《人力资源管理心理学》课件-人力资源管理心理学-第2章

第2章胜任特征模型的构建2.1胜任特征模型概述2.2胜任特征模型构建方法2.3行为事件访谈法2.4胜任特征的编码与提取2.5胜任特征模型的应用案例分析胜任特征模型在构建人才数据库中的应用邢女士和黄先生分别是A公司和B公司的人力资源经理,两人在当地的人力资源管理委员会上碰到了。当谈到工作时,邢女士向黄先生发了一肚子牢骚：“现在有很多人说人力资源管理工作越来越受到重视了,说我们做人力资源管理的是职场新宠,但是其中的苦、其中的难只有我们自己知道啊！像上周我把制订好的员工培训计划交给我们老总审批,但老总看都没看就放下了,说：‘效果不大,又要花这么多钱,再考虑考虑吧。’我这一周来的工作就这样被否定了。不过实际情况是确实我们之前做的培训效果不大,老总的做法是情有可原的。但另一方面，员工不能参加培训,会觉得能力无法得到提升,肯定又得埋怨我们人力资源部没做好。唉,真是上受气,下挤压啊。”案例导读案例导读“再来说说我们的招聘”,邢女士还没等黄先生开口说话,又抱怨开了：“业务部门总是埋怨我们没帮他们招好人,招进来的人要么干不好活,要么干得好却留不住,员工流动率太高。但是你看我们人力资源部也是为这个招聘忙得焦头烂额啊,今天跑到这个招聘会去,明天跑到那个学校去,有时候一天得赶好几场,就为了招几个好员工。你说吧也怪,我们明明是按照业务部门的要求来招人的啊,包括专业背景、知识、技能、经验,都是经过科学的工作分析得到的,那笔试的成绩不错,面试的时候感觉也挺好,为什么一来公司就不行了呢？”案例导读“你碰到的这些问题我以前都碰到过,招不到适合自己公司的人,花了大成本进行培训却总是收效甚微”,黄先生开始说话了：“你们碰到的问题肯定不止这招聘和培训吧,在职业生涯规划、薪酬管理等等这些方面也比较头疼吧？”邢女士连连点头。“我们当时也是,不过近两年来我们人力资源工作有了很大的改善,我们招进来的人基本上都能挺快适应的,而且经过一段时间的培训,能力都会得到比较大的提高,所以这个培训能给我们公司带来比较大的收益,领导们都挺支持,也很受员工的欢迎。”“你们公司是怎么做到的啊？”邢女士急于想得到答案。“问题就出在我们之前的人力资源管理工作都是在传统的工作分析基础上进行的,我们在两年前为公司构建了组织胜任特征模型和一些重要岗位的岗位胜任特征模型,要不改天你到我们公司,我来仔细给你讲讲这个胜任特征模型,顺便给你些资料？”邢女士甚是欢喜,连忙点头答应。案例导读

企业业务流程重组、组织结构的扁平化、以人为本理念的树立等等都给传统的基于工作分析的人力资源管理体系带来了重大挑战。传统的基于工作分析的人力资源管理适用于相对静态的环境,侧重于关注具体的工作任务和工作要求,显然,传统的工作分析已不能继续在动态的人力资源管理环境中扮演主要角色。目前,以“人”为导向的基于胜任特征模型的人力资源管理已成为主流,《财富》500强中已有超过半数的公司在应用胜任特征模型,并渗入到人力资源管理的各个环节中。胜任特征模型必将在人力资源管理体系中发挥重要的作用。62.1胜任特征模型概述2.1.1胜任特征研究的起源与发展胜任特征研究始于国外,最早可追溯到古罗马时代,人们曾尝试构建出“一名好的罗马战士”的胜任特征剖面图,以说明当一名好战士所应具备的特征,但在当时由于缺乏系统科学的研究方法,这只能是美好的愿望和设想。随着社会环境和要求的变化,从胜任特征研究的萌芽、概念的提出、进一步发展、到最后广泛应用,胜任特征研究体系不断得到丰富和完善。72.1胜任特征模型概述2.1.1胜任特征研究的起源与发展胜任特征研究萌芽期主要包括研究思想的萌芽和研究方法雏形的形成。20世纪初“科学管理之父”泰勒在“管理胜任特征运动”(managementcompetenciesmovement)中,提出并采用了“时间—动作研究方法”(timeandmotionstudy),他将复杂的动作拆分成一系列易于处理的单位,从而挖掘出哪些特征能够确保优秀工人开展高质量、高效率的工作,这里的胜任特征主要是指动作技能或身体素质(PhysicalFactor),如力量、持久性等。

在此基础上,美国学者约翰·弗莱纳根(JohnFlanagan)于1954年创建了“关键事件”方法,他认为,工作分析的主要内容应该是评价工作的关键要求,而这些关键要求需要通过对关键事件的考察才能得到。关键事件法主要包括：识别岗位关键事件；收集关键事件发生的背景、过程、原因等相关信息；根据信息资料界定岗位所需要的胜任特征。这为日后形成胜任特征研究的主要研究方法——行为事件访谈法(behavioraleventinterview,简称BEI)奠定了基础。82.1胜任特征模型概述2.1.1胜任特征研究的起源与发展“胜任特征研究之父”麦克莱兰系统全面地提出了胜任特征研究的思想和方法。他在弗莱纳根的关键事件法的基础上结合“主题统觉测试”(TAT)提出了行为事件访谈法,通过了解受访者在某种情境下的感觉、动机等分析其个性与“认知风格”,胜任特征评估方法的提出为胜任特征理论研究转向实证研究提供了可能性。鲍耶兹(Boyatzis)对促进胜任特征研究的发展发挥了重大的作用,他曾一度被人们认为是胜任特征研究领域的集大成者,正是他使人们开始广泛接受该概念。

斯班瑟(SpencerZ.M)于1989年开始针对全球200个以上的工作,展开有关胜任特征的研究,于1993年出版了《绩效考核——美国军方才能评鉴法》(CompetenceatWork),详细介绍了胜任特征编码词典的内容体系结构及其应用方法,并提出了五个通用胜任特征模型,包括专业技术人员、业务人员、社区服务人员、管理人员和企业家。92.1胜任特征模型概述2.1.1胜任特征研究的起源与发展随着胜任特征研究技术的成熟,近年来,胜任特征研究者的研究重点转为如何将胜任特征具体应用到人力资源管理的各个领域内。英国学者罗伯特·伍德(RobertWood)和蒂姆·派恩(TimPayne)探讨了其在人力资源管理的招聘和选拔环节中的应用；美国学者琼恩·沃纳(JoneWarner)研究了其在绩效管理中的应用；美国学者戴维·杜柏伊斯(DavidDubois)介绍了其在人力资源管理的培训与开发环节中的应用。当然,除了这些典型学者,还有其他很多学者在此领域内做出了贡献。由此可见,胜任特征在人力资源管理中扮演着越来越重要的角色。102.1.2胜任特征的定义与结构目前,学术界尚未对胜任特征形成统一的定义。国外学术界对胜任力的定义持有两种观点：特征观和行为观。

美国著名心理学家鲍耶兹为特征观持有者的代表,特征观的持有者倾向于将胜任力定义为个体的潜在特征。

英国学者伍德洛夫（Woodruff）为行为观持有者的代表。行为观的持有者认为胜任力是与优秀绩效有因果关系的行为维度或行为特征,概括而言胜任力通常是人们履行工作职责时的行为表现。表2-1是不同观点的胜任特征定义汇总。112.1.2胜任特征的定义与结构表2-1不同观点的胜任特征定义汇总观点作者胜任力定义时间特征观McClelland与工作、工作绩效或生活中其他重要成果直接相似或相联系的知识、技能、能力、特质或动机1973Boyatzis个体的潜在特征,可能是知识、动机、特质、技能、自我形象或社会角色等1980Spencer胜任特征是有层次的,由低到高分为动机、特质、自我概念、知识和技能五个层次1993Parry影响个人工作的最相关的知识、态度及技能的集合,与工作绩效密切相关,可以用一定的标准加以衡量,并且可以通过训练与发展来加以改善1998Sandberg工作中的胜任力不是指所有的知识和技能,而是指那些在工作时使用的知识和技能2000王重鸣胜任力是指导致高管理绩效的知识、技能、能力、价值观、个性、动机等特征2000122.1.2胜任特征的定义与结构续表2-1不同观点的胜任特征定义汇总观点作者胜任力定义时间行为观Gugliemino胜任力分三部分：概念胜任力、人际胜任力、技能胜任力1979Woodruff个体的相关行为的类别,是一种明显的、能使个体胜任某项工作的行为1991Fletcher指一类具体的、可以观察到的、能验证的行为,并能与可靠的、合乎逻辑的行为归为一类1992Cockerill是相对稳定的行为,这些行为所联系创立的程序可以使组织能够了解、适应新的环境要求,并能对环境加以改变以更好地适应不同利益的需要1995Green胜任力是可以测量的,有助于实现目标任务的工作习惯和个体技能1999仲理峰，时勘能够把职位中表现优异者和表现平平者区别开来的、个体潜在的、较为持久的行为特征。这些特征可以是认知的、意识的、态度的、情感的、动力的或倾向性的等等200213著名的冰山模型可帮助我们进一步理解胜任特征的结构(见图2-1)。各类特征具体含义如下：

(1)知识,指个人在某一特定领域拥有的事实型和经验型信息。

(2)技能,指结构化地运用知识完成某项具体工作的能力。

(3)社会角色,指一个人基于态度和价值观的行为方式与风格。(4)自我概念,指关于一个人的态度、价值及自我印象,是个体自我认知的结果,是动机的反映。

(5)特质,指个性、身体特征对环境与各种信息所表现出来的一贯反应。

(6)动机,指推动个人为达到一定目标而采取行动的内驱力,动机会推动和指导个人行为朝着有利于目标实现的方向前进,并防止偏离。2.1.2胜任特征的定义与结构图2-1冰山模型142.1.3胜任特征模型及其类型胜任特征模型是指承担某一特定的职位角色所应具备的胜任特征要素的总和,即针对该职位绩效优秀者所具备的胜任特征的结构。它主要包括3个要素,即胜任特征的名称、胜任特征的定义(即界定胜任特征的关键性描述)和行为指标的等级(反映了胜任特征行为表现的差异)。胜任特征模型根据岗位覆盖的多少大致可分为岗位胜任特征模型和通用胜任特征模型(Mansfield,1996),其中通用胜任特征模型可分为职能型胜任特征模型、角色型胜任特征模型和组织型胜任特征模型(见表2-2)。152.1.3胜任特征模型及其类型表2-2各胜任特征模型类型的含义岗位类型含义岗位型胜任特征模型针对具体的工作职位,这些工作职位因组织、类别、水平不同而不同,因此受到情境的限制,如研发项目经理、审核员等岗位胜任特征模型的精确度相当高,适合有许多员工从事同一职位的大型机构。职能型胜任特征模型针对某一职位种群,涵盖了不同水平的职位,且不同水平的职位仅仅是对胜任特征的要求程度不同,无内容不同。如研发管理的胜任特征模型,涵盖了研发项目经理、研发主管等岗位。角色型胜任特征模型针对组织中个人所扮演的角色,它跨越了某类岗位人员的专业性和单一性,是对职能型胜任特征模型的进一步提升。如医疗器械管理人员胜任特征模型是对人力资源管理、研发管理、销售管理、市场管理等职能型胜任特征模型的高度概括,它适合指导岗位型或职能型胜任特征模型的构建,以及为组织核心胜任特征模型构建奠定基础。组织型胜任特征模型从企业发展远景和目标出发,与企业的经营理念紧密结合,为满足公司总体战略的发展需要而建立起来的胜任特征模型。它涵盖了企业所有的职能部门,适用于在企业内不同工作领域、不同层次和不同岗位上工作的所有人员。16不同的胜任特征模型应用范围不同,诺德霍格的胜任特征分类学说,将胜任特征划分为三个维度,分别是任务具体性、行业具体性和公司具体性。

任务具体性胜任特征是指完成一个具体工作任务时所需的胜任特征,概括了所有行业中完成同类工作任务时所需的胜任特征；

行业具体性胜任特征主要是指适用在特定行业领域内,包括掌握行业结构和目前发展状况的知识、具备分析竞争者战略和运作方面的能力、了解行业中关键人物等,具有行业特性,它在行业内可跨公司流动使用；

而如果胜任特征仅仅只适用某个公司,那这就是公司具体性,是在特定组织背景和特定工作背景下的胜任特征。2.1.3胜任特征模型及其类型17目前,有关胜任特征的研究均在该两种分类方法相结合的指导框架下进行(梁建春,付孝莉,时勘,2007),见图2-2。图2-2胜任特征研究框架2.1.3胜任特征模型及其类型182.2胜任特征模型构建方法2.2.1胜任特征模型构建方法胜任特征模型的建构是基于胜任特征的人力资源管理的逻辑起点和基石。如何构建胜任特征模型？目前,已有多种方法可供选择。其中最具代表性的为美国学者斯班瑟和杜柏伊斯提出的方法。192.2.1.1斯班瑟的胜任特征模型构建方法表2-3斯班瑟的胜任特征模型构建方法构建方法特点及适用范围使用效标样本的经典程序●有一套严密的实证研究流程●研究优秀绩效者的行为,而非所有担任同一职务的员工●从第一手资料着手,对职位相关事件的实际情境进行分析●花费时间较长,平均为两到三个月运用专家协助的简略程序●借助专家小组的经验和主观判断,辅以少量行为事件访谈●确定绩效优秀者相对于绩效普通者所应具备的胜任特征●对专家的主观判断依赖大,难以把握工作人员的真实情况●适用于无法确认效标样本或时间紧迫的情况研究单一在职者与未来工作者的特殊程序●采用专家评定法，或由已知的工作职责，或根据类似工作的胜任特征推测所研究职位的胜任特征●严密性弱●适用于研究只有少量的在职者或者所定义的工作尚不存在的职位202.2.1.2杜柏伊斯的胜任特征模型构建方法表2-4杜柏伊斯的胜任特征模型构建方法构建方法特点及适用范围修改之胜任特征评估法●有一套严密的实证研究流程●将面对面的访谈转化为请他们把重要的行为事件写下来●无法与受访者直接互动,无法探究细节●受访者积极性不高,配合程度低●适用于受空间、时间等因素的限制而无法与受访者进行面对面访谈时概括性模型覆盖法●不需要完成实证研究的各个步骤●沿用或移植组织中现有的、相关研究使用的胜任特征模型●适用性不高,需进行严格的修正,如果该职位需特殊的特征则必须另行建立●在很大程度上节约了时间成本和金钱成本量身打造之概括性模型法●需要用一个概括性胜任特征模型为原始材料●针对特定职务、此职务成果及此职务所在的环境而建立的胜任特征模型弹性胜任特征模型法●所提供的原始材料(如职务角色、职务成果等)比其他方法广泛而全面,因此更容易针对特定岗位,建立岗位胜任特征模型●具有灵活性,当工作职责、任务等发生变化时,胜任特征模型可以做相应的调整●适用于比较成熟而且信息掌握比较全面的岗位21胜任特征模型有多种类型,对其要求标准也不尽相同,相应的建构方法有多种选择,正是这种灵活性、普适性促进了胜任特征模型研究的蓬勃开展。除了关注引入工作分析作为胜任特征模型构建的新趋势,我们必须认识到使用效标样本的经典程序(也称胜任特征评估法)，这一构建方法仍是需要我们重点掌握的,因为这是流程最为严密、发展最为成熟、结果最为可靠的建模方法,下文将对此进行重点介绍。2.2.1.2杜柏伊斯的胜任特征模型构建方法222.2.2胜任特征模型建构流程——使用效标样本的经典程序使用效标样本的经典程序是最早由麦克莱兰和鲍耶兹开发,斯班瑟继承和发展的。这一方法的关键是：研究绩效优秀者的相关特征；以行为事件访谈法为基础；对访谈资料运用编码分析；对胜任特征进行等级定义。下面就以斯班瑟完善地使用效标样本的经典程序进行介绍(见图2-3)：图2-3胜任特征模型构建流程232.3行为事件访谈法2.3.1行为事件访谈法的流程行为事件访谈法是一种开放式的行为回顾式探索技术,是一种结合了关键事件法与主题统觉测验的访谈方式。它的目标是通过了解受访者的重要行为事件,观察其在真实状况下的行为、想法和反应。从准备到实施再到最后的整理,行为事件访谈有一套完整并且发展成熟的流程。242.3.1.1行为事件访谈的准备如何开展行为事件访谈的准备工作,为推动访谈的顺利进行奠定良好的基础？可参考以下内容：

1.详细了解访谈对象

2.编制《行为事件访谈提纲》3.确定访谈地点

4.准备好录音设备5.熟悉访谈内容和访谈技巧252.3.1.2行为事件访谈的实施在充分准备之后,行为事件访谈按照步骤逐一开展,具体如下：1.自我介绍及访谈目的的介绍2.让受访者描述其工作职责和工作任务3.实施行为事件访谈4.了解做好该项工作所需的特质5.总结一般在访谈前可制作一份供自己参阅的详细访谈步骤,见表2-8(曾繁盛,2010)。262.3.1.3行为事件访谈资料的整理对访谈资料的整理主要可以分成观察资料整理和录音资料整理。其中观察资料整理需要在结束访谈后即时完成,主要为访谈员对整个访谈过程的印象(受访者的仪表及办公室、谈话风格、事件回忆是否顺畅),这些记录将有助于对接下来的行为事件访谈内容的分析。录音资料整理主要包括将录音材料转化成文字资料、对文字资料进行编码分析两部分工作,其中转录需要还原整个访谈过程,耗费时间较长；编码分析技巧的运用直接关系到研究质量的好坏,如何进行编码分析会在下一节的内容中进行详细的介绍。272.3.2行为事件访谈的技巧2.3.2.1消除受访者疑虑的策略给受访者营造一个充满安全感和信任感的环境是访谈开始前的主要工作,其工作质量的好坏直接关系到接下来受访者能否做到畅所欲言。一般看来,受访者的疑惑来源主要有两个：

一是研究目的,主要表现为是否会对自身利益造成影响；

二是关于录音,即使在保证访谈不涉及个人利益的情况下,仍会有不少受访者对此表示担忧。28那么,如何消除这两种疑惑？

首先,必须开诚布公地说明访谈目的,强调受访者是职务上的专家,使其感受到访谈者的真诚以及访谈者对他的工作经验感兴趣；

其次,关于录音的问题,需要强调会对资料高度保密,进行录音只是为了保证记录的完整,当然如果受访者一味要求关机,可答应其要求。2.3.2行为事件访谈的技巧2.3.2.1消除受访者疑虑的策略292.3.2.2打破僵局的对策在很多时候,受访者常常无法想出足够数量的重要事件尤其是感觉最失败的几件事,造成回忆停顿的现象,不利于访谈的顺利进行。这时候需要访谈员采取一定的措施,激发受访者,拓宽他的思路。具体有以下几种方法：(1)提供范例,根据自身的行为事件访谈经验,从中选一个典型事例供受访者参考。

(2)以受访者说过的话为点进行深入挖掘。(3)可以选择直接跳到下一步骤询问做好该项工作所需的特质。302.3.2.3通过追问获得详细的行为事件资料在具体的事件访谈过程中,访谈员应保持高度集中,紧跟受访者的思路,通过提问以获得研究所需的资料并确保受访者不偏离访谈目标。关于提问应注意以下几点：(1)先询问最满意的事件。(2)需要把握事件的整个过程，进行及时的追问,将事件的前因后果连接起来。(3)将抽象转为具体。(4)使用简洁明了的提问语。312.3.3行为事件访谈过程中的误区避免成为纯粹事实的调查者避免成为心理咨询师避免成为推销员避免成为理论家322.4胜任特征的编码与提取通过行为事件访谈得到的资料需要经过一系列的分析才能提取并确定胜任特征。对访谈资料的分析我们一般称之为编码分析,需要在一定的主题框架下进行,通过分析绩效优秀组和绩效普通组的差异提取出胜任特征,这些特征可以用来准确区分其他不同水平的样本组。这里所说的主题框架也可称为胜任特征编码词典,主要内容是一些先验的胜任特征作为编码分析的理论基础,用来指导发现哪部分行为访谈资料具体体现出哪些特征,能够帮助研究者系统地、有针对性地分析资料。332.4.1胜任特征编码词典一份高质量的胜任特征编码词典是进行编码分析的先决条件,目前,胜任特征编码词典的来源有三种,分别是：Spencer通用胜任特征编码词典；

基于Spencer通用胜任特征编码词典结合研究特点修订得到的胜任特征编码词典；

根据研究目的自行编制的胜任特征编码词典。342.4.1.1Spencer通用胜任特征编码词典Spencer通用胜任特征编码词典是斯班瑟等人通过对全球200多种工作进行研究而形成的,有较强的通用性,目前它广泛应用于指导各行各业的胜任特征研究,尤其适用于企业的各个岗位。该词典从胜任特征的分类到胜任特征的构面,再到胜任特征的计分都有详细的说明及严格的标准。关于胜任特征的分类关于胜任特征的构面关于胜任特征的计分352.4.1.2修订的Spencer通用胜任特征编码词典由于研究领域的特殊性,有些研究不能直接参考Spencer通用胜任特征编码词典进行编码,而是需要对其进行修订方可采用(彭剑锋,邢小娟,2003)。一般我们需要从以下2个方面进行修订：(1)增加或删减词典所包含的胜任特征条目；(2)需要根据工作的实际情况重新划分等级,必要时可以对每个层级的描述转化为研究领域的工作语言,使之有更强的针对性。362.4.1.3自行编制的胜任特征编码词典目前,有很多研究采用的是自行编制的胜任特征编码词典,这样做的优点是有更强的时效性,以及更强的灵活性,因为研究者往往以最新的研究成果为基础,并且根据实际情况及研究需要形成自己的理论框架。自行编制胜任特征编码词典主要有两种方法：(1)文献研究；(2)在文献研究的基础上,进行问卷调查,见表2-9案例。372.4.2编码分析的步骤及其注意事项获得行为事件访谈资料后,需要对其进行编码分析以抽取出胜任特征。具体流程如下：

步骤一：组织编码小组。步骤二：预编码。步骤三：正式编码。步骤四：进行统计分析。382.5胜任特征模型的应用胜任特征模型是知识经济时代的产物,当基于岗位的传统人力资源管理无法适应知识管理、柔性管理、以人为本的管理时,它逐渐开始登上现代人力资源管理的舞台(Nelson,1997)。构建基于胜任特征的人力资源管理体系,将胜任特征应用到人力资源规划、招聘与选拔、绩效管理、薪酬管理以及职业生涯规划等环节中,有助于有效地开发和管理人力资源,形成企业的核心竞争力,迎接激烈的竞争与挑战。392.5.1工作分析与胜任特征建模的比较

工作分析是基于岗位的传统人力资源管理的工作起点,而基于胜任特征模型的现代人力资源管理的工作起点则是胜任特征建模,两者在不同的历史时期都为招聘选拔、培训发展、绩效管理和薪酬管理等人力资源管理职能的有效实施提供了必要的依据。介绍胜任特征模型在人力资源管理中的应用之前,将工作分析与胜任特征建模进行比较是非常有必要的,能够帮助我们更好地理解胜任特征模型的本质特征。为了让读者能够更加清楚地了解这两者的区别,表2-11从不同的角度进行了分析。40表2-11工作分析与胜任特征建模的比较类别区分点工作分析胜任特征建模内容关于岗位对工作任务的描述,强调完成什么在岗位上获得优秀绩效必须具备的特征,强调如何完成任务关于个人特征介绍平均水平,主要为任职资格,如知识、技能、经验等,与特定的专业背景有关介绍卓越水平,以鉴别性胜任特征为主,如动机、价值观等,与专业背景的相关性不大层级的划分是间断的、相互独立的岗位要求区分不同绩效的胜任特征差异,进行顺序排列并分出层级,是连续的,可比较性强与战略结合基于当下的组织目标和战略,着眼于规范业务流程,与岗位有短期的匹配面向未来,与组织目标、战略、价值观紧密联系,并能够进行互动,强调与组织的长期匹配2.5.1工作分析与胜任特征建模的比较41续表2-11工作分析与胜任特征建模的比较类别区分点工作分析胜任特征建模过程信息收集的方法观察法、工作日志法、关键事件法、问卷调查等行为事件访谈法、专家小组法、人才中心测评、问卷调查等收集信息的类型根据计划申请,收集多种类型的信息,如工作职责、工作内容、工作关系等收集同种内容类型的资料收集信息的类型根据计划申请,收集多种类型的信息,如工作职责、工作内容、工作关系等收集同种内容类型的资料分析信息的方法根据工作性质,遵循界定清晰、寻找共性并可重复的原则,试图涵盖所有细节辨别并分析显著影响工作绩效的行为资料结果结果管理标准化和规范化的文件形式,又叫工作说明书,适合静态管理形成胜任特征词典,适合动态管理,灵活性强2.5.1工作分析与胜任特征建模的比较422.5.2基于胜任特征的人力资源管理体系胜任特征模型以其独特的优势应用到人力资源管理的不同职能模块中(见图2-4),不同类型的胜任特征模型根据需要可供灵活选择(胜任特征模型的分类详见章节2.1)。鉴于接班人计划和职业生涯规划与其他职能模块有一定程度上的重叠,故下面主要从人力资源规划、招聘与选拔、绩效管理、培训、薪酬管理五个方面对胜任特征模型的应用进行介绍。图2-4基于胜任特征的人力资源管理体系432.5.2.1基于胜任特征的人力资源规划

人力资源规划是根据企业发展战略、企业目标及企业内外部环境变化,预测未来企业任务和环境对企业的要求,为完成这些任务和满足这些需求而提供人力资源的一个过程。

传统的基于工作分析的人力资源规划立足于岗位说明书,预测人力资源的供给和需求状况,

而基于胜任特征的人力资源规划则聚焦于对人的胜任特征的描述,这些特征往往与组织的战略目标有着紧密的联系,也就是说在规划之前需要解决一些问题。所以如果说基于工作分析的人力资源规划重点在于人力资源供求之间的数量、结构匹配,那么基于胜任特征的人力资源规划旨在使人力资源供求之间达到质量匹配。

通过胜任特征模型将人力资源管理与组织的战略、文化联系起来,这是胜任特征建模过程当中的一大特点，也是人力资源规划的主要目标之一。442.5.2.2基于胜任特征的招聘与选拔传统的招聘与选拔以收集教育背景、工作经验等相关信息为主,旨在考察知识、技能,但是一个人的知识理论及技能水平往往不能很好地预测工作绩效,一个具有多年销售经验的销售代表如若缺少对客户的影响力或缺乏面对客户时的耐心,那么纵然有着极其丰富的工作经验,他将始终碌碌无为。基于胜任特征的招聘与选拔立足于绩效优秀者的胜任特征,在具备一定的知识和技能水平的基础上,重点考察深层次胜任特征的匹配。基于胜任特征的招聘与选拔有多种评估方法可供选择,如行为事件访谈、情境模拟、传记式问卷、测验等,在选择具体的方法时有以下几个问题需要注意：(1)建立一个全面的、清晰的胜任特征模型是关键、前提；(2)不同类型的胜任特征评估往往需要采用不同的方法,如评估领导力、沟通力等可采用无领导小组的方式。452.5.2.3基于胜任特征的绩效管理多年来,绩效管理以结果为导向,通过引进平衡计分卡和关键业绩指标等工具对其进行量化的评估,强调奖励,而最近许多组织开始逐渐关注绩效产生的过程,重视如何提高绩效,强调发展,也就是进行基于胜任特征的绩效管理,它一般认为员工在履行工作职责的过程中所表现出来的胜任特征也应视为绩效,如团队合作、主动性等。表2-12比较了以结果绩效为基础和以胜任特征为基础的绩效管理,在实际的应用过程中,往往通过给予不同的权重将两者结合起来。表2-12以结果绩效为基础和以胜任特征为基础的绩效管理比较以结果绩效为基础以胜任特征为基础效的“表现结果”绩效的“取得过程”量化，与组织目标一致质化，某些行为标准短期，以过去的表现为准长期，关注现任或未来的工作表现奖励导向发展导向46基于胜任特征的绩效管理需要完成三项任务：(1)规划绩效,明确指出要在目前或未来工作中取得优秀绩效的胜任特征,准确传达给员工,并指明改善绩效的方向；(2)进行培训,一方面就所需胜任特征给予相应的回馈、训练以促进员工的成长,另一方面，帮助员工了解绩效管理系统的开展形式,及所采用的评估方法；(3)对能预测工作表现的胜任特征进行评估,评估结果能为薪酬计划、生涯规划、培训等提供一定的参考。2.5.2.3基于胜任特征的绩效管理472.5.2.4基于胜任特征的培训与开发除了前置的胜任特征差距分析,培训方案的设计也是至关重要的,方案主要包括培训内容的确定、培训方法的选择以及培训效果的评估。关于培训内容的确定,需要综合考虑重要性和可塑性两个因素,具体可参考图2-5。关于培训方法的选择,目前有多种方法可供选择,包括自我发展资源指导、指导老师、情境模拟、现场教学等。图2-5培训内容的选择矩阵482.5.2.5基于胜任特征的薪酬管理传统的基于岗位的薪酬制度通常以岗位来定薪酬,也就是按照岗位的等级和工作职责确定薪资水平。

基于胜任特征的薪酬管理,依据胜任特征决定薪资，可以理解为公司通过胜任特征,而非员工工作的职责或岗位等级来衡量员工对公司的价值。基于胜任特征的薪酬管理应综合考虑工作角色、胜任特征(也可称为工作能力)以及工作结果三者的关系,给予不同的权重。目前应用较为广泛的薪酬形式为固定薪资加上浮动薪资,其中固定薪资依据工作角色而定,浮动薪资依据员工的胜任特征以及工作结果(实际表现)而定。目前,增加浮动薪资在整个薪酬体系中所占的比例已成为趋势。49本章小结胜任特征模型在人力资源管理中扮演着越来越重要的角色。通过胜任特征的研究与起源、胜任特征的定义与结构、胜任特征模型的类型三个方面可以解析胜任特征模型的内涵。胜任特征模型的构建方法最具代表性的为美国学者斯班瑟和杜柏伊斯提出的方法,目前广泛应用的使用效标样本的经典程序,其构建流程是：定义绩效标准—选择效标样本—搜集资料—分析资料,建立胜任特征模型—验证胜任特征模型—应用胜任特征模型。胜任特征建模过程中涉及的关键方法,分别是行为事件访谈法和编码分析技术,通过了解访谈的流程、需掌握的技巧、可能进入的误区以及编码分析的步骤和注意事项,以便提高实际操作能力。掌握好行为事件访谈和编码技术对构建一个科学的胜任特征模型至关重要。通过胜任特征建模与工作分析的比较,两者各有利弊,应相互补充相互促进。胜任特征模型在人力资源规划、招聘与选拔、绩效管理、培训与开发、薪酬管理等人力资源管理体系的各个模块的应用中都有其独特的优势。50思考题1.胜任特征模型有哪些类型？

2.简述冰山模型。

3.简述使用效标样本经典程序构建胜任特征模型的流程。

4.什么是行为事件访谈？

5.在实施行为事件访谈法前的准备工作有哪些？

6.在进行行为事件访谈法时需要避免哪些误区？

7.简述工作分析与胜任特征建模的区别。