推动5S实战手册

推动5S实战手册

这几年来企业界推动5s活动，从早期制造业的现场管理，到现在导入至服务业的汽车维修厂、速食店、

医院管理等多元化的行业，5S」经成为，只要是一个企业或者组织体，就会有其需要的活动。由于当一个

既定的组织，只要有一群人就会有其共有的资源，而为了共有资源的运用效率，便务必透过中坚干部，做

好公司日常管理的维持与改善活动。最简单有效的方法，就是将日常管理透过5S,让管理活动看得见，因

此5S又称之

从事企业管顾问十多年来的经验，广泛的与各行各业接触，也发现许多的企业，推动5s活动己到「走

火入魔I的程度。由此可体会到5s对企业的重要性及效果，但是由于5s的步骤非常简易，因此也导致推

动时，无法体会其深奥的精神内涵，以致于把5s当作是维持环境整齐、漂亮、干净的一个企业活动。果真

如此，那么与「大扫除」又有多大的差异呢？事实上，我们能够说，这样的5S,仅仅只是表面的5S,不是

改善体质的5S,并没有达到品质化、效率化的5S,企业员工及老板只是是花了成本换取漂亮、干净的空间

而已，更无法有效维持并持续的改善。

管理活动是一种社会科学，而管理的精神与内涵，比其步骤更为重要。业界对5s手法需求之殷切，也

因此，促使我着手将过去辅导的经验，做一系统化的整理。本书的特点是将5个S结构化，澄清其串联性

步骤与并联性步骤；笫一章5S的精神与观念，是让读者熟悉为何要推动5S,与推动组织运作的方式；第

二章5s推动实务，将5s活动明确表达事实上施的阶段性，并将每一个阶段的进行方式步骤化，以让读者

推动实务时，易于熟悉弓运用，第三章定位管理及第四章的目视管理，是整合各阶段需应用的管理手法.

以这样的方式编写，是为了让读者容易与实务上的运作结合。

在此要感谢过去合作公司与政府机构，在辅导案的过程中的信任与配合，更要感谢这本书的工作团队,

更希望业界先进朋友不吝指教。

目录

第章5s精神与观念1、定位管理概念

学习目标/本章重点2、决定定位策略

1、何谓5s活动3、区域系统规划

2、为何要导入5s4、区域细部规划

3、5s是改善的基础本章节重点部分之问题

4、5s的推动顺序第四章目视管理

本章节重点部分之问题学习目标/本章重点

第二章5s实务推动1、看板管理

学习目标/本章重点2、颜色管理

I、整理——清理杂乱3、定点摄影

2、整顿---定位管理4、红牌作战

3、清扫一一清除污尘本章节重点部分之问题

4、清洁一一保持干净

5、纪律一一遵守规范

6、安全---如何保护人员安全

本章节重点部分之问题

第三章定位管理

学习目标/本章重点

第一章5S精神与观念

学习目标

1、熟悉5s与品质、交期、成本之间的关系；

2、5s活动的推广，将成为品质管理、设备管理、物料管理的基础改善工作；

3、针对5s的执行内容有具体的认识，且彼此之间有连动关系；

4、经由5s的导入步骤，在组织内建立一套PDCA的推动模式

本章重点

1、5s的重要性

2、改善的基础：5S

3、5S的概念

4、5S的导入顺序

建立推展体制

建立5S推动计划

建立文宣、誓词及活动

建立共同语言及教育训练

执行5S运动

进行5S评价及后续维持

一、何谓5S活动

5s改善活动木是源自于日本的一种家庭生活方式，企业将这种生活方式引入内部运作，形成一套基础

改善工具。所谓5S,就是整理（SEIRI）、整顿（SEITON）、清扫（SEISO）、清洁（SEIKETSU）、纪律［SHITSUKEZ

亦可称之习惯、教养），由于这些字以日语发音拼成罗马字，刚好都是以S开头，因此统称之5S。此外，

亦有企业推动6S,那就是增加一个叫安全（SAFTY）,若以5s而言，安全就是己是每个S范本精神及内涵，

因此将安全另外提出来强化未尝不可。至于有些企业强调7S、8S,那就显得太花俏了，不是愈多S愈好，

以笔者之见，企业推动5s就足够了，由于企业推动改善活动愈单纯愈不可能偏离正物，否则不但让改善活

动浪费许多时间，所得到的效益也只有花俏。

5S的基础概念：

整理（SEIRI）——将物品分为要与不要，不要的就丢弃

定义：清理杂乱

说明：分类整理，清理出要与不要的物品，不要的即予撤除处理。

效果：作业现场没有放置任何妨碍工作或者有碍观瞻的物品。

目的：降低作业成本。

将要与不要的物品分开，再将不要的丢弃，这种关系看似简单，但在执行上却有许多学问。在进行整

理时，一定要思考为何会有如此多废弃品出现，偿若不思考而仅单纯将其丢弃，那只是过一段时间后再丢

一次，不断重复丢弃的过程，因此，丢弃绝非整理之目的，其真正的目的是做改善，是做再发防止。即由

整理，将要与不要的物品分开，再将不要的物品丢弃之后，即可寻找出空间存在的浪费现象，针对问题进

行检讨、改善。因此一定要特别注意，整理本身就是一个改善活动，而非一个单纯的丢弃过程。

整顿（SEITON）—将整理好的物品定位，并透过看板、颜色进行效率管理

定义：定位定容

说明：规划安置，将要留用的物品加以定位与定容。

效果：物品各安其位，能够快速、正确、安全的取得所需要的物品。

目的：提高工作效率。

当环境中的呆滞品、闲置物料、杂乱物品等均清除之后，即可拥有充分空间进行后续的维持，透过整

顿过程，把标准、规定呈现于环境中，即可针对整理改善的结果，进行后续的安全、品质与效率的维持活

动。

基本上，当完成整顿后，所有要使用的物品之摆放、维持，均有明确的秩序，让人一FI了然，容易寻

找，故5s亦可说是•个「看得见的管理」。假如在环境中，能够明确掌握设备、工具与材料，即可大幅提

升环境安全、品质与效率；由此可说，整顿是为了维持整理所改善之成果，而进行更有效率的布置方式，

以提升环境安全、品质、效率之置物方法。

清扫(SEISO)—经常打扫，常保清洁，造就无垃圾、无污积的环境

定义：无污无尘

说明：清扫工作场所，把物品、设备、工具等弄干净，并去除污染源。

效果：工作场所无垃圾、无污积、无尘垢。

目的：提高产品品质。

由前文可知，整理就是进行改善，整顿就是将整理改善结果做好定位管理；然而，定位完成后还是会

因人员使川而产生混乱现象，因此务必透过清扫，让环境及环境中的硬体设备都有保护责任者，将前两个S

所完成的结果，进行后续的维持与持续性的改善。

透过人与环境的接触，让人云熟悉环境去感受环境的问题所在，然后进行后续的、持续改善的活动，

是清扫的目的。因此，当全员参与能够做好后续的、持续的维持与改善活动，不但能够造就无垃圾、无污

积的作业环境，还能够透过清扫活动，培养员工关于环境品质、效率的意识，继而加强改善环境的动力。

清洁(SEIKETSU)——透过制度、规定，维持整理、整顿、清扫之状态

定义：保持清洁

说明：保持工作现场无污无尘的状态，并防止污染源的产生。

效果：明亮清爽的工作环境。

目的：激励工作士气.

当整理、整顿、清扫这三项活动在进行时，都会有一些简单的原则、规定产生，比如垃圾不能乱丢、

原材料不能随便散落在走道上。透过清洁活动，即可将这些简单的原则、规定，盘点成表单、制度，使其

成为看得见的典章规范，以强化员工关于标准的重视，认真落实于工作生活中，维持整理、整顿、清扫的

状态。

纪律(SHITSUKE/习惯、教养)一养成确实遵守组织规定事项的习惯

定义：遵守规范

说明：使大家养成遵守规定、自动自发的习惯。

效果：全员主动参与，养成习惯。

日的：防止工作灾害。

建立纪律尽管过程复杂，但非常重要，假如前面四个S做得很好，但第五个S做不好，那么所谓的整

理、整顿是不生活化的，是僵化的。透过宣导、比赛、稽核，与环境、工作文化面的活络，能够让员工关

于前述四个S所产生出来的有形结果，建立起确实遵守被决定事项的习惯，继而提升整体落实的状态。一

旦前述四个S能够落实，自然形成工作中的一部分，员工的品性、道德当然随之提升，达到人性化教育活

动的目的。

二、为何要导入5s

1、提升品质、降低成本、缩短交期，已成为市场竞争的基本课题

过去人类的竞争，要紧以战争为主，到了1950年代以后，组织竞争转为经济战争。在这样的过程中，

巾场机制导致商品价格日益下降，价格的降低使得组织成本的管理非常里要。一个组织务必透过生产、销

售、成本与交期，维持市场竞争力。

品质、成本与交期，是一个组织竞争的基本条件。这三者要做好维持与改善活动，只有透过日常管理

的运作，让组织投入的资源效率化，最基本的管理系统便是日常管理，组织所投入的设备、材料、技术、

人力与资金等资源，都是在一个环境里运作，因此，5s活动能够呈现出企业体口常管理的水准状态，如何

透过日常管理，让一个环境变得更有效率，便是很重要的基础工作。推行5s改善活动，就是希望环境变得

有效率，由于唯有透过有效率的环境，才能提高环境品质，从而达到降低成本、提升品质与缩短交期的目

标。

2、组织最重要的资源就是人，影响人的品质就是环境

由前文可知，竞争的基本条件在于品质、成本与交期，因而组织的资源投入，务必达到降低成本、提

升品质与缩短交期的目标。然而，在所有投入的资源中，最大的资源仍在于人。由于不管投入材料、设备、

资金等何种资源，这些资源都是死的，只有人能让它们活起来，产生真正的效益，因此，人中组织最重要

的资源，关于人这个要素就应加以重视。

人在环境中生活，环境是否有品质、具效率，会影响一个人的人格特质，当一个人已习惯某个不良环

境，关于品质、效率的概念也就随之降低，基于这个因素，要改变一个人的人格特质、提升其工作效率，

应先由环境品质着手，因此，环境的效率化，关于组织来说是非常重要的基本实务工作。

值得注意的是，通常在推动5s时，员工往往会受到误导，认为5s就是漂亮、干净，事实上，以这种

方式来看待5s改善是错误的。所谓的漂亮、干净，是环境经由品质提升、效率化的过程，很自然产生的结

果，但绝非目的，因此在推动5s时，目的与手段不能搞混，否则推动方向就会走偏。

3、提升环境的效率，关于资源应用效率化亦有直接帮助

当组织为生产活动投入资源时，成本就发生了。而各类资源中又以生产材料所占的比例最高，其次是

设备、工具、夹治具等，基于成本费用的考量，如何以人为中心，与这些材料、设备、工具等资源间的互

动变得有效率，是在进行改善工作时所要思考的部分。

以5s来说，改善的重点在于如何减少人的走动（缩短距离）、如何让人不需寻找就能正确执行工作（缩

减寻找时间），因此，「减少走动、减少寻找」，在5s中是一个提高效率最基本的方向。若能藉此提升环境

的效率，相对的，资源应用效率亿也会得到直接帮助，关于成本的操纵亦有相当大的好处。

4、推动5S改善活动的效果

效果1因应消费者「多样少量」的需求特性

现今整个社会大环境的进展趋势，使人类的价值观趋向追求个性化，这也形成消费者时商品要求个性

化，产生多样少量的需求，因此，产品的进展不得不朝多样少量的方向前进，这使得制造场务必转为多样

少量的弹性生产模式。

在进行多样少量的弹性生产模式时有两大环节，一是让整个环境、设备、工具、材料等布置都务必有

效率，以利弹性换线的规划，缩短换模、换线时间；二是作业员与环境、设备、工具之间的互动时间务必

能够缩短，以利快速换模、换线，继而符合多样少量的生产特性。

透过空间5s改善活动，能够让整个环境、设备、工具、材料等布置，都更具效率化、弹性化。当整体

环境的效率提升后，作业员与设备、材料、工具之间的互动关系也能够随之提升，且能够缩短互动时间，

继而成功的达到多样少量的弹性生产目标。

效果2「追求品质」的时代需求

藉由5s改善活动，将环境的量（比如材料的量〉压低，能够发掘问题的现象。由于材料太多，，往往

是虚饰、掩饰企业问题的根源，一旦把环境的量压低下来，材料呆滞、生产不良、生产线废料、有料找不

到一--问题就会凸显出来，当生产过程的特殊清晰显现，才有办法着手进行改善动作。

而5s就是品质的源头，在固定场所制造固定物品，就不可能其他零件混乱其间，正确保管监视品质的

检查器、测定器，才能达到零不艮的目标，干净的工作场所，能使不良品及早被发现，亦能提高全体员工

对物品制造的意识。透过5s活动，可让员工的品质提升，员工的品质提升后，生产活动品质自然随之提升。

效果3「降低成本」的竞争需求

前文提到，关于通常生产活动来说，物料是其最大的成本，其次是设备的成本。要追求环境的效率化,

就务必降低资源的浪费，包含原物料库存过高、半成品及成品的堆枳、文书资料的积压、设备及搬运工具

的闲置•一一等。

透过压低物料的量，能够减少物料管理的成本，透过闲置设备的改善活动，能够防止不当的投资决策，

降低设备的折售成本，透过文件、档案等有效管理，能够减少寻找时间，提升工作效率，如火又能降低内

部的人事成本。由此可知，从事5s改善活动，关于降低成本有相当大的助益。

而5s就是消除浪费，排除过多的半成品堆积、库存等浪费现象，排除过多仓库、架子、篮子所造成的

浪费；排除过多机板、台车、堆高机等工具搬运的浪费；排除不必要的空间、设备等浪费排除寻找、闪避、

走动等举动的浪费；排除取、放、数、运等不具生产人工价值的举动。

效果4「交期至上」的需求

在市场竞争中，交期非常重要。前面所谈的品质、成本与交期，交期占一个关键的要素，一个组织的

竞争，是一个服务系统的竞争，假如交期能够缩短，也就是速度的呈现，相对的就能够提升组织的竞争力。

而交期能否缩短，所牵涉的是品质、效率及人员士气问题。假如产品的品质不稳固，良率太差，交期

确信会有问题，假如环境布置没有改善，生产效率无法提升，交期也势必无法缩短，假如工作环境不良，

无法提高员工的工作情绪、工作意愿，要缩短交期更是不易。因此，唯有透过5s改善活动、改善品质、效

率问题，并使员工对工作提高兴趣、提升其对品质的办法及人格素养，才能使交期缩短，提升组织的竞争

力。

而5s就是确保交期活动，透过5s改善活动，能够清除不良，如期交货，使作业环境良好，作业进度

顺畅，员工在5s的工作环境里，出勤率会提高，而且，在不见浪费的工作环境里，作业效率也会提高。

效果5树立「安全生产环境」的趋势

在整个工作环境中，充斥许多设备与材料，而在这些设备、材料与人的互动关系中，存在很多安全上

的顾虑，比如设备在运转、滑动时，在没有安全防护状况下，作业员靠近是危险的，又如地板上到处漏油，

也很容易造成滑倒意外。因此，如何透过环境改善，针对设备、通道环境、作业现场等进行严密的工业安

全卫生管理，并运用目视管理，颜色管理、看板管理等5s工具，凸显安全的特性，主每位员工都能注意作

业安全，是相当重要的课题。

人是组织最大的资产，务必加以爱惜，藉由5s改善活动，能够降低员工受伤机率，相对来说也就是适

度保护组织的资产。

而5s就是制造安全的环境，擦拭光亮的机器设备，能够一眼看出故障、危险之处，固定物品放置处，

能够确保通路及休息场所，小心物品放置方式，能够严防物品滑落，明示灭火器放置处及避难通路，就能

够确保火灾、地震发生时的安全。

效果6提升「设备可动率」

过去制造场重视的是提升「设备稼动率」，亦即拼命开机生产，并主设备积极运转，从而制造许多不需

要的产品，但是，这样制造出来的产品，可能并不符合市场需求，结果是制造出一堆呆滞品，或者成为计

划性库存生产，导致成本的发生，因此，现在制造单位追求的是「设备可动率」，强调只要设备能维持在能

够开动、运转的状态，没有故障，随时能够应付市场需求，及时进行生产活动即可。

要让设备可动率提升有一个直要关键，那就是环境品质务必先做好。一个设备故障最重要的原因，不

外乎是粉尘造成，或者是错误的操作方式造成，抑或者是保养方式不当造成。透过5S发送活动，降低环

境的粉尘、污染源，建立作业员的操作标准与技能训练，能够避免环境粉尘千万设备磨耗，亦可培养操作

者对设备抱持正确使用、保护的态度。

过去谈到设备保养，都是保养部门工程师、技术人员的事，但现在不一致。刚开始进行改善活动，是

对环境做5S,到后段则是对设备做55,每位作业者都务必对设备进行基本的保养活动，因此，要做好设备

的保养活动，继而提升设备的可动率，最基础的还是从5s下手。

而5s就是零故障，垃圾、灰尘、污渍是机器设备的大敌，会大大缩短设备寿命，因此一定要时时清除

材料屑、严防漏油，常保光光，随时掌握机器的状况，并加强保护、检查，以防范故障于未然。

效果7组织「信誉提升」

一个组织假如在品质、成本与交期三方面都维持在一个稳固的状态，基本上顾客是满意的，假如效率

能够提升，让竞争力变得更强，乜能够提升组织的信誉，假如在安全、卫生方面做得够理想，亦能建立良

好的社会形象。透过5s改善活动，能够让组织在品质、成木、交期、效率、安全、卫生各方面均有良好表

现，不管是关于外部顾客、社会大众或者组织内部顾客而言，公司信誉均能获得大幅提升。

而55就是商誉的前提，米自干件工厂的产品无不良品，来自干净工厂的产品无高价格，来自干净工厂

的产品无延迟交货期现象，来自干净工厂的产品无毒害。

效果8有利「组织进展」

每个组织内均可划分为高阶、中阶及基层，而一个组织能否顺利大幅成长进展，重点即在于如何将权

力下放，假如基层干部及作业员的能力无法提升，中、高阶主管就无法思考未来进展问题，因此务必透过

5s改善活动，让基层干部及作业员亦能拥有管理能力。

藉由5S活动对基层干部及作业员做基础的养成教育，能够让基层干部及作业熟悉什么叫涉PDCA循环

（PlanDoCheckAction,管理的基本循环），能够进行自主管理活动，培养主动改善的习惯，对品质、成

本、交期负起责任，使资源效率在幅提升，因此，5s改善活动关于组织进展来说是相当重要的因素。

而5s就是企业进展的基础，根据5s进行工作的人员朝气蓬勃，深受顾客信赖，而且无浪费、无伤害、

无故障、无不良品，能让顾客满意。因此建立整理、整顿、清扫、清洁、纪律的基础，有利工厂进展。

三、5s是改善的基础

1、品质管理、设备管理与物料管理，都务必以5s作为改善的基础

口前整个管理活动的趋势，都在朝［0——缺点卜［0——故阐与［0——库存］方向进行。为何趋势会往这

些方向走？原因是国际间的贸易障碍物降低，竞争剧烈化。假如品质不能做到全员参与，就无法确保品质，

关于设备来说，也是要透过全员参与，才有办法让设备维持在最佳状态。因此，FI前组织在推动品质、设

备的管理趋势，都是强调如何让全员参与进行改善，毕竟唯有透过全员进行改善，才能达到品质佳、设备

清良的目标。

至于物料管理，则是降低成本工具中最重要的一个，前面说过，物料成本是通常组织的生产活动最大

成本，而存量的大小也会相对影响管理活动的成本。唯有降低存量，才能够压低物料成本，相对的，存量

少管理活动发生的费用也少，如此也能够降低关于存量管理的成本，因此两种成本都能够降低。

要有效完成品质管理、设备管理与物料管理，为何务必以5s作为改善基础呢?下列即分别简述：

品质管理

以品质改善活动来说，唯有透过5s进行环境品质的建构，才能有效提升员工关于品质意识的养成，而

唯有员工已培养充分的品质意识，推行全员品质改善活动才可行。

设备管理

要进行设备的保养活动，务必先透过5s进行环境品质的建南，让人对环境有品质的办法，相对的才会

引发其对设备品质的办法，所谓设备品质的办法，就是如何与设备互动，包含保养、操作、改善、做预防

动作，这些都是透过人运作的，因此5s是设备管理的基本部分，

物料管理

要推动物料管理活动，务必先透过5s进行环境品质的建构，让整个环境效率化，才能针对空间、生产

线、人员动线的效率化进行改善。比如应先将存量压低，将空间腾出来，才有办法重新规划生产线的效率

化，让生产线的配置方式距离缩短、半成品降低。

2、组织最重要的是全员的改善意识是否强烈、改善速度是否够快

一个组织最重要的精神在于全员改善意识，因此组织最重要的不是现况有多好、标准化有多强，重要

的是员工的改善意识够不够强烈、改善的速度够不够快。假如所有员工都已养成改善意识，就会一直将组

织向前推进，至于改善速度的快慢则是另一个焦点，现在组织与组织的相对竞争强弱势，在于谁的改善速

度比较快，一旦己方改善速度优于对方，组织的竞争力就会提升，而且会让组织管理的PDCA循环变得非

常活络。

要让员工拥有强烈的改善意识，5s是一个很基础的活动，能够应用在基层人员身上，一个组织里最多

的人就是基层人员，倘若基层人员关于改善活动具有强烈意识，组织就能轻易的带动整体的脚步，改善速

度也自然加快。

四、5s的推动顺序

1、建立推展体制

要进行改善活动，首先务必成立一个非正式组织，通常叫做委员会，透过一个这样的非正式组织，由

委员会来决定改善活动的目标、内容及细节，再藉由正式组织（正式体制）的力量来推动与落实。

为何要成立非正式组织，由亍一个组织绝对只能有一套系统去做推行命令的工作，否则命令系统会形

成多头马车，有违组织基本原则。一个组织，可能会基于各类改善事项而成立许多委员会，这些委员会能

够谈目标、谈如何推动，也谈推动改善活动与日常接单、日常管理活动之间相抵触的地方，何处会卡住，

何处要拿捏（比如是改善优先还是交货优先，却不能做命令系统的推动，因此，正式组织及半正式组织之

间的关系务必整洁，否则执行时会产生混乱或者变成三不管（各扫门前雪）

非正式组织有两项重要功能，一是规划，包含5s目标、内界、工具、预算、进度、分工待事项：二是

形成共识，由各部门推派的核心推动成员（种子人员），携带这些讯息回部门推动。因此，非正式组织成员

要有足够的决心、毅力及推动力，才能够推动组织改善；而且，各部门一定要推派成员加入这样一个非正

式组织，才能办法连贯彼此间的关系，让非正式组织与正式组织有扣在一起。

非正式组织同样有高阶的决黄层、中阶的规划层、基层执行者的组织结构，同样务必界定其成员与领

导模式为何？有什么分工？它就如同金字塔通常，有层层负责人员，在推动5s改善活动时，整个组织建构

非常重要，是影响成败的关键。在建构这样的体制时，有四项要紧内容：

建立高阶主管领导的推行委员会

组织的高阶主管，最好能介入改善委员会中，不管时间多少，至少整个决策核心是放在高阶主管身上,

以利执行与推动。

成立策划执行中心

这个策划执行中心，最好由原本即属于幕后单位的人负责，规划整个5s的内容、工具、预算、进度、

时间等整体计划的核心。策划执行中心的人员，还能够引导教育训练、技术指导、工具规划者，进行正确

的推行动作。

成立教育训练、技术指导、工具规划等小组

在活动执行时会面临许多问题，比如要如何透过教育文宣推广，现场要如何整理整顿，需要什么5s工

具（包含看板、颜色如何规划），因此非正式组织务必有完善分工，成立教育训练、技术指导、工具规划等

小组。比如生产技术人员或者产品研发人员，就能够担任技术指导小构成员，协助其他部门解决技术上的

改善问题。

这些教育训练、技术指导、工具规划等小组，能够与5s推行团队一同纳入策划执行中心之下，也能够

与各部门推派核心推动成员重叠，亦即部门推动成员同时担任特别小构成员，只是这些策划执行中心要负

责进行规划、协调的动作。

建立5S推行团队

由各部门推派核心推动成员加入委员,形成共识，并将共识带回部门进行运作。

2、建立5s推动计划

当推展体制建构出来，就能够步入计

划的建立。这个步骤很重要，由于此阶段

务必确立推动55改善活动之目的为何，

要透过何种方式进行，推动时间、工具、

步骤关系、进度均需提出讨论，预算多少

也要在此果确定。基本上，推动5S改善

活动应该不可能花很多钱，大家应抱持正

确的原则一一［宁可穿干净的破衣服，也不

要穿脏的新衣服］,花钱不见得能改善体

质，只有一步一步按计划确实做到5S,才圈1.2之^的^保

能改善组织体质。

3、建议文宣、誓词及活动

当目标锁定，计划亦拟妥后，后续工作即是如何让全组织的人都认识这项改善计戈上透过文宣、誓词

及活动的建立，能够让组织内每位员工都明白改善的目标为何，亦能明确决心与高阶的重视，另外还可让

大家清晰明白，推动这些活动有什么步骤，进度又是如何。

4、建立共同语言及教育训练

这个步骤与第二步骤，是整个导入顺序中最重要的环节。当组织、计划、宣导均已制订妥当，就要进

行训练，告诉大家如何执行规划事项。教育训练的内容，除了务必先让所有人员对5s有共同认知外，尚须

传达一些共同语言，比如何谓整理、整顿，看板、划线如何制作，白色、黄色所界定的区域有何不一致。

表1.3整理银推行工作群*ffl对表〔例举】

要传递这些讯息，有相当多元化的方式，比如海报设计、标语运作，组织内部刊物，或者是引进一些

书籍，或者是透过录影带等教学媒体。至于要透过何种管道传递这些讯息，也没有一定的限制，不管是组

织人员参加的沟通大会或者是干部会议均可，重点是组织要建构有系统的重叠式互动团队，只要能站每位

员工关于活动目的、内容，均有充分的认知与熟悉，即达到本阶段的目的。

这个阶段运作时有一个重点，那就是尽量让每位员工不要害怕，不要产生抗拒心理，毕竟通常人大多

害怕改变，特别是关于所谓的改善活动，往往抱持就是找烦恼的办法。因此，在执行教育训练时，要让大

家相信这个活动是简单的，是帮助大家工作更轻松、更方便的，假如这样的观念无法在本阶段深植人心，

执行5S改善活动所遭遇的阻力就会相当大。

5、执行5s运动

前面四个步骤可说是规划期，第五步骤则是执行期。这个阶段比较单纯，只要按照前述规划，根据进

度计划正确使用改善工具，将整体活动内容落实下去，确实维持执行进度、稽核进度即可。有关这个部分,

在后续谈到整理.、整顿的细节时，会再一步步详谈。

6、进行5s评价及后续维持

第六步骤是检讨期，在本阶段中，要检讨目标、计划与执行实际过程中有何差距，何处需要修正。

个计划执行后，•定要透过评价、检讨与改善活动，才能让这个制度持续运作，建立整个管理步骤的完整

性，能够更新发去做整个PDCA循环。5s导入就是透过这样的步骤持续进行下去。

也许有人会问，5s改善活动要执行到何时才算完整，事实上，假如从第六步骤来看，根本就没有结束

的一天，也就是说，这项改善活动是持续不断、永无休止的。当有一天5s已经变成工作生活中的一部分，

实际上还是没有结束，仍然是持续着，即使它已因过于生活化而导致员工对5s观念日趋淡薄，组织还是能

够透过举办一些活动，比如举办5s月、5s口等活动，再度唤醒每位员工潜藏的意识。

第二章5S实务推动

学习目标

1、透过浪费现象的查检，来决定整理、整顿的重点。

2、熟悉进行各项5s活动时，应依附的执行原则，并找出进行5s改善的焦点主题。

3、明白如何运用适当的5s工具,在组织内进行的活动。

本章重点

1、整理一一清理杂乱

2、整顿一一定位管理

3、清扫一一清除污尘

4、清洁一一保持干净

5、纪律一一遵守规范

6、安全---如何保护人员安全

一、整理

所谓整理，就是明确分类需要之物及不需要之物，并舍弃后者。

简单来说，整理就是「清理杂乱」，也就是将不需要的物品，从现场加以排除的活动。藉由目视管理来

进行改善活动，比如「定点摄影」或者「红牌作战」等工具，将物品做分类整理，清理出要与不要的物品，

不要的予以丢弃撤除，要的物品则留卜.来并制作清册，然后依照清册进行层别分类及整顿改善活动。

所谓「要的物品」，就是指能够充分发挥应有功能，而且在需要时能掌握需要数量的物品。「不要的物品」

则相反，是指无法充分发挥应有功能，而且数量与时期均不对的物品，比如不良品或者严重劣化的机器等。

整理之目的，是让作业现场没有放置任何妨碍作业或者有碍动线的物品并减少浪费的现象，降低作业的

成本。下列，就是作业现场常驻机构见的浪费现象：

不需要的库存，却花费了大笔的库存费用；

原本不需要的仓库、架子却变成急需，占用了宝贵的空间：

多余的搬运过程，使得不必要的机板与台车都变成急需之物；

需要原本不必顾用的管理员，来担任拆架的工作；

无法分辨真正所需之物；

因设计变更、生锈、变质等区素，而造成呆料；

不良品质、故障机械方面的改善措施，因不需要的装配而功亏一溃散；

不需要的设备影响每口生产；

设备设计不易变更，而持续产生问题与浪费。

常发生浪费的位置及物品：

1、零件放置场及仓库

仓库入口左右边的角落，常堆放非需要品及不良品：

仓库的墙角边、柱子的柱线；

架子的下面，或者是架子的最下层；

未贴上名牌或者是没有看板的箱子；

仓库屋檐下放置的物品；

数量多得特殊的物品：

一堆堆放物最下层的物品；

2、治工具、刃具、模具、检查具放置场

上锁的治工具与放刃具收藏箱内的物品；

擦机器的棉纱及边材等随处乱放的场所；

有破旧及生锈等劣化现象的物品；

无一定放置位置，随处乱放的物品；

工具箱中无法立即识别为何物的物品：

沾满灰尘的油品；

平放型模具的后面最里层的物品；

在抽屉里滚来滚去的钻孔器、工具；

3、地板、通道、作业区

使用目的不明，而随意堆放在房间或者地板上的物品，多属非需要品；

放置在墙边或者是柱了边的物品；

放置在工厂的通道上或者是入口的旁边，与厕所入口邻近通道.上的物品：

作业台下面的架子或者是桌子的抽屉；

隐藏放置于机器下方的置具、工具、棉纱类；

布满灰尘、垃圾的机器；

未接上电源及电线断线的机器；

制程间置物架的角落与置物架上的零件；

标示有不良品旋转的场里的物品，或者是虽无不良标示却明显是不良品的物品;

机器两侧与材料放置场邻近堆放的边材；

没有特别标示用途的地面与放有在制品的空间。

4、墙壁、揭示板、管理看板

连何时贴上都弄不清晰的旧海报、旧标语；

早已过时，现已无用的业务通知或者联络单；

已经不再使用的管理看板或者是生产计划板；

5、屋外整体情形

工厂建物的墙边，常堆置一些不良品、非需要品；

堆置在垃圾处理场与锅炉室邻近的物品；

用途不明的房间内堆放的物品；

6、办公室

堆在个人办公桌抽屉内部里层的物品；

个人办公桌左右侧抽屉与中间抽屉中放置的文具；

个人办公桌上随意乱放的文件，办公桌下纸箱内的文件；

置物框、架子文件框上下左右侧堆放的文件、档案夹、图面；

房间角落、办公桌旁边堆放的样品等；

会议室文件框与白板架下方背面堆放的备品类；

办公室角落上放置的文件框、置物框；

常发现浪费的现象：

不需要的库存品、不用的机器，把原先就窄小的作业现场弄得拥挤不堪；

倘若生产现场中最宝贵的空间均无法充分发挥功用，更不必谈什么空间利用的附加价值了；

由于放置一些不必要的物品，使得作业员要讲行更大迂回活动，因此动作上的浪祷就产生了：

在一堆物品中，光是要取出所需零件、工具就得大费周章，造成找寻的浪费，确实需要的物品疏于管理,

容易造成料件遗漏或者是忘掉作业，最终导致缺料；

不必要的库存、不需要的机器设备，只会造成奖金的堆积，连利息都收不到；

闲置不用的库存容易生锈、劣化，最终导致无法使用；

闲置不用的库存，往往在产品设计变更时便不能使用，因此，这些库存有的时候会成为设计变更上的一

大阻碍；

为了管理这些不必要的库存，还是贴上另一笔花费；过多的半成品，会造成的问题点包含：无法弹性变

更、生产流程上的不平衡、不良、机器设备故障、缺料、延误交货期、换线延误等；

不需要的物品还得花时间去盘点；

不需要的物品及设备经年累月不动如山，造成设备布置及流程上进行改善的困难；

不需要的资料与书籍，一步一步的侵蚀宝贵的办公室间；

不必要的置物框、置物架，无形中形成一道墙，阻碍组织间的沟通管道；

不需要的资料、书籍、名片等过多，需要的东西反而找不到，造成寻找上的浪费；

报告书东拉西扯一堆，要找出重点结论，还需一番周章：

不必要的资讯、资料，反而延误重要决定，招致经营上、业务上的混乱；

过剩的文具用品形成资金的浪费；

办公桌上摆太多不必要的物品，作业效率明显下降；

不必要的库存、不需要的资料且演变成常态时，会造成无效作业的浪费；

进行整理这项动作，可细分为下列四个步骤：

1、前置准备

要弄清晰整理的对象之前，务必先做一些准备工

作，透过定点摄影、取得数据或者历史资料等，对表2.15s改善^目一！t表1例聚）

现况进行适当掌握，以利改善前全员的共识，与改

善后作为应证的前后比对。生奇一即席况视

5s改善^目一舞表记瓦-------ini]日

进行前置准备时，务必掌握下列三要点：I王太日.：99.12

选择对象：

No改ISIS目自H人iHfl始日।完成期9HS,

找出有什么是务必透过整理把量压低的对象，比•

2/6

如工具、设备、材料或者物品等；1%城18的制分（黄色）王大同2/2

决定工具：

王大同2/62/7

进行整理活动时，要运用什么5S工具进行改善。2零件邮隘的烟分（白色）

组织成员：2/6

3生座箱内作定行板蚓作李中蟠41

__

组织中有什么成员，在整理阶段时该扮演何种角.正赢i嘀诏而晦而c应

李中摹2/62/8

色，又应如何执行。4妈作

、选定主题.等作供威奇市就码的n板/Q

2,季中嬷2/8、

运用定点摄影、红牌作战等工具，加上委员会小5[裂作一

X/6

组的互动，共同决定各个部门、职场须改善事项，6工程昨累台上倾悌谏川

可将问题凸显出来，把目标明确化；

加坤堂5/22/6

7I：程四作蕖台上的副探

4

o匚程八作策台上的副探

-----二

3、执行

执行的基本原则：

环境务必没有垃圾：

不应有不属「现场所使用的物品；

将不要的物品清除后，留下政物品一定要编制清册；

不一致空间的整理：

整理会因职场别不一而有不一致的执行方式：

①作业现场的整理：

仓库：通常来说是物料区，在本区务必针对呆滞物料、闲置物料进行减量动作。呆滞与闲置定义不太一

样，前者是属于一段期间没有使用，后者则是不可能再使用的物品，至于什么物品属于呆滞，什么物品属

于闲置.，则提报交由委员会进行界定；

作业现场：作业现场虽属人员作业的空间，进行整理时以效率化为基本改善方向，凡属作业抽需的工具、

材料、设备，以外的物品，都要进行去除动作；表2.25s改・主题指示牌(倒总

冷藏库:若为食品加工厂冷藏庠整理应列为重点改

善之一，除了要清出与冷藏无关的工具或者空栏框，

尚须将过期、品质不良、腐败物品去除，因其会影响

产品的安全卫生，由此可知，冷藏库的整理原则，除

了去除不必要的物品外，还需针对卫生状况进行管理

活动：

机器设备：机器设备的整理有三项动作，第一是

清洁；第二是上油防锈，进行品质保护；第三是予以

适当的覆盖，做好维持工作。至于闲置设备，一定要

离开现场，假如不能离开现场，至少要做到集中管理

作好标示，如此才能将空间腾出来，进行后续效率化指示项目

的规划。工作塌所不明,

②办公区的整理：

办公室：办公室的整理活动，要紧对象有二：第

是文件的盘点，务必将不必要或者过期资料清除；

第二是档案框的管理，将框内空间做效率化的整理，

清除掉多余的物件及档案框，以扩大办公空间；

事务机器使用地点：可依员工频繁使用的事务机

器设立专区，如影印区、传真区、电脑室等。在这些地方能够庙宇数项原则，标示何种物品能够置放于此,

何种不可。

会议场所：除会议桌、椅子、白板及其他应有设备之外，

其他物品均应撤离；(州n

③储藏区的运用：'1

•赠坳牙叽

在整理这个阶段，耍紧是定义各个空间能够旋转的物品有N0

什么，只要是不属于清册上的，都应该离开各个空间，假如物

依低必现在所

文阶“名MJ

品离开各个空间后没有地方存放，则可集中保管于储藏区中，赞•fl5

让现场更有效率；1支7支

1

层别法的运用：

支

懂皮M1支3支3

在整理时把量压低，不要的物品丢弃，所遗留下来的物品，——r

支4支

务必按使用频度予以适当归类，这就是层别法。使用层别法之3Wf*(泵)1支4

目的，是为了方便进行后续的定位动作，通常可依使用频度将1支6支6支

4原彳第IH)

物品分成下列三大类：

1支2支2£

5英7：不(M-ffi)

经常使用的物品:基本处理原则是「就近管理

1为字第-M)3支

偶而使用的物品:基本处理原则是「集中保管」。6

支2121

/字/(H-1

1支

8itr.•MB»

很少使用的物品:基本处理原则是「离开现场」。

以上物品的分类可按时间别界定，比如每周都会使用的物品，叫做「经常使用的物品」，每三个月使用

一次的物品，叫做「偶而使用的物品」，一年以上才使用一、二次的物品，叫做「很少使用的物品」，这样

的层别分类定义的方式只供参考，委员会可根据自身需求，依照使用频度重新定义，将管理对象一一工具、

物料等进行层别，再于整顿阶段进行适当定位；

不要物品的分类处理：

根据物品价值决定要期分类方式，如呆滞品、报废品、闲置品（材料、设备），可依其状况进行分类处

理：

①可回收物品：

呆滞品：良品可藉折扣促销出清・，不良品依照资源垃圾讲行处理:

闲置设备：视状况卖给二手器材商或者废铁业者；

资源垃圾：如玻璃瓶、铝罐、纸类等，可卖给回收业者；

②不可回收物品：

可燃性物品：烧毁；

不可燃性物品：依指定方法掩埋处理：不要物品的分麻理

4、确认I.分

所谓确认，就是主事的委员会或者执行小：'"向可利用的筋份.«..

组,到各职场检查事先准备之主题是否已完成整,内储也不牵售存的口位.■先分

理动作“这样的确认工作，能够用严格的方式，

如运用检查表考评、打分数，也能够透过巡察小u&，

构成员进行督导，确认整理活动有无落实。

2.再利用：

二、整顿呆’府料地否有部份利用的

所谓整顿，就是将所需之物排列适当、标示

清晰，使其容易取放，让任何一位操作者都能立

刻熟悉其位置。

简单来说，整顿就是定位管理，将要留用的

物品按使用频率，搭配目视管理：即看板管理、3.出仰：

颜色管理两大工具，进行适当的定位。整顿之日果'展料可出售的部份♦息改法出例.以

的，是让物品各安其位，能够快速、正确、安全M少常初照^物料的资金拊失・

的取得所要的物品，让工作更有效率。

进行整理这项动作，细分为匹个步骤：

（一）、前置准备

4.交换1

首先是看板，其应依功能区分大小，如将厂

苫果、蹶另向可兼供座面遵行「折（A

房划分为数块，每块区域都贴上一张大型的标示

模」,鹿及科1涌要交俱，

看板，这张看板就叫作区域看板，而区域内部设

有料架，此处又要挂上.小型看板，以标示材料内

容，因此，委员会务必先进行讨论，决定大小看92.2尉贿板

板要分成几种，何种看板要使用何种字型，其字

体大小又为何等，以建立明确的共同标准，如区

域性之间的看板文字要一样大小，区域内部小型

看板上的文字要较区域看板更小,才能进行有层

次的划分。

再看颜色管理，委员会务必先决定要选择什

么颜色，而这些颜色乂代表什么意义。比如红、蓝、

黄是经常被使用的颜色，通常来说，红色多代表要注

意的部分，因此有关不良品或者易发生危险之处，即

可透过红色标示来凸显。

此外，定位需要尽定位线，从区域性的定位线，到区域内部的设备、料架定位线，都务必决定其宽窄标

准，定位线搭配看板、颜色，又能够产生许多组合，因此在进行前置准备时，除了要定义看板大小与字体

大小，定义颜色如何使用，定义定位线的粗细，还要清晰整理出看板、颜色与定位线的组合，如此在执行

时，才不易出现混乱状况。

（二）、选定主题

在各职场中，工具、设备、夹治具、材料、文件等，都是定位的管理对象，在进行整顿之前，应先选择

有什么对象要适当定位。

前面说过，整理阶段的寻找主题，是透过定点摄影、红牌作战等工具的使用，加上委员会小组的互动所

形戊；在整顿阶段，也同样是透过委员会方式进行互动，讨论要针对什么管理对象做定位，再搭配看板、

颜色与定位线执行。因些，在执行整顿之前，务必诱过委员会共同讨论，让所有委员关于整顿主题有一致

性的认知，再分头带到各自部门执行。

（三）、执行

执行的三个阶段：

第一阶段一一系统规划（纸上作业）

所谓系统规划，就是规划与区域之间的关系，计算两点间的距离与行经时间，由于务必先在纸上进行规

划，因此本阶段也称之纸上作业。系统规划的方法是，先由方格纸书出整个作业现场的缩小比例图，再依

比例将设备与区域书在纸上剪成小纸片，置于比例图上进行模拟规划。

这个阶段的规划重点，放在系统与系统之间的合理性，譬如物料区与生产作业区之间的动线是否太长，

进行规划时，应从人与材料、设备的关系，去计算时间与距离，以取得最住系统状态。

第二阶段一一区域规划（试行）

系统规划完成后，即可使用胶带或者粉笔在地上进行直接分区，并将区域内物品做内部定位。由于本阶

段所做的分区定位只是暂时性的，还须视使用状况不断修正调整，因此本阶段亦可称之试行。

要进行区域规划，首先需将整个现场清扫干净，接着用胶带或者粉笔将不一致区域标示出来，如材料区、

设备作业区、选别区、出货区等，再天这些区域内部进行物品的定位，要注意的是，在执行区域规划时，

能够分区输流执行，但系统规划由要整体一并处理。

第三阶段一一正式定位

区域规划完成后，执行约1-3个月之间，假如未发生问题，评估认为该规划可行，即可使用油漆或者专

门的塑胶定位材料，进行正式的定位活动。

不一致空间的整顿：

整顿会因职场别不一而有不一致的执行方式：

1、空间整体规划

通道是在规划空间时最需留意之处，在系统规划阶段时即应绘制清晰。通道线的划分方式，可用不一致

颜色如黄、白、老虎色（黑、黄相同的颜色）等加以区分。

区域性通道划分基本原则有三：一是通道要短，以缩短动线、减少空间浪费；二是通道要直，以免因弯

曲造成搬运效率降低；三是转角部分最好不要直角，以斜角处理可使物品行经转弯时较为顺畅。

应依实际使用状况，保留适当宽度，将通道线拉出来，比如通道有卡车通行，至少需留•米八宽，假如

只有小推车通行，则可维持在一料左右，倘若只有人通行，宽度可少于一米。

假如通道不是很宽又需划分动线时，可在通道上标示方向箭头，亦可用文字标示。

2、作业现场的整顿

①物料区（仓库）

进行物料区规划时要注意善用料架，使立体空间能得到充分应用，料架的空间应依置放物品的大小进行

分隔，不要因物件小而料架隔间的高度过高，造成空间的浪费。

进行细部规划时，重的物料、常用物料要就近门口，不常用的物料则要远离门口，以立体空间来看，重

的物料要放在料架底部，轻的物料则要放在上面。

定位时所使用的料架及纸箱原则有二：一是开口尽量宽；二是深度不能太深，不要超过一个手臂的深度,

否则会降低使用效率。

物料的管理与目视管理结合，能够透过颜色标示，让员容易确认，达到材料先进先出的目的；还能够透

过看板标示，把握三定原则一一定品（一定的物品）、定量（一定的数量）、定位（一定的位置），清晰标示

材料的品名、数量及位置。此三定原则亦有组织以定容、定量、定位称之，其中定容为一定的容器，下列

即详述之：

定容：

物料使用一定外型的容器存放，以便堆放及清点，比如使用正方形的容器，较易堆放及清点。

定量：

物料以一定单位的包装量包装，以便清点物料的领取数量。比如包装单位使用十进位，如10、20等。

定位：

物料储存于适当固定的位置，以便储存，并减少寻找物料的时间。比如经常使用的工具可放在固定位置,

要用时即可迅速、轻松的找到。

②作业区

整顿的重点，应放在作业者与设备、物料之间的关系，一切以运输第济原则进行细部定位。

③周转区（或者进、出货区）

这些区域整顿的重点，要以足够的空间让搬运台车活动，能够让动线顺畅为原则。

④设备系统

在空间整顿中系统规划很重要，区域与区域之间的关系务必有效率，不能有互相干涉的现象。在细部规

划时会造成区域内部干涉现象的就是设备，因此，要让区域内部能够运作顺畅，就务必防止设备之间的干

涉。

会移动的设备，一定要画定位线；

设备常用的工具，最好是在设备上就近定位；

有关设备的加油位置，与设备的管理方式，均可用颜色进行区分。

⑤工具

工具应以群组化的方式进行落定动作，所谓群组化，就是把同样的东西、类似的东西归类成同一个组群,

再以组群的方式去做落定。首先，杷现场中所需要的夹具、工具找出来，确认其应归属于哪一区域，再按

使用频率就近做定位，让工具的取得非常方便有效率。基