区域内传播、分享知识和方法过程定义所需的规则和指标设立相关联的测量手段更新操作指示、设置要点和程序确保针对新的操作活动的沟通或培训列出其他也可以应用所实施的方法的地方向管理层展示小组过程/措施和标准化情况建议类似的措施在哪些地方也可以应用输出建立的新标准有准备地进行新的PDCA循环小组解散或转向新的改进机会工具程序...A阶段–步骤8A阶段–步骤8提出这一循环尚未解决的问题，转到下一个PDCA总结未能解决的问题不要期望在一次PDCA循环中就解决所有的问题;过程改进应在科学性和哲学性之间取得平衡;在下一个PDCA循环中考虑未解决的问题小结与思考小结与思考1.PDCA的特点是什么？2.PDCA的开展步骤有哪些？3.请说说如何理解PDCA的在质量改进中的作用？THANKSQC小组活动的特点及开展步骤汽车制造质量管理与控制CONTENTS目录QC小组活动简介QC活动的开展步骤0102小结与思考03PART1QC小组活动简介

QC小组活动简介

QC（QualityControl）小组是员工围绕企业战略、方针和现场问题，以改进产品性能、降低消耗、提高人员素质和经济效益为目的组织并开展活动的小组。QC小组的定义

QC小组活动简介QC小组的特点广泛的群众性成员包括领导、技术人员、管理人员、一线员工更注重吸引在生产、服务一线工作的操作人员明显的自主性员工自愿参加自主管理、相互启发、共同提高高度的民主性组长一般由小组成员民主推选产生成员间是平等的，各抒己见，集思广益严密的科学性小组活动遵循科学的工作程序用数据说话，用科学方法分析解决问题

QC小组活动简介QC小组的作用提高员工素质，发掘人的潜能；预防质量问题和改进质量；实现全员参加管理；增强团队协作精神；加强管理工作，提高水平；提高员工分析和解决问题的能力；有利于提高顾客满意度。

QC小组活动简介QC小组的组建QC小组的组建原则：自愿参加、上下结合、实事求是、灵活多样。组建程序组建方法特点自下而上的组建小组由生产现场班组产生，报主管部门审核。小组活动力所能及，成员积极性、主动性高。自上而下的组建由主管部门提出组长人选，按需确定小组成员。课题难度较大，是企业急需解决的问题，人力、物力、财力易得到保证。上下结合的组建上级推荐，下级讨论，上下协商组建小组。可取前两种类型所长，避其所短，应积极倡导。

QC小组活动简介QC小组对组长及组员的要求组长：抓好质量教育，提高质量意识；制定小组活动计划并组织实施；小组的日常管理；全面质量管理的热心人；业务知识较丰富；具有一定的组织能力。组员：积极参加活动，发挥自己的力量；按时完成小组分配的任务；改进积极分子，为小组提供合理化建议和改进课题。

QC小组活动简介QC小组类型类型参与人员主要特点现场型以班组、现场操作工人为主体，维持质量课题小、难度低、周期短、效益不一定大。服务型以提高服务质量为目的的小组。课题小、难度低、周期短、社会效益明显。攻关型重在解决技术关键问题课题难、周期长、投入多、经济效果显著。管理型以管理人员组成，解决管理问题课题大小不一、难度不尽相同、效果差别较大。创新型有意愿的全体员工以创新思维为出发点，对现有产品质量进行分析改进。PART2QC活动开展步骤开展QC小组活动的步骤1、选择课题2、现状调查3、设定目标4、分析原因6、制定对策7、实施对策8、检查效果9、总结巩固PDCA5、主要原因10、下一步开展QC小组活动的步骤问题主要来源指令性课题；结合企业战略和部门定位选题；从管理现场的问题选题；从用户不满意中去选题。注意事项课题宜小不宜大；课题名称应直观；选题理由数据化。（1）选择课题1、选择课题2、现状调查3、设定目标4、分析原因6、制定对策7、实施对策8、检查效果9、总结巩固PDCA5、主要原因10、下一步开展QC小组活动的步骤（2）现状调查1、选择课题2、现状调查3、设定目标4、分析原因6、制定对策7、实施对策8、检查效果9、总结巩固PDCA5、主要原因10、下一步注意事项用数据说话；不仅收集已有数据，更要亲自现场调研；对调查数据分析整理，找到症结。掌握目前问题的严重程度，为目标值的确定提供充分的依据。开展QC小组活动的步骤（3）设定目标1、选择课题2、现状调查3、设定目标4、分析原因6、制定对策7、实施对策8、检查效果9、总结巩固PDCA5、主要原因10、下一步目标设定注意问题：明确的目标值，用具体数值表示；目标要与课题相对应；说明目标设立的依据；要有一定的挑战性，通过努力可以实现；要有时限。确定把问题解决到什么程度，为检查活动效果提供依据。开展QC小组活动的步骤（4）分析原因1、选择课题2、现状调查3、设定目标4、分析原因6、制定对策7、实施对策8、检查效果9、总结巩固PDCA5、主要原因10、下一步针对存在的问题来分析，把所有能想到的问题全部想到(头脑风暴法）针对存在的问题，不能脱离现场分析问题；要展示问题的全貌（5M1E等）。开展QC小组活动的步骤（5）主要原因1、选择课题2、现状调查3、设定目标4、分析原因6、制定对策7、实施对策8、检查效果9、总结巩固PDCA5、主要原因10、下一步分析应系统、彻底，用5WHY法追逐根源，直至可以找到解决问题的措施；合理正确的使用统计方法。开展QC小组活动的步骤（6）制定对策1、选择课题2、现状调查3、设定目标4、分析原因6、制定对策7、实施对策8、检查效果9、总结巩固PDCA5、主要原因10、下一步针对确定的每条主要原因制订对策针对每一条主因，从各个角度提出改进对策；结合可行性、有效性、经济性确定具体对策；制定对策表。开展QC小组活动的步骤（7）实施对策1、选择课题2、现状调查3、设定目标4、分析原因6、制定对策7、实施对策8、检查效果9、总结巩固PDCA5、主要原因10、下一步执行力应得到保证；组长应检查实施进程，如遇困难应组织讨论解决或修订对策；做好记录，以备整理成果报告。一定要按照对策表进行实施。开展QC小组活动的步骤（8）检查效果1、选择课题2、现状调查3、设定目标4、分析原因6、制定对策7、实施对策8、检查效果9、总结巩固PDCA5、主要原因10、下一步收集数据与目标比较以评估实施效果达标则进入总结阶段；未达标应分析原因开始再循环，直到达标。效益评估经济效益可鼓舞士气，注意应减去课题经费；直接经济效益=活动期间效益-课题经费；有的课题的价值主要体现为社会效益。开展QC小组活动的步骤（9）总结巩固1、选择课题2、现状调查3、设定目标4、分析原因6、制定对策7、实施对策8、检查效果9、总结巩固PDCA5、主要原因10、下一步总结回顾，维持效果并防止问题的再发生。有效对策标准化的固化；有效对策的现场推进；有效对策的跟踪。开展QC小组活动的步骤（10）下一步1、选择课题2、现状调查3、设定目标4、分析原因6、制定对策7、实施对策8、检查效果9、总结巩固PDCA5、主要原因10、下一步今后打算：盘点无形成果（意识、能力、知识、信心、团队精神等）；盘点问题的解决情况（解决了哪些问题）；盘点活动的得失（成功或否的经验体会）；持续改进、提出下一个课题。小结与思考小结与思考1.QC小组的特点及类型有哪些？2.QC小组活动的开展步骤是什么？3.如何理解QC小组活动的在质量改进中的作用？THANKS8D方法及步骤汽车制造质量管理与控制CONTENTS目录8D方法概述8D方法步骤0102小结与思考03PART18D方法概述

8D方法概述

8D方法(eightdisciplines),又称团队导向问题解决步骤,是福特公司处理问题的一种方法,亦适用于过程能力指数低于其目标值时有关问题的解决。何为“8D”？

8D方法概述何时使用“8D”？8D方法适用于任何质量问题，主要针对企业内重复发生的、一直没有解决的、比较重大的问題开展；在针对要求回复的客诉抱怨，必须采用“8D”8D方法也适用于：如何从统计过程控制走向品质实际能力提升

8D方法概述8D的时效限制--临时措施24个时回复--原因分析及长久措施10个工作日内回复--QR关闭在30个工作日内FORD对供方8D的时效限制PART28D开展步骤8D开展步骤

验证措施的有效性D6制定临时措施（遏制问题）D3识别根本原因D4成立团队D1问题描述

D2

问题出现D0预防问题重复发生（制度化）D7

制定、实施永久措施

D5

总结表扬&

正式解散团队D88D开展步骤1D成立团队

小组成员具备工艺/产品的知识,有配给的时间并授予了权限,同时应具有所要求的能解决问题和实施纠正措施的技术素质。小组必须有一个指导和小组长。8D开展步骤2D问题描述