工程项目管理指南

工程项目管理指南

目录

前言

第一章项目前期工作

第二章项目启动

第三章文件管理和控制

第四章进度管理和控制

第五章预算与费用控制

第六章采购管理和材料控制

第七章合同管理

第八章风险管理

第九章质量管理和控制

第十章健康安全环保管理和控制

第十一章施工组织与调试交验

第十二章项目总结

前后

1.1目的

为了加强油建公司工程项目的组织实施能力，提升公司项目管理水平；降低

项目运作成本，提高项目效益；培养项目管理队伍，公司编制本《工程项目管理

指南》。

《工程项目管理指南》描述一个全面的项目管理生命期，以建立一个全过程

的项目管理指导模板，明确项目管理流程、控制要素和控制方法，以及公司《项

目管理规定》形成相互依托的项目管理系统，项目实施过程同时执行油建公司管

理手册的其它相关规定，达到规范公司项目管理运作的目的。

1.2编写原则

规范性：指南参照总公司、基地集团和油建的相关规定和国家相关法律法规的要

求；同时借鉴国际项目管理理论和项目管理经验。

阶段性:结合油建公司目前项目管理水平，以实用为目的，在使用一段时间以后，

根据项目管理水平的逐步提高，进行阶段性修改完善，循序渐进，持续

改进。

1.3管理指南适用范围

由于油建公司项目具有种类多、异地施工、海上施工等不同特点，按启动、

策划、实施、控制、收尾项目生命期阶段顺序，体现项目管理原则模式，在各类

项目在操作中起到指导作用。

《工程项目管理指南》适用于公司或分公司项目组对EPC工程项目进行全过

程管理，也可以根据合同范围的不同，分别对设计、采办、施工等进行管理。基

于项目管理要素和控制方法的一致性，在公司《工程项目管理规定》中未包括的

项目可以参考本指南进行管理控制。

本指南涉及的定义及缩略语解释见附件1《定义及缩略语》。

第一章项目前期工作

工程项目生命周期分为策划、准备、实施和收尾四个阶段。项目策划阶段包

括项目的前期跟踪、沟通、客户审查、接受标书、投标组织、投标及中标情况跟

踪、合同洽谈、合同签订等。在标书编写阶段，由市场部牵头组织，抽调部分人

员组成临时投标小组进行标书编写工作。

项目的真正实施是从合同签订以后，公司任命项目经理、组建项目组开始的。

为了项目的连续性，投标小组成员必须包括计划将来参加项目管理的主要人员，

如项目经理、项目工程师等。项目的准备、实施和收尾由项目组具体负责实施。

项目前期主要工作及工作流程：

1.1项目策划

1.1.1项目的前期跟踪

根据公司《市场管理规定》，市场部负责公司市场信息的收集、整理、分析，

为公司市场经营决策提供依据。对确定的重点项目进行及时跟踪，可以根据情况

组织公司、分公司项目管理人员、专业技术人员和费用预算人员提前介入，包括

制定重点工程方案、参与与甲方的沟通等，协助市场部门争取参与竞标的机会,

为以后的投标做相应准备。具体执行公司《市场管理规定》。

1.1.2项目投标前的风险评估

为避免因对项目存在的风险预测不足，中标后不能顺利履行合同，造成公司

在信誉和效益上的损失，在工程项目正式投标前，市场部牵头组织公司相关职能

部室和投标小组，对工程项目可能存在的风险进行评估。

工程项目风险的内涵很广，根据风险来源可以划分为自然风险、社会风险、

和经济风险这三种主要风险。

评估时尽可能收集项目的相关资料，包括前期跟踪对项目情况的了解、项目

的背景、项目的工作内容、项目实施对资源的需求、工期要求、气候因素、技术

难点、安全风险、质量要求、采办难度、合同条款、资金投入、付款条件、甲方

信誉等。应根据已经掌握的工程项目信息结合公司能力组织评估，评估内容须依

据该工程项目的实际情况，按不同专业进行，评估范围要涵盖整个项目内容，包

括但不限于安全、质量、技术、财务、资源、采办、税务、保险、汇率、涉外合

同等涉及合同履行的各个方面。

在风险评估阶段，根据公司《工程项目管理规定》要求，相关职能部门对项

目存在的各种风险进行辨识和分析，确定主要风险源，量化分析存在的风险是否

可以通过采取有效的措施达到可以接受的水平，对项目的可行性提出明确的意见

和建议。编写《投标风险评估报告》并报公司领导批准。

工程项目风险评估报告批准后，该项目进入投标阶段。

经过风险评估确定参与投标的项目，投标前辨识和分析出的主要风险源及采

取的应对措施，应形成正式文件交项目组，以便在项目实施过程中对相应风险进

行适当管理和控制。

1.2项目投标管理和控制

项目投标管理和控制流程图

1.2.1招标文件接收

接到招标文件后，首先对招标文件进行初步分析，结合前期掌握的情况和投

标风险评估结果，确定是否参与投标，并在招标文件规定时间内将《投标确认函》

投递（或送达）指定地点。

招标文件原本保存在市场部，招标文件复印件分发给相关部门和投标小组。

及时建立与招标方相关人员的信息沟通和联系。

1.2.2研读招标文件

收到招标文件后，投标小组应组织相关人员仔细研读，详细了解工作范围和

招标要求等内容。

1.2.2.1技术人员研读重点

•工作内容、范围和界面

•招标文件规定的技术要求，如技术标准、规范、数据和技术图纸

•编制技术方案的要求

1.2.2.2商务人员研读重点

•工作内容、范围和界面

•对投标方资质、业绩、资信、设备和人员等的要求

•合同条款

•报价格式和取费范围等

1.2.3现场调研（必要时）

研读招标文件的要求后，如有必要且具备现场调研条件时，投标小组应组

织人员进行现场调研，了解施工现场状况和项目可用资源情况等。

现场调研由投标小组组织实施，要做到全面、准确。调研除涵盖所有的现场

内容外，还应对施工过程中可能遇到的其他工作、影响因素进行调查、评估。包

括：工作量、施工环境、施工服务资源、当地可利用资源的价格、气候的影响等。

应制定调研组织实施方案和时间计划，明确职责分工，制定统一的调研表格,

以利于调研工作的统计、汇总。

1.2.4招标文件澄清

通过研读招标文件及现场调研，对招标书表述不清楚或投标方有异议的应采

用招标方指定格式与招标方进行澄清，没有指定格式的应采用正式的书面形式进

行澄清。澄清文件必须整理保存完好，以作为投标报价和定标时的依据。

1.2.5涉外投标应注意的问题

涉外投标应注意以下内容：

•国家对外承包和服务的政策，如海关的监管政策、关税的征退税和进出口

审批手续；

•付款方式风险、对方银行的信誉和银行担保等；

•付款的币别和汇率趋势；

•价格条件和保险等。

1.2.6制定项目投标策略

根据招标文件研读、现场调研和澄清结果，参照批准的《投标风险评估报告》

制定项目投标策略，投标策略作为投标书编制的总体指导思想。

投标策略的制定应综合考虑公司目前市场占有情况、市场开发需要、竞争对

手状况、公司对该项目的实施能力、可利用的内部资源及外部资源状况、公司资

金状况等所有关键因素，确定合理投标报价和工程方案，工期、质量、安全承诺

掌握适当尺度，不能为了中标，承诺一些公司能力不能满足的条件，以免给项目

实施造成被动。特殊情况，如：为了进入特定市场，采取低价位投标时，必须经

过公司领导批准。

L2.7投标文件的编制

投标文件应严格按照招标文件要求的格式和内容编制，如有不同意见、建议,

可以按照招标文件要求的格式填写异议表。

1.2.7.1投标函：按照招标方要求的格式填写投标函。

1.2.7.2技术标：详细研究招标文件中的技术要求、标准和规范等，按照要求编

制技术和施工方案，保证与招标文件的一致性。

1.2.7.3商务标：详细了解招标方对投标方的商务要求，准备的文件一般包括:

•资质文件和证书：如营业执照、质量体系认证证书、API或CCS或DNV

等产品认可证书、施工许可证书等；

•工作业绩：指以前曾从事过的类似工程，以表格形式列出这些工程的名称、

施工内容、施工地点、施工时间和规模等；

•财务文件：最近三年的财务状况表，如负债表和平衡表；

•资信情况：如是否有未解决的经济纠纷、合同执行、银行信誉和纳税情况

等。

1.2.7.4价格标：严格按照招标文件中要求的报价格式编写，避免缺项和漏项。

确定投标价格除要考虑施工过程中自身的成本、利润等因素外，还要考虑竞争对

手的可能报价。项目报价内容一般包括：

•根据工程项目定额，编制项目投标成本预算；

•根据工程的性质和实际条件确定不可预见费额度；

•根据投标策略确定利润额。

工程投标报价构成图:

工程服务费

L2.8投标文件的评审和批准

项目组编制完成投标文件后，按公司《合同管理规定》要求市场部组织相

关部门进行评审，根据评审结果，修订并形成正式投标文件，报公司领导批准。

1.2.9投标文件的密封和投送

按招标要求，投标文件分开密封，并加盖公章。按时将投标文件投送到指定

地点、指定人。

1.3合同签订

1.3.1接受中标通知

招标方以书面形式通知中标后，公司应指定合同洽谈人员；如招标方要求,

还应准备履约保证金手续。

L3.2合同澄清和洽谈

1.3.2.1合同澄清

按照技术和商务的分工，投标小组以及相关部室要详细阅读和了解合同的内

容，就一些模糊和有争议的条款与甲方澄清和洽谈。澄清和洽谈的结果以采取会

议纪要或联络函形式落实,作为合同的签订的支持文件。洽谈和澄清的主要内容:

•合同条款；

•施工的工作内容和界面划分；

•施工的规范、标准和技术要求;

•施工的单价和总价；

•付款里程碑的确定；

•开工和完工时间；

•变更的处理；

•各类文件的提交。

1.3.2.2合同洽谈

双方就合同的相关条款、费用、工期和工作界面等进行商议和确认。参与谈

判的人员应分析情况，确定谈判原则，制定谈判策略，统一谈判口径。

•合同洽谈的原则：关键条款坚持原则，细小问题灵活处理；在我方利益不

受损害的前提下，充分考虑甲方的意见，以求双赢。

•合同洽谈的目的：通过洽谈，增进双方的相互理解；发现和解决合同中存

在的缺陷或遗漏，以完善合同条款，达成共识。

1.3.3合同评审和批准

合同的洽谈基本结束后，市场部组织相关部室和投标小组对合同进行综合评

审，形成评审结论，填写《合同评审表》报公司领导批准。

合同评审的主要内容：

•评审合同条款与项目的针对性和符合性

•双方权利、责任和义务规定是否明确；

•技术施工方案、安全环保措施、应急预案；

•价格合理性，结算、付款方式应符合财务规定；

•保险、税务、违约责任、争议解决等条款应完备；

•合同的工作内容和界面应明晰和可操作；

•施工的时间、地点等要求。

1.3.4合同签订

•按要求份数准备合同文本及附件；

•安排组织签字仪式，确定仪式的地点、时间、议程、与会人员等；

•合同通用条款和价格部分由市场部页签，合同其他附件由投标小组或机关

相关部门页签；

•公司经理或授权委托人签署合同书，市场部盖章；

•市场部收存原本合同，复印多份后分发给有关部门。待工程项目组成立后,

市场部或投标项目组应将合同及相关资料移交给项目组，办理移交手续,

必耍时召开移父会议。

第二章项目启动

2.1项目组

2.1.1项目组组织机构

项目组的规模：根据项目的类型和工作量确定项目组的规模，大型项目可以

下设设计、商务（合同、采办）、施工、安全、控制、行政管理等部门，部门再

下设专业主管（监督）；较小型项目或控制内容较单一项目，项目组可以不设立

部门，直接设相应主管，由项目经理统一协调指挥。

项目组的组织形式：项目组的组织机构形式以利于提高项目团队的工作效率、

利于协调管理为原则。鉴于油建公司目前职能部室的设置状况和项目特点，采用

较多的是线性结构形式，矩阵式等组织结构较少采用。

线性结构项目组：

项目经理由公司（分公司）选拔任命，项目组其它人员由公司部室、分公司

抽调或招聘。项目组为临时性机构，在公司相关管理规定框架下相对闭合运作，

直接对公司负责，公司部门负有宏观管理、控制和指导、服务职能，不直接参与

项目的运作。在项目周期内，项目人员脱离原单位，项目结束后返回原单位或另

行安排。

线性结构项目组优点是：组织机构扁平化，管理层次少；管理系统自上而下

形成直线控制，下级只对一个上级负责，命令来源维一，责权明确，保证决策及

时，工作效率较高；相关人员都在现场，解决问题迅速；接口少，易于协调；不

打乱公司的现有建制。缺点：由于项目组是临时机构，人员来自不同部门，配合

上需要一定时间的磨合；不能充分发挥公司部门的管理职能。

项目经理可以根据项目类型和特点确定项目组结构形式，以流程顺畅、管理

有效为原则，下图为典型的线性项目组机构形式:

2.1.2项目组成员职责

根据项目的类型、工作内容、组织结构、工作流程确定项目组各部门、各成

员的分工及职责，原则上要做到分工明确、接口清晰、授权适度、责任到人。不

同的项目、不同的组织形式，项目组成员职责有所不同，典型的项目组成员职责

如下：

2.1.2.1项目经理职责及主要任务

•项目经理作为公司授权委托代理人行使并承担工程项目合同中承包方的

权力和义务；

•项目经理按照公司制度和授权负责项目的全面管理工作，对项目的HSE、

质量、进度、费用进行总体管理和控制，确保项目有效地计划、组织、

协调、实施；

•负责选聘项目组人员，组建项目组；项目组动复员计划的制定和实施；

•负责组织制定项目实施策略（包括分包策略、采办策略等）、项目实施计

划等重要项目文件，得到批准后执行；

•项目实施过程中，执行公司的相关政策和规定，保持与公司主管领导及

相关职能部室的联系，报告工作，获取支持；

•负责与业主、相关方的总体协调和对施工单位的整体管理；保持与业主

及相关方的良好沟通，协调处理外来事项；

•参与重要合同的招标、评标、谈判和决策，根据权限签署相关合同、协

议等；

•根据权限批准款项支付、差旅报销等费用支出；

•项目管理文件及变更、完工报告、重要信函等文件的签发批准；

•组织对项目文件的控制管理，对项目文件真实性、完整性和系统性负责；

•组织项目预算编制和执行；

•协调组织各种适用的资源，以保证项目的顺利进行；

•负责项目的总体协调，对编制的进度计划、各种进度报告的批准、签发。

•主持项目重大会议；

•合同工作界面的管理；

•决定项目组成员的奖罚。

2.1.2.2项目副经理职责及主要任务

•在项目经理直接领导下，负责本工程项目的施工组织管理工作；

•协助项目经理与甲方进行协调工程施工中的重大事宜，协助项目经理进

行项目的组织和实施，及时掌握项目实施中的重要信息，收集、编写所

需资料，并上报项目经理；

•负责与甲方和施工单位施工协调管理；密切保持与项目有关单位的联系,

及时掌握和通报项目实施中的重要信息；

•根据进度及时制定项目组施工工作程序和工作计划，并检查、督促项目

组各项决议、规定、方案在相关部门的执行情况；

•组织对项目重大施工方案的分析评审；

•负责与甲方和施工单位合同工作界面澄清的实施协调管理；

•负责组织项目组各类施工文件的编制、修改、审核、发布和组织实施工

作；

•负责与甲方、第三方进行相关交流协调；

•督促日常施工资料的传递和整理存档工作。

2.1.2.3项目工程师职责及主要任务

•在项目经理直接领导下，负责工程项目的施工、质量、采办、进度、变

更工作中涉及技术工作的组织实施工作；

•对工程中设计、技术等项工作的进度负责；

•协助项目经理与甲方进行协调工程运作中的重大事宜，及时掌握项目实

施中的重要技术信息，收集、编写所需资料，并上报项目经理；

•负责与甲方和施工单位技术工作的实施协调管理；密切保持与项目有关

单位的联系，及时掌握和通报项目实施中的重要技术信息；

•根据进度及时制定项目组技术工作程序和工作计划，并检查、督促项目

组技术方案在相关部门的执行情况；

•组织对项目重大技术问题的分析评审；

•负责本次工程技术标准采用的批准，负责组织项目组各类管理和技术类

文件的编制、修改、审核、发布和组织实施工作；

•负责本次工程技术文件的批准；

•负责与甲方、第三方进行技术方面的交流协调；

•督促日常工程技术资料的传递和整理存档工作。

2.1.2.4项目行政部职责及主要任务

•负责项目组食宿、交通、通讯、办公等日常行政事务的管理；

•负责项目全过程文件管理和控制工作，向项目经理负责；

•制定项目文件管理规定和有关部门及人员职责范围、工作标准，并有相

应的检查、控制及考核措施；

•定期参加项目例会，与各专业和各分包单位就项目文件进行随时沟通和

交流；

•定期参加项目检查，监督、检查各专业部门和分包单位在项目中文件收

集积累的完整、准确、系统情况；

•负责项目的管理类文件、来往信函、会议纪要、照片文件等的收集、积

累和整理，做好编目和预立卷；负责项目大事记的编写；

•负责项目文件的借阅，做好登记；

•在项目正式通过竣工验收三个月内，汇总全部项目档案，按甲方和公司

档案管理部门的要求分别办理项目文件的移交。

2.1.2.5项目设计部（设计分项目组）职责及主要任务

•正确执行国家法律、法规及公司的有关规定，选择适用的标准规范，按

合同规定的内容和时间要求，全面完成设计任务；

•进行合同工作范围内的设计评审和验证，保证设计质量；

•配置适宜数量和质量的设计资源，满足设计工作需要；

•编制设计项目执行计划、质量计划；

•负责合同技术方面的澄清、设计项目运作方面与顾客的联系；

•抓好设计质量，使设计工作和设计文件符合合同规定和相关的规范、标

准、组织规定的质量要求;

•编制设计里程碑计划，出图计划，工作量估算，落实计划跟踪；

•根据顾客书面要求，设计人员可根据掌握的市场情况、设备质量、使用

经验、工程实际等，向顾客推荐供货厂商名单；

•组织编制采办请购文件；

•组织重要设备、材料采办技术评审。参加重要设备、材料供货厂商协调

会议；

•按合同要求组织设计人员参加重要设备验货工作；

•织设计人员参加重要调试。

设计管理与控制的具体内容见附件2《设计管理与控制》。

2.1.2.6项目控制部职责及主要任务

•控制部主要任务是负责项目的进度、费用和质量控制；

•负责组织制定项目进度计划、项目预算和质量控制程序，收集、整理、

分析相关数据、信息，对相应工作进行监测、控制。如果出现偏差，分

析原因，制定补救措施报项目经理批准后实施；

•协调设计、采办、施工等方面与项目控制有关的问题；

•项目出现变更时，评估变更对进度、费用的影响，提出变更实施建议；

•参与分包招标及合同洽谈，对分包工程进度、费用进行控制；

•保证项目实施过程的全部活动符合项目质量体系文件的规定，实现合同

约定的质量目标；

•组织项目质量计划的编制，并在项目实施过程中督促执行；

•保证项目文件控制程序的有效执行；

•组织重大进度或费用偏差、质量事故的分析，提出处置意见并组织实施；

•收集质量信息反馈，组织质量问题调查并提出改进意见；

•受理顾客及相关方的质量咨询和质量投诉；

•为周月报通过相关信息；按管理规定要求向公司职能部门提供相关报告;

•控制部进度计划工程师：负责工程项目三级/四级进度计划（按照合同

要求）的制定，指导督办进度计划的执行，参加每天工程进度会议，统

计相关数据，编制工程日、周、月报，绘制各类信息图表和汇总信息图

表，并上报控制部经理审核，项目经理批准；将批准后的进度计划、进

度报告提交业主及公司相关部门及相关方。按照批准的工程总进度计划,

协调各专业进度计划实际运转并督促进度计划的实施。协调计划中与施

工、采办、质控、安全、合同费用等发生联系的有关问题，参与项目变

更审查。

2.1.2.7项目施工部职责及主要任务

•负责项目施工管理工作，召开施工生产各类协调会议，并组织生产日、

周、月报的编制工作；

•参与项目进度计划的编制工作，包括施工目标、任务、原则、程序、标

准和方法等，提出初步的施工组织规划和重大施工方案；报项目经理和

业主认可后执行；

•负责制定现场施工管理文件，包括：施工现场管理办法，项目施工协调

程序，分包方管理方法。对于施工过程中的质量控制，负责与QA/QC和

设计等部门的正确接口控制；

•负责施工进度计划的实施，负责与施工预算和费用控制进行接口、控制；

•负责施工现场管理、生产安排、工程进度综合协调工作；确定现场施工

管理组织机构及各专业岗位负责人；

•组织协调各种资源，与各相关方进行沟通，为进度计划的实施提供保障；

•领导和监督现场施工程序的正确运行。

2.1.2.8项目HSE部职责及主要任务

•在项目经理的领导下负责项目健康安全环保管理工作，是本项目工程的

健康安全环保工作的责任部门，确保公司HSE程序在项目中的贯彻实施;

•负责根据公司HSE程序针对项目特点编制具体的项目健康安全环保管

理程序，全面管理项目的健康安全环保工作；

•监督检查施工现场健康安全环保管理规章制度的执行情况，纠正违章作

业，控制风险，消除事故隐患；

•按照健康安全环保管理程序审批特殊作业申请文件，落实人员的安全教

育培训管理施工人员的安全操作证书；

•负责监督现场放射线及危险品的使用和管理；

•负责组织本工程健康安全环保事故的调查、上报和处理工作；

•负责组织召开各类安全会议；

•负责处理与项目有关的其他相关管理工作。

2.2项目策略

2.2.1项目总体策略

项目如何实现，在投标阶段就需要有一个投标策略。合同签订后制定总体策

略。

项目总体策略需明确项目的重要目标如何去实现、重点问题任何去解决、关

键步骤如何去控制等。项目总体策略包括但不限于实施策略、采办策略、分包策

略等。

2.2.2项目实施策略

项目实施策略需明确项目的主要实施过程和方法，包括施工组织、质量控

制、安全管理、进度控制的组织形式和管理控制方法。

2.2.3项目采办策略

•与甲方及分包方的采办分工和采办界面；

•主要采办材料清单及采办包打包原则；

•主要采办的预算额；

•根据合同要求划分采办进口、国产材料；

•进口、国产材料采取议标采办或招标采办方式；

•分包商的选择；

•采办时间计划；

•异地施工采取的措施（异地供方选择、运输、合同签字盖章、付款）等。

2.2.4项目分包策略

•分包工作内容和分包形式：根据项目进度计划确定的资源需求计划，结

合公司内部可以使用的资源状况，确定需要分包的工作内容，以及分包

的形式。分包形式包括工作包的整体分包（人工、材料、机具全部由分

包商提供）、部分分包（分包商只提供人工、机具）、劳务分包（分包商

只提供人工）和技术服务等形式；

•分包方的选择策略：优先选择总公司和公司合格分包方名录中的具有相

应资质、能力、业绩、合作良好的单位。维修改造项目优先选择设备原

厂家。合格分包方名录中已有分包方不能满足项目需要时，经过评审并

经采办部批准，可以使用新的分包方。异地施工，考虑动复员费用或其

它因素，可以经过评审并经采办部批准，采用当地分包商。

2.3项目管理文件

2.3.1项目管理文件的构成

项目的管理和控制需要依托一套完整的管理文件。项目管理文件分为两大部

分：

•项目管理特有的文件：只在项目管理过程需要的文件，如项目执行计划、

项目质量计划等，这部分文件根据项目特点和要求单独编制。

•通用文件：公司管理体系中已经具备的项目管理和公司日常管理都应遵

循的文件，如文件管理和控制程序、合同管理程序、财务管理程序、采

办管理程序等。但由于每个项目的特点不同，公司管理体系程序文件不

一定完全适用于每个项目，需要在公司管理体系程序文件基础上，针对

项目的特点和需求进行必要的细化和完善，形成有针对性的服务于项目

的特定管理程序，经过公司相关部门批准后执行。对于公司管理手册中

适用的程序文件可以不经修改直接引用。

2.3.2典型的项目管理文件清单

•项目执行计划

•项目质量计划

•文件管理和控制程序

•HSE管理和控制程序

•进度管理和控制程序

•费用管理和控制程序

•设计管理和控制程序

•采办管理和控制程序

•合同管理程序

•项目财务管理程序

•施工管理和控制程序

•调试管理和控制程序等

2.4项目所需资源准备

2.4.1人力资源计划

项目合同签订以后，根据项目工作内容进行工作分解（WBS）,确定工作包和

工序；根据各工作包的工作内容确定工种、根据工作量确定人力投入数量。结合

甲方总体计划要求编制项目施工计划，按时序汇总各工作包所需的人员工种及数

量，制定出项目人力阶段性投入计划。根据人力投入计划和公司内部人力资源状

况，落实内部完成工作和需要外协完成工作，尽早落实外协资源，办理外协手续。

2.4.2设备资源计划

同人力资源一样，根据各工作包的工作内容确定所需设备、根据工作量确定

设备投入数量。结合甲方总体计划要求编制项目施工计划，按时序汇总各工作包

所需的设备种类及数量，制定出项目设备阶段性投入计划。根据设备投入计划和

公司内部设备资源状况，落实内部设备投入，内部设备资源不能满足项目需求的

应尽早落实外部资源。

对于大型履带吊、浮吊、拖轮、驳船、挖泥船等我公司没有、社会资源又比

较稀缺的大型施工设备，在项目投标阶段就应基本落实，避免中标后因设备资源

不能及时满足项目需求而造成项目不能顺利实施。

2.4.3场地及配套设施

根据工程项目工作内容选择适用的施工场地。对于自有施工场地不能满足需

求的项目，在投标阶段就应与符合条件的单位沟通落实场地情况。

场地的选择应综合考虑各方面需求，如：建造需求（面积、布局、承重等）、

施工需求（吊装能力，水、电、气供应能力、仓贮能力等）、运输需求（水路一

码头、航道、浮吊，陆路一公路、桥梁、通道等）。异地施工还要考虑周边食宿、

办公、人员交通及通讯条件等。

现场开工前需要对场地进行规划安排，划定各种作业区域及通道。必要时需

要对场地进行适当隔离，并设立门卫对出入人员及物料进行控制。

2.4.4食宿、办公、交通、通讯

异地施工项目要考虑人员食宿、办公、交通及通讯等事宜，项目开始前应派

人提前进行考察，逐项落实，并按公司规定签订相应合同（协议）。

人员食宿除考虑方便、经济外，还应考虑安全问题，包括饮食卫生和住宿安

全。必须选择正式营业单位，并进行必要审查。同时还应注意周边环境和治安状

况。部分项目可以考虑采取自建临时住房、自办伙食的方式。

办公室尽可能选择靠近施工现场，以便于现场管理。若现场具备条件办公室

可以设在永久建筑内，也可以使用临时房屋或经过改造的集装箱等。办公室应具

备通讯、照明、办公设备用电、饮用水、空调等基本条件。

若项目组及施工人员住地离施工现场较远，需配备交通车辆。可以使用公司

自备车辆，也可以根据公司相关规定进行租赁。租赁车辆必须选择正规有资质单

位，车辆各种运营手续、保险齐全，车况良好，以保证安全。

项目组织管理必须具备相应的通讯手段，一般包括：办公室固定电话、传真；

网络（有条件的可以与公司NOTES网联通，以便于与公司的沟通联系）；手机

（可以通过办理当地手机卡的方法减少通讯费用）；对讲机（现场协调及指挥有

关作业，特殊场所应使用防爆对讲机）。

2.4.5动员计划

异地施工或海上施工项目，开工前应制定动员计划。根据总体施工计划中的

人力投入计划、机具设备投入计划、材料到货计划等制定动员计划，按投入顺序

将人员、机具设备、材料陆续动员到达现场。正式动员前，应先派遣少量人员到

达现场做好前期准备工作。

2.5开工许可

经过充分的前期准备，工程项目具备开工条件后需办理开工许可手续。开工

许可包括：

•公司内部开工许可：根据公司工程项目管理规定要求，开工前办理内部

开工许可手续（详见公司《工程项目管理规定》）；

•甲方开工许可：根据合同或甲方要求，开工前办理甲方开工许可手续。

若合同或甲方没有明确要求，也应以函件形式正式通知甲方；

•其它开工许可：政府主管部门或其它相关方有要求的项目，开工前应办

理相应开工许可手续。

2.6开工会

工程项目合同签订，项目前期相关准备工作（如：项目管理文件编写、报批）

得到甲方认可后，在合同规定开工日召开项目开工会议。从设计开始的项目开工

会可以选择在会议室进行，建造项目开工会一般在施工现场进行。项目开工会标

志着项目的正式开始。

项目开工会由项目经理主持。参加人员包括甲乙双方有关领导、双方项目组、

第三方及主要协作方等，有些大型项目地方政府领导或主管部门也可能派员参加。

作为项目实施过程的重要会议，必须提前做好准备工作，包括会议组织、会场准

备、会议材料准备等。

第三章项目文件管理

3.1项目文件的收集及管理

3.1.1项目组行政部

•负责项目全过程文件管理和控制工作，向项目经理负责；

•制定项目文件管理规定和有关部门及人员职责范围、工作标准，并有相

应的检查、控制及考核措施；

•定期参加项目例会，与各专业和各分包单位就项目文件进行随时沟通和

交流；

•定期参加项目检查，监督、检查各专业部门和分包单位在项目中文件收

集积累的完整、准确、系统情况；

•负责项目的管理类文件、来往信函、会议纪要、照片文件等的收集、积

累和整理，做好编目和预立卷；负责项目大事记的编写；

•在项目的策划、准备、控制、考评等各阶段节点或里程碑点，负责收集

各专业部门和分包单位在该阶段的全部纸质和电子项目档案，进行清点、

编目，编制项目档案案卷目录，进行预立卷和保存，保证文件控制与项

目进度同步实施；

•负责项目文件的借阅，做好登记；

•定期向项目经理进行项目文档情况的汇报；

•邀请并接受甲方或公司档案管理部门的检查指导，并负责组织完成发现

问题的整改；

•在项目正式通过竣工验收三个月内，汇总全部项目档案，按甲方和公司

档案管理部门的要求分别办理项目文件的移交。

3.1.2项目组各部门

•按照项目文件类别（3.2）收集、积累和整理本专业文件，做好编目、预

立卷和保管；

•接受行政部对文件管理的定期检查；

•在项目的每个阶段按照项目组行政部的时限要求提交本专业项目文件。

3.1.3各分包单位:

•按照项目文件类别（3.2）收集、积累和整理本专业文件，做好编目、预

立卷和保管；

•接受行政部对文件管理的定期检查；

•在项目的每个阶段按照项目组行政部的时限要求提交本专业项目文件。

3.2项目文件类别

项目文件指项目在立项、审批、招投标、设计、施工、竣工验收全过程中形

成的文字、图表、声像等形式的全部文件，具体分类如下：

•项目前期文件：可行性研究报告、工程专题研究、工程安全分析报告、

项目报批和审批文件、项目立项报告、任务书、向公司的请示和批文、

与地方政府及相关单位的来往文件等。

•设计文件：基本设计成果文件、详细设计成果文件、加工设计文件、完

工设计图、设计变更记录。

•合同采办文件：招标策略、采办策略（包括采办方式和采办计划）、招标

书承包商资格预审、技术、商务评标及批复文件、工程合同、采办合同、

报关文件、验货报告、采办跟踪表、变更申请、变更审批文件、合同变

更、往来文件。

•质量控制文件：质量保证文件、第三方检验文件及法定检验文件质量、

质量事故报告、质量记录清单、过程控制记录文件。

•HSE控制文件：HSE管理程序、预开工安全、风险分析报告、HSE事故

报告、HSE检查相关文件。

•费用控制文件：项目费用计划、费用分析、项目的概算、预算和决算、

税务文件、项目计划及跟踪包括设计、建造和采办计划、项目的风险管

理。

•计划控制文件：一至三级进度计划。

•培训：项目组人员培训材料。

•管理文件：项目实施大纲PEP、各专业施工工艺程序、项目的保险、周

报、月报、年报、备忘录、会议纪要、项目竣工报告、项目大事记、项

目工作总结、项目有关的实物档案、项目声像资料、项目档案相应的电

子文件。

•技术文件

•完工文件：厂家设备的完工资料、设备证书、完工报告、调试大纲及相

关文件、工程设施竣工验收文件、工程设施的操作维修手册及培训手册。

3.3文件流转程序图

3.3.1发文流程图

3.3.2收文流程图

责任单位/部门/人业务流程相关说明

3.4项目文件编码系统

AA/AA—BBB-CCC-001

流水号

文件细分类别英文缩写

文件类别英文缩写

公司/项目组英文缩写

说明：

•项目组英文缩写：按照统一规定的名称；

•文件类别英文缩写：P（管理程序）、L（信函）、M（会议纪要）、R（报

表），可根据需要自行确定；

•文件细分类别英文缩写：QA/QC（质控）、HSE（健康安全环保）、Ma

（机械）、In（仪表）、Pi（管系）、E（电气）、S（结构）、Dr（日报）、

Wr（周报），可根据需要自行确定；

•按照时间先后顺序排列流水号；

•需标明版次的应从0版开始；

•公司有统一规定的如合同等按照规定进行编号；

•所有项目文件编号需经由项目秘书审核并登记。

例如：油建公司PL19-3项目安全专业信函第1号：

OBFC/PL19-3-L-HSE-001

油建公司PL19-3项目仪表专业第2号施工程序：

OBFC/PL19-3-P-In-002

渤海工程分公司BZ项目1号周报：

OCBE/BZ-R-Wr-OOl

3.5项目文件质量要求

•字迹清楚，图样清晰，图表整洁，签字审批手续完备；

•需永久、长期保存的文件不应用易褪色的书写工具（红色墨水、纯蓝墨

水、圆珠笔、铅笔等）书写、绘制；凡为易褪色材料（如复写纸、热敏

纸等）形成的并需要永久和长期保存的文件，应附一份复印件；

•电子文件的保存参照《电子文档管理办法》（基地油建办字[2003]3号）

要求;

•纸质文件上的订书钉等金属应清除；

•存放项目文件的房间应有专人管理，采取措施做到“八防”，即防火、

防盗、防尘、防光、防潮、防有害气体、防鼠、防虫。

3.6项目声像文件要求

3.6.1声像文件包括照片、录音、录像、影视片等载体。凡是归档的声像材料,

必须图像清晰、声音清楚，并加以必要的文字说明。

3.6.2照片文件的整理应根据项目建设程序，按阶段进行分类，并按照重要程度

或时间顺序进行排列。

3.6.3录音、录像的整理按问题（内容、事由）进行分类。做到：永久性和周转

性分开；机密性和一般性分开；注明：内容、主要人物、形成日期、长度（分钟）、

编号和保管期限，并填写目录。

3.6.4声像文件范围

•项目在筹建、施工、竣工过程中产生的具有凭证和参考价值的资料。

•项目领导活动的照片，上级有关领导在本项目视察活动的资料。

•项目向有关单位提出内容和要求、组织拍摄或征集的资料。

•项目在工作中选用的外单位的资料。

3.7项目档案的形成

3.7.1经过筛选、整理并归档的项目文件称为项目档案；

3.7.2项目档案应全部提交公司档案主管部门；提交甲方和第三方的项目档案应

符合合同要求的范围、格式、份数；

3.7.3整理时应注意：

•对收集的项目文件材料逐件整理、剔除重份，保留原件，确保项目档案

的完整；

•卷内文件材料排列应依照技术文件材料的自然形成规律，进行有秩序有

联系的排列。原则上：对文件材料的排列次序应按先问题后时间、先批

复后请示、先正文后附件、先打印件后稿件、先文字材料后图样，设计

文件更改单可单独组卷也可附在被更改图样之前。对图纸排列可按原设

计图纸目录进行。对施工技术文件材料的排列应遵循原施工单位已整理

有序的编号，没有编号或编号较乱的可重新按单项和施工性质进行排列。

案卷一般不宜过厚（不超过30mm）；

•图纸材料应按要求折叠成4号图样大小（210mmX97mm）,图面朝里，图

标露在外面；

•卷内文件应打有页号，页号编在正面右下角、背面的左下角，顺序均从

”001〃开始，案卷之间不连号，一本案卷一个顺序号；

•案卷标题应根据该案卷内材料内容所涉及到的单项、专业（问题）和文

件名称三个基本特征，拟写时既要符合工程术语，同时又不违背档案用

语、简明确切；

•每本案卷都要按照标准格式填写卷内文件目录和备考表，要求字迹清楚、

准确；

•所有案卷，要根据国家有关规定，划分相应的密级，密级为绝密、机密、

秘密；

•外文文件资料的译件应同时归档。

3.8项目档案的验收和移交

3.8.1项目竣工验收的三个月之前，应开始进行项目档案验收工作；

3.8.2项目组行政部牵头，向甲方和公司档案主管部门发出档案验收邀请，组织

项目档案验收会议；

3.8.3项目组行政部接受与会档案验收人员的检查，并按照验收人员的意见进行

整改，直至达到要求，通过验收；

3.8.4通过验收后，根据甲方和公司档案主管部门的时限要求进行项目档案的移

交；

3.8.5移交必须先清点案卷，在移交目录上双方签名，办理移交手续。

第四章进度管理和控制

4.1概述

项目进度管理的内容包括确保项目准时完工所必须的一系列管理活动和过

程，如项目具体作业内容的界定和确认；作业间逻辑关系的确定；工期、资源的

估算；进度计划的编制；目标工程的维护；进度计划的控制等。计划控制就是按

照项目目标计划，对项目各个部分的执行情况进行跟踪、检查、监督，以保证实

现项目的总体目标。控制的主要任务是把计划执行情况与目标计划进行比较，并

对比较的结果进行分析，预防和纠正产生差异的因素，使项目总体目标得以实现。

4.1.1目的

在工程项目实施的全过程中对所有影响工程项目进展的活动进行恰当而连

续的控制，从而保证在项目计划时间内（项目规定的工期），确保在批准的费用

范围内完成各项预期的工作。

4.1.2进度计划管理的工作程序和任务

•编制项目工作细分结构图

•编制项目各级进度计划

•建立进度衡量系统

•审查、批准承包商的进度计划和进度衡量系统

•对项目实施过程中的进度进行跟踪和监控

•根据项目进展中出现的问题，采取纠正措施

•编制项目进度报告

4.2编制要求和流程

4.2.1计划的分级管理：

工程项目的计划由上至下分层编制，与WBS对应，一般分为四级：

一级计划：项目里程碑计划，是项目启动的基础；

二级计划：基于项目里程碑点编制的业主控制性计划；

三级计划：项目总体进度计划，在二级计划指导下编制；

四级计划：项目详细执行计戈"，在确定后的三级计划基础上进行细化。

4.2.2进度计划的编制

进度计划的编制一般采用关键路径法。工程项目的关键路径是指从工程项目

开工到完工的最长作业路径，或者总浮时为零的作业所在的作业路径。

进度计划的编制需要考虑一系列相关因素，如作业间逻辑关系、现场交叉作

业影响、资源最大限量、供货周期等，同时也要把一些能预见到的不定因素考虑

进去。通过进度计算得出各项作业的最早/最晚开完工时间、工程整体工期、资

源峰值、作业浮时等，在此基础上对进度计划进行进一步的优化和调整，最终确

立工程控制目标一一目标工程。

进度计划编制前的工作及应考虑的问题：

•工程项目P3软件的应用方式；

•确定采用工程组或工程的管理方式；

•使用工程组模式时，确定子工程编码及计算规则;

•确定计划编制的最小时间单位；

•确定项目内容划分及相互关系；

•项目实施的组织模式、信息编码方案；

•资源相关资料。

进度计划的编制要求：

•作业工期要合理

•没有开口作业；

•尽量少的使用限制条件；

•所有的作业都要被分配适当的WBS编码；

•加载的资源要能反映施工的真实需求；

•要考虑到天气和节假日的影响。

4.2.3进度计划编制流程

控制部/施工部是否可行？优化

项目进度计划

4.2.4信息编码体系

信息编码的编制是使用P3软件进行项目管理的基础。根据项目的特征，通

过信息编码系统，把时间进度尚未涉及的信息划分的内容也加载到进度计划上,

使整个计划所容纳的信息更多更广，从而在实际工作过程中能满足不同层次对进

度计划信息的要求，也给真正实现进度管理做好基础。

信息编码的原则：

•编码体系要符合工程管理的模式和总体要求；

•编码体系在统一的基础上考虑各级进度计划编制的相对独立性和由粗

到细、方便深化的工程进展实际情况；

•编码体系要考虑三级进度计划与二级进度计划的对应关系，要方便进展

跟踪和更新；

•编码体系要考虑整个工程管理的各种功能要求，不仅仅是单个子任务,

而且还有子任务的相互关系和衔接；

•编码体系要考虑拥有的不断深化，具有可扩展的余地（宽度、位数）。

信息编码的分类：（编制依据执行P3软件要求）

•WBS：作业分解结构，是层次化工作分解的一种编码，通过逐级分解

工程项目工作内容，将工程项目工作内容划分为较小的相对独立的管理

单元（工作包）。

如：编码结构：XX.XX.XX.XX.XX.XX.XX

WBS代码标题

LDLD10T天然气利用（地面工程）实施项目

LD.01项目里程碑

LD.02材料采办

LD.02.01业主采办

LD.02.02总包米办

LD.03工程设计

LD.04陆地预制

LD.04.01管线预制

LD.04.02结构预制

LD.04.03仪表预制

LD.04.04电气预制

LD.05海上拆除

LD.05.01结构拆除

LD.05.02管线拆除

LD.05.03电气拆除

LD.05.04仪表拆除

LD.05.05机械拆除

LD.05.06保温伴热拆除

LD.06海上安装

LD.06.01机械安装

LD.06.02管线安装

LD.06.03电气安装

LD.06.04仪表安装

LD.06.05结构安装

LD.04海上调试

LD.04.01预调试

LD.04.02系统调试

LD.08涂装/伴热/保温

LD.08.01电伴热安装

LD.08.02涂装、保温

LD.09海上其他工作

•作业代码：可用来区分不同的子工程。在P3里是唯一的，不能重复。

如：LD010—合同签订

LD020一电缆拆除

•作业分类码：作业本身的特征编码，反映作业中工作区域、责任方、工

作阶段等信息，是WBS编码的补充。

如：按专业划分：

MECH一机械

PIPE一管线

ELE—电气

INST一仪表

STRU一结构

CAIS一涂装保温

MIS—其他

各项目组可根据其项目特征进行编码体系的编制。

4.3设计进度计划

设计进度计划是项目总进度计划的一个组成部分，在项目总体进度计划的框

架范围内进行编制和协调。

设计进度计划应涵盖以下内容：设计里程碑点、本专业设计图纸总数量、各

个版次图纸的出图时间、图纸的审核等一系列相关信息。进度计划工程师对各个

专业的设计进度计划进行汇总，并经项目总进度计划的协调，最终形成总进度计

划的一部分。

4.4采购进度计划

材料的供货周期对施工进度产生至关重要的影响，因此，采购进度计划的编

制和执行是项目总体进度计划控制的一个重要组成部分，一般按照询价、标书编

制、发标、收标、签约、排产、开工、第一批返图、制造完成、出厂调试、发货、

到货、验货（含资料）、入库等计划切分。

根据设计图纸和规格书，各专业工程师提出本专业的材料采办清单，采办工

程师进行汇总，并进行材料采办的相关工作。材料供应商确定后，采办工程师要

编制一个详尽的材料到货计划表，表中要标明采办合同中规定的材料到货期、供

应商名单、材料数量和规格、货物送抵地点等一系列相关信息。采办合同签订后，

采办工程师要对材料的供货进展情况进行跟踪和监控，每周编制采办状态表，对

采办合同执行过程中存在的问题与各专业工程师进行沟通和协调，确保材料的供

应不会影响项目施工进度计划的实施。

4.5调试进度计划

根据工程设计方和设备供应商提供的调试大纲，进行调试进度计划的编制。

调试进度计划一般在项目中后期进行编制，依据设备机械完工的时间而定。调试

进度计划的编制要进行全面和统筹的考虑，主要包括调试所需人力资源（项目专

业工程师、厂家服务工程师、第三方检验人员等）、材料和设备、工作包划分和

各专业的接口，记录和确认等等，要确保系统的整体性和连贯性。

4.6工程项目进度控制

建立合理的进度衡量系统，是准确反映工程项目实施进展情况的重要手段。

P3软件提供以下三种进度衡量系统：

•以工期为权重进行进度计算；

•以资源为权重进行进度计算；

•以费用为权重进行进度计算。

目前我们主要使用工期作为权重来进行进度衡量和进度计算。

4.6.1制定执行效果测量基准（BCWS）曲线

BCWS:计划完成值（BudgetedCostforWorkScheduled）,也即项目比较的

基准（baseline）。进度计划被批准后，我们要建立一个目标工程，作为项目执行过

程中比较的基准，以便监测进展与目标的差距。

通常情况下，我们以工期为权重进行进度衡量。进度衡量的直接表现形式是

进度S曲线。S曲线使用Excel电子表格制作，内容包括周计划进度、累计计划

进度、周实际进度、累计实际进度。（一般的工程项目进度汇报周期为一周）。

4.6.2测定执行效果（计算赢得值BCWP）

赢得值（BCWP）：赢得值由预算费用乘以工程量/工作量完成百分比得出，

一般以费用形式来体现，反映了某一工作范围内所完成工作的价值。

项目执行过程控制的关键是及时地分析项目成本状况和进度状况，尽早地预

测和发现项目成本差异与进度延误情况，努力在偏差出现之前采取纠偏措施。赢

得值分析与管理的方法是实现这一目标的重要手段，这一方法的基本思想是运用

统计学的原理，通过引入一个中间变量“赢得值”来帮助项目管理者分析项目成

本和进度的变动情况，并给出项目成本与进度相关变化的信息、，以及对项目成本

发展趋势作出科学预测与判断和正确的决策。

4.6.3进度监控、分析与调整

4.6.3.1进度计划控制的内容：

项目进度控制是指在给定的工期内，制定出合理可行的进度计划，在执行该

计划的过程中，定期检验项目实际进度是否按照计划要求进行；如若出现偏差,

便及时查找原因，采取必要的纠偏措施或对原计划进行调整、修改，以确保项目

如期完工。

有效项目进度控制的关键是监控实际进度，并及时、定期地与计划进度进行

比较。根据实际进度并结合其它可能发生的改变，定期做出一个更新的项目进度

计划，并预测出项目的实际完成将提前还是落后于计划进度。

项目进度控制包含以下内容：

•项目进度控制的周期

项目进度控制周期因项目整体工期而异。对于工期较长的项目，可采用周进

度控制或者月进度控制。

•项目进度报告

定期对项目的实际施工进度进行统计，采集数据和各相关信息，编制项目进

度报告。项目进度报告通常包含以下方面的内容：人力投入、项目进度（计划进

度和实际进度的对比）、工程施工状况、存在问题、进度失控/落后的原因分析及

补救措施、下一个进度报告周期内的工作计划等方面的内容和信息。

•项目进度落后原因及对策

定期对项目实际施工进度进行跟踪和更新的目的就在于能够更好的对项目

进行监控，并对项目实施过程中可能出现的问题进行有前瞻性的预测，避免施工

陷入被动现象的出现。如果项目实际进度一旦落后于计划进度，就要对进度落后

原因进行分析和研究，并采取可行性的赶工计划等措施进行补救。

4.6.3.2进度控制的具体方法

•对项目实际进度进行跟踪和更新

对项目实际进度进行定期跟踪和更新，目的在于确认项目实际进度与计划进

度之间的差距，并分析衡量这种差距是否会对整个项目的施工工期产生较大的影

响，是否达到需要调整项目关键路径来保证整个工期，是否达到需要采取纠偏措

施的程度。

一般说来，从对项目的控制角度来看，项目进度报告周期越短，就越能及早

发现问题，而采取纠偏措施的机会就越多。定期对项目实际进度的各项数据信息

进行统计，并输入P3计划中，通过P3软件计算出项目的实际进度，并将之与计

划进度进行比较。同时通过设置一些限制条件，利用P3软件筛选的功能筛选出

那些总浮时为负的作业项目（即不能如期完工的作业项目），并对其落后原因进

行分