设计院转型工程公司企业项目管理信息系统技术方案

工程公司

企业项目管理信息系统

目录

1.总体方案概述4

1.1普华公司介绍4

1.2总体方案介绍4

1.2.1方案蕴含的管理思想5

1.2.2方案的设计思路6

1.2.3方案的业务框架15

1.2.4方案的技术框架19

1.2.5方案涉及到的产品20

1.2.6网络部署方案21

1.2.7软硬件配置要求22

1.2.8系统将来的扩展方案25

2.管理需求实现26

2.1方案优势26

2.2需求应答表和详细技术方案30

2.2.1数据编码定义管理30

2.2.2经营开发管理44

2.2.3投标报价管理52

2.2.4设计项目管理57

2.2.5采购管理64

2.2.6进度计划管理76

2.2.7合同管理79

2.2.8费用控制管理86

2.2.9图纸文件资料管理91

2.2.10竣工资料管理96

2.2.11质量管理100

2.2.12HSE管理102

2.2.13人力资源管理105

2.2.14施工机械管理110

2.2.15风险管理115

2.2.16知识管理117

2.2.17系统维护和管理121

2.2.18与其他软件集成125

2.2.19报表系统126

2.2.20基础业务平台128

2.2.21领导查询决策143

2.2.22对移动用户信息查询147

2.3二次开发与集成实现方案149

3.实施管理159

3.1质量保证措施159

3.1.1质量控制机构159

3.1.2组织体系159

3.1.3质量保证措施160

3.1.4技术支持及服务体系160

3.2项目实施过程163

3.2.1项目实施进度计划164

3.2.2普华项目标准实施过程164

3.3风险控制方案165

3.4培训166

3.4.1培训目标166

3.4.2培训内容166

3.4.3培训考核167

3.5验收及测试167

3.5.1系统的验收标准质量167

3.5.2系统测试技术和工具169

3.5.3数据备份与恢复测试169

3.5.4系统连续运行试验170

3.5.5系统测试验收报告171

3.5.6系统最终验收171

3.6交付计划172

1.总体方案概述

1.1普华公司介绍

普华公司成立于1992年，是最早从事中国项目管理信息化工作的专业公司之一，是中国项目

管理行业中唯一的国家规划布局内重点软件企业。公司专注于项目管理事业，为客户提供项目管

理培训教育、项目管理咨询、项目管理IT解决方案、软件应用实施的一体化专业服务，“演绎纯

正的项目管理”一直作为普华科技所有员工的追求。

自1992年以来，普华科技一直作为美国Primavera公司中国总代理商，P3软件在普华科技

的推广下，已经享誉中国大陆各个行业。自2000年起，应着项目管理市场的逐渐发展，普华科技

开始了Power品牌的打造。在这10年间，普华科技已经将Power品牌系列产品打造成了业界的顶

尖项目管理整体解决方案。普华科技提供的软件产品主要有：

(1)PowerPiP普华项目管理信息平台软件

适用于集团公司项目管理部门、大型项目业主、项目管理公司、政府项目管理机构；

(2)PowerOn普华工程项目管理集成软件

适用于工程公司、EPC总承包商、施工企业。

公司自成立之日至今，已经为国内外超过3000个单位进行了项目管理方面的服务，经过这么

多年的研究和努力，普华公司所推崇的项目管理方法、理念和工具已经被各大公司和机构所认

可，特别是大建设领域中的电力行业、石油化工、煤化工、轨道交通和大型建筑(群)行业等。

普华科技的项目管理解决方案已经成为许多企业乃至行业的标准方法。其中包含了像中石油炼化

公司、中国神华集团、中化集团、鲁能集团、宁波港集团、SEK中国天辰、东方电气、中铝国际

等知名的大型集团企业都在应用和推广普华公司的PowerPiP和PowerOn软件。

普华科技目前在职人员有260人，其中本科以上人员235人，具有PMP(项目管理专家)资

质人员有56人。目前，普华公司已经在全国11个省市设立直属分公司，能更好地为客户提供本

地化的服务与支持。

计划本项目各关键技术人员结构、关键人员履历，近三年承接的同类项目情况简介、效果和

经验分析等参加商务部分。

1.2总体方案介绍

以XXXXXX工程公司现有的IT基础架构为基础，以普华项目集成系统PoworOn为平台，构建

一个以项目为主线、以计划为龙头、以合同为中心、以费用管理为核心的，嫁接先进的、与国际

接轨的项目管理方法体系的，跨区域、分布式的企业级多项目管理平台。跨越企业从业务操作

层、管理层、决策层三个不同层次的实际需求，满足单项目管理、多项目管理、项目组合管理及

企业集约化经营的要求。实现从市场开拓、经营开发、投标报价、设计、采购、施工、开车、竣

工移交的项目全过程标准化、规范化管理。同时满足企业通过施工企业特级资质的评审的要求。

1.2.1方案蕴含的管理思想

作为配合公司更好更快实现工程公司主战略的项目管理信息系统，应充分但又切实可行地演

绎现代项目管理思想与技术方法。系统应包含但不限于以下管理理念：

项目层级的功能应根据PMI的PMBOK进行设计，系统应将项目管理的5个管理过程、9大知

识领域、44个过程适当覆盖、展开。为符合工程公司的业务特点，也是为了实现纯正的项目管理

模式，为企业未来的项目化管理和经营考核打基础，项目层级工作分解结构（WBS）和责任分解结

构（OBS）必须是企业相同结构的分支（部分）；项目层级的业务串联必须围绕时间管理展开，实现

以计划为龙头的项目内的协同工作；工程计划以EPC主干计划的形式提供给其他职能部门进行配

合计划的编制，主干计划与配合计划形成项目执行的综合计划并进行动态的跟踪调整，实现协同

行进；项目层级的专业管理设计应体现管理体系可查、管理事项分解有序（专业管理工作分解结

构、或物项事项分解结构及内容清单）、标准流程完备并可自定义、管理过程记录全面、汇总统

计到位、文档资料井然有序。

通常，项目管理的九大管理可划分为两个层面，其中通过集成管理、范围管理、时间管理和

沟通管理实现的运筹协调是项目管理的核心要素，本系统应予以充分体现。如下图所示：

■胃理中心

□核心要东

□。业转用

图2-5PYBOK九大XI以体系

图示：PMOK的九大知识领域额

企业层面的功能应参考PMI的。PM3（企业项目管理成熟度模型）进行设计，该模式梳理了

企业项目化管理的发展历程，从单一项目，到项目群，到组合管理，逐级递归，形成企业项目化

管理的集成管理模式，不可逆序，不可断序或乱序；从标准化，到可监测，到可控，到持续改

进，逐渐完善，形成企业项目化管理可发展模式。0PM3的简图如下：

0PM3Portfolio

ConstructManagement

图示：0PM3企业项目管理成熟度模型

具体到多项目并行管理的实现，系统应参考复杂巨系统管理的理论原理，多采用结构树的方式

对企业多项目环境下的复杂管理问题予以有机整理。企业项目结构树（EPS）和组织结构树

（OBS）,以及这两棵‘树’的对应关系构成实现企业多项目并行管理的数据构架基础；其他专

业管理根据工作分解原理也形成‘树’的模式，然后与项目结构树进行关联，使得专业管理的工

作具有‘项目属性'、'项目的子项目属性’等等，最终为企业项目化经营管理打下基础。在通

过若干‘树'解决好企业按项目化管理的基础上，再通过项目作业时间属性的向上递归（到

WBS）,向外辐射到各专业管理工作，实现项目内的、专业系统内的、直到整体企业的围绕多项

目的组织活动协调。

1.2.2方案的设计思路

系统不仅要蕴含先进的管理思想，更需要有优秀的设计思路，把先进的管理思想具体到系统

中去。普华提供的解决方案把如下的设计思路具体落地，使得企业通过项目管理信息系统的应

用，真正能够做到以信息化推动企业体制创新、技术创新和管理创新，提高XXXXXX工程公司管理

水平和市场竞争能力。

1.2.2.1以项目为主线

系统以项目为主线，使得项目型企业总部、分公司、子公司、项目部等职能部门能够在一个

平台上协同工作，完成从市场开拓、经营开发、投标报价、设计、采购、施工、开车、竣工移交

的项目全过程标准化、规范化管理。

1.2.2.2以进度计划为龙头运筹协同

传统的项目管理系统缺乏时间属性，而综合项目管理信息系统以项目的主进度计划为龙头，

衍生出各个职能部门配合计划，达到将各项业务以计划形成串联的目的。通过主进度计划、各种

专项辅助计划、及计划与具体业务管理过程的关联，使得所有的业务都在主进度计划主导下协同

行进，具体业务管理过程的进展如果影响到主进度计划，也能够得到直观的体现。

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「施工进度计划，

设备需求计划I

I»物资采购计划

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图示：以计划为龙头运筹协同

图示：主进度计划、辅助计划、驱动具体业务过程的具体体现

1.2.2.3以范围管理为导向集成管理

传统的项目管理系统以职能管理为主，项目管理信息系统应该以项目的工作分解结构（WBS）为

导向，把与工作包相关的资源（人材机）、支付项（工程量清单）、费用、质量、安全、环境、

健康、图纸、文件全部集成到一起，做到所有与项目管理相关的业务都能够以范围管理为导向，

集成管理。

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图示：围绕WBS的关联、纵向分解和横向分解

1.2.2.4以赢得值作为项目经理的控制杠杆

传统的项目管理系统一般是通过计划（预算）与实际的对比进行控制，但无法依据当前执行绩效

预测项目完成时的工期或费用。综合项目管理系统应该通过赢得值原理的应用，可以做到：一、现状

的评估：通过对监测点实际数据与比较基准的对比，来反映实际完成情况与计划的差异；二、未来的

预测：根据现有生产率和预算完成情况，预测竣工时成本和进度的情况。

图示：EPC总承包项目的进度/费用综合检测

1.2.2.5以合同为中心全面记录，以费用/成本管理为核心深度控制

通过对总包合同、分包合同、采购合同、进度款申请、采购付款、变更、索赔等以合同为中

心事务的全面记录，借助以CBS（费用科目体系）为纵列、以费用类型（如投标价、总包金额、

目标成本、分包金额、总包收入、分包支出、其他支出、控制差值、盈亏差值）为横列构建的

“费用工作表”，综合项目管理系统可以做到对费用管理的事先计划、事中控制、事后分析，形

成费用控制闭环，可以随时反映项目任意时刻的动态成本与工程进度，从而全面实现对在建项目

各个阶段的成本控制与工程进度的掌控。

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图示：费用工作表（总包、目标成本、采购分包实际成本、差值对比）

L2.2.6项目协调企业资源与职能配合，多项目并行监控

通过项目管理系统，项目型企业的人材机、资质证书等诸多资源，能够在企业范围内做动态调

拨与使用，提高资源使用效率，围绕项目做最大化的应用。项目型企业各级职能部门通过软件平

台，实现对资源的有效管理和控制（如调配、租赁、结算），建立企'也多层次的资源管控体系。

1.2.2.7以流程管理为纽带

通过系统内置的工作流引擎，支持日常办公事务，及所有与项目管理相关的合同、采购、资

金、成本目标等单据的审批流转、实现办公自动化。以流程为纽带来规范管理、提高协作效率。

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图示：工作流引擎

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图示：工程或采购付款的的审批过程

1.2.2.8以知识管理为支撑

通过试点项目的应用实施，结合现代项目管理思想和企业实际，可以提炼出企业应用

的项目管理模式与做法（如编码、文档模板、业务管理表单、过程），沉淀固化在系统

中，然后推广应用到其他项目，做到知识、项目管理体系、管理模式的沉淀于复用。新开

工项目、新员工通过知识的检索与复用，可以缩短学习时间、快速适应工作。

系统不只是对显性知识进行结构化的简单呈现；知识只有与业务流程结合，才能发挥

价值。系统让业务和管理的人员在日常工作过程中同时也在积累知识，并且在需要的时候

能够方便的获取知识。提供知识共享的利益机制。

文档篁理行过程管理

图示：业务过程管理与知识管理融合

L2.2.9多层次，跨区域的管理布置

针对项目型企业项目点分散、通信条件差、有些国内外项目部无法连接互联网等特

点，综合项目管理系统支持集中式部署、分布式部署、混合式部署，支持数据的打包上传

及接收，支持跨数据库的业务流程的审批流转。

图示：针对全球项目的管理

针对不同管理层次，提供不同软件界面。如决策层主要是项目管理仪表盘，管理层是

资源协调和项目管控，项目层是设计、采购、施工、进度、合同、费用控制、质量、

HSE、文档资料.、人力资源等基础管理业务。具体操作人员界面简单、方便易用，可以借

鉴知识库经验。

图示：分用户角色、使用层次，系统提供不同的操作界面

1.2.2.10项目管理的诉求有效集成企业其他IT系统

项目型企业的核心是项目管理，综合项目管理系统是项目型企业的核心业务系统，通

过综合项目管理系统可以有效的集成企业的其他软件或IT系统:财务系统（如金蝶、用

友）、人力资源管理系统（如郎新、世纪宏景）、档案系统（如清华紫光）、设计系统

（如PDS、PDMS）、采购系统（如Marian）、图档系统（如ProjectWise、EDMS）、0A系

统、概预算软件等。

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图示：基于平台，集成其他IT系统，共同服务于项目

1.2.2.11基于S0A架构，搭积木式的系统开发与配置

综合项目管理系统应该完全基于SOA架构，客户从项目管理最佳业务实践知识库中挑

选已有的项目管理业务组件，可以对已有的项目管理业务组件进行修改，也可以再开发符

合企业当前实际及需要的业务组件，然后通过搭积木式的组件装配，灵活构建符合企业特

色的项目管理系统。随着管理水平的提升及业务的变化，还可以实现项目管理业务调整与

编排。

图示：基于SOA架构、搭积木式的系统配置与部署

1.2.3方案的业务框架

通过多年的发展，工程公司硬件装备与网络通信系统已普及，基本满足了应用系统的

需求。信息技术的应用向标准化、系统化和集成化方面迈进了一大步，CAD系统较为完善

并具有一定的水平，三维设计技术的应用得到了普及和提高。信息技术的应用发展带动了

公司各方面工作的发展，对于促进企业快速发展、管理与技术创新、国际化起到较大作

用。信息化投资得到应有的回报，已成为企业快速发展和项目成功完成的关键因素之一。

很多工程公司都采购了专业的设计软件、设计管理系统、HR软件、采购管理软件（如

Marian）、文档管理软件（如ProjectWise）＞项目管理软件（如P3EC）,合同管理软件

（EXP）或者自行开发了人工时采集系统、行政办公系统、协同工作平台等，信息基础设

施和应用系统的建设也取得了较大的发展。但各个系统间信息不能互相传递或共享，信息

孤岛现象严重。

如何构架一个集成应用系统，实现公司核心业务”工程设计、项目管理和运营管理”

的初步集成化应用成为一个新的课题。这个系统普华称之为企业项目管理集成系统，亦可

以称为工程公司的ERP系统。这个系统把企业的经营、生产构建在一个集成的综合平台

上。是项目型企业的核心业务系统，企业运营的核心业务平台。这个系统以EPM（企业

级项目管理系统）作为企业的核心业务管理信息系统、是以EPM为平台、整合HR、FM、

0A等子系统的综合业务管理系统。

EPM

电子商务平台

联中心与知识管理系统

图示：普华推荐的项目型企业IT建设逻辑

1）项目管理信息系统业务架构满足企业多层次的管理要求。决策层是各类统计查

询、汇总分析、管理驾驶舱。管理层主要是资源协调和项目管控。项目层是具体

的设计、采购、施工、进度、合同、费用、QHSE、文控、人力资源、风险等管理

业务。

图示：多层次管理要求

2）项目管理信息系统业务架构符合EPC总承包全业务管理过程。包括EPC项目实现

过程的管理（项目策划管理、设计管理、采购管理、施工管理、试运行管理）和

项目管理过程的管理（进度管理、质量管理、费用管理、HSE管理、资源管理、

沟通管理、合同管理）两个方面。也包括项目部对项目的管理（项目级项目管

理）和工程总承包企业有关职能部门对项目的管理（企业级项目管理）2个层

面。

JEPC总承包项目管理的核心业务

项目管理体系、要—管理体系、HSE管理体系

经潮开友;投标报价疝识驾理

项目启动初始阶司设计阶应采购阶葭［施工阶段|试运行各同收尾帧M管理

初步设计、采买、催开工准备、时试运行决算项目资料

任命项目

交、检脸、现场施工、迸行指导归档

经理,组设计申近、债权债务

施工图设运输、与竣工验收、和服务

建项目部项目总结

计施工惨调移交工程届约证书

资料、酸考核评价

工决算

纲敝项目

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图示：项目管理信息系统覆盖EPC总承包的核心业务

3）项目管理信息系统业务架构满足企业经营开发、投标报价的要求，以及项目结束

后，企业知识管理的要求。还有人力资源管理、档案管理的要求。

4）项目管理信息系统应该包括与其他系统的接口，能够整合企业已经有的IT资产,

做到多系统集成，共同完成EPC总承包项目管理的目标。这些接口包括正在实施

的协同办公系统、财务系统、人事/档案系统、PDS'PDMS、Marian,Documentum、

ProjectWise、Primavera（P3）等。

5）系统在业务模块设置上，也满足建设部对施工企业总承包企业，特级资质考评标

准的要求。

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