战略管理制度

机械科学研究院战略管理制度

战略管理制度

1目的

通过战略规划制定、实行、监控、评价及修订，完善公司战略管理模式，保证公司稳定、可连

续发展。

2合用范围

合用于机械院集团各部及所属各公司的战略制定、实行和完善。

3职责权限

3.1战略发展部负责组织、协调、督查总公司各部门及所属各公司编订战略规划工作；负责编

制总公司有关生产经营类、组织管理平台建设战略规划；对各公司的战略规划编订有关业务进行指

导：负责战略管理平常工作：负责战略评价的组织工作。

3.2投资部负责对总公司所涉足行业的具体研究工作，涉及模版设计、文本汇编工作；负责编

制总公司送本运作规划工作：负责对各公司自行开展的行.业训究业务进行指导，负责对各公司行业

研究模版的设计、文本汇编审核工作；

3.3财务部负责总公司财务规划的策划工作，涉及模版设计、文本汇编工作；负责对各公司财

务规划的指导、模版设计、文本汇编把关工作。

3.4人力资源部负责对总公司人力资源规划的策划工作，涉及模版设计、文本汇编

工作；

3.5总经办负责对总公司公共关系资源及信息情报系统的规划的策划工作，涉及模版设计、文

本汇编工作；

3.6审计部负责总公司财务体系、投资、实业经营领域风险防范、预警系统建立的规划工作；

3.7总公司各部及所属各公司负责战略的实行。

4术语定义

无

5工作内容和程序

5.1总公司战略规划内容

5.1.1总公司发展战略。涉及：愿景和目的、业务发展战略。

5.1.2战略的支持策略。涉及：核心竞争力的规划、公司管理平台的建设、财务规划、营销规划、

人力资源规划、筹融资计划、其他需要提高的方面。

5.1.3战略的实行计划。需要明确的实行阶段、内容、时间和负责人。

5.1.4战略规划的附件。涉及：外部环境分析及内部条件分析、行业/市场研究、竞争对手分

析、财务模拟、其他在制定战略规划所必备的文献。

5.2工作程序

5.2.1公司董事会提出制订战略规划的规定。

5.2.2公司战略发展部组织各相关部门成立战略规划制订小组，并制定详尽的工作计戈上

5.2.3战略规划编制小组按计划推动工作。总公司各部将收

集的材料及分析报告、分类规划按规定期间交战略规划编制小组

汇总；各公司根据规定，如实上报从事生产经营领域的市场情

况、行业情况及其它与战略研究相关的资料。

5.2.4战略发展部组织相关专家及公司领导层对战略规划文本进行审议，战略规划编制小组汇

编战略规划文本。

525战略规划文本经总公司总经理审核后，提交黄事会审批。通过后，由总公司各部及各公司

进行战略的实行。

5.2.6战略实行阶段。总公司管理层根据战略规划制定年度方针目的，各公司根据总公司年度

方针目的的规定，制定实行对策；战略发展部对各公司的经营情况定期进行检查、贯彻和考核；对

经营偏差进行跟踪检查；对重点工作完毕情况进行督查。

5.2.7战略发展部每3个月对各公司重点工作及战略规划的实行情况进行监督检查并形成书面

报告，上报总公司总经理。

5.2.8总公司战略发展部负责对战略实行过程中事关重大的内、部环境变化因素进行跟踪研究，对

战略规划的实行情况进行评估，并于每年8月至10月，对战略规划进行调整和修订，并将修订方

案报董事会审批。

6相关支持文献及流程

6.1《机械院集团发展战略研究报告》

6.2《年度方针目的及实行对策》

6.3《战略管理制度总流程》

6.4《战略管理制度（制定过程）流程》

6.5《战略管理制度（实行过程）流程》

战略管理制度总流程

战略评价

战略规划文本

内控目的：

明确战略规划制定的过程。

关键控制点：

I.战略发展部的在战略规划制定过程中的组织协调与策划；

2.行业研究：由投资部组织开展，各部门提供内部环境相关报告;

3.将战略目的逐层传达并实行。

注释：

战略管理制度（实行过程）流程

内控目的：

通过对战略实行的监控与纠偏，保证公司战略规划的实行。

关键控制点：

1.战略目的必须贯彻到年度方针目的中；

2.年度方针目的及预算报告的制订；

3.方针目的的推动、贯彻。

行业研究内控制度

1目的

规范公司行业研究的工作流程，为公司投资决策提供科学依据，保证投资决策的安全性和有

效性。

2使用范围

总公司投资管理部行业研究工作的控制和管理。

3职责与权限

3.1总公司投资管理部负责对公司相关行业和产业的研究，为总公司及各公司投资决策提供科

学依据。

3.2所属各公司、各部门给予全力配合。

4工作程序及内容

4.1投资管理部对公司涉足的产业及上下游产业链进行总体研究，涉及行业发展现状及趋势、

行业发展最新动态、行业收益情况、产业链的运作情况等，把握产业链的运作规律。同时对公司未

涉足的领域进行分析，寻找投资回报高的产业。

4.2在相关产业链条中寻找并发现有潜力或投资价值的产业点。

4.3对有潜力或投资价值的细分行业中的重要公司进行分析，对公司运作的特性进行全面描

述。

4.4寻找有投资价值的目的公司若干作为投资备选公司，重点分析投资收益情况及进入退出通

道是否畅通。

4.5以书面形式向总公司领导提交行业或产业分析报告及项目建议书，由总公司决策层审议。

4.6对有投资价值的产业点及目的公司经公司决策层批准，拟定专项研究项目，进入《并购重

组工作流程》

4.7所有行业研究资料所有备案，为公司长期、中期、短期战略规划提供分析依据

5相关支持文献及流程

5.1《行业研究内控制度流程》

行业研究内控制度流程

不

批

准

内控目的：

1.明确公司行业研究的目的

2.规范公司行业研究的流程

关键控制点：

1.对公司涉足的产业及上下游产业链进行总体研究，把握产业链的运作规律，寻找并发现有价值和

潜力的产业切入点

2.对公司未涉足的领域进行行业分析，已投资可行性及投资回报为研究重点，寻找高投资回报的产

业。

a箝右■潜力而势洛价值的州分行业中的第算公司排行令桁.对公司运住的洋树:讲行仝面描i术

年度方针目的编制制度

1目的

保证公司年度方针目的制定的科学性及可预见性，规范方针目的制定及调整管理程序，保证

年度方针目的的顺利完毕。

2合用范围

合用于总公司年度方针目的的制定与调整过程。

3职责与权限

3.1总公司战略发展部负责组织公司年度方针目的的策划和制定；

3.2总公司战略发展部负责对各公司调整计划的审核，总公司总经理负责对调整计划的批准。

3.3各公司负责本公司的年度方针目的编制工作以及在方针目的具体实行过程中提出计划调整

的申请。

4术语和定义

无

5工作程序

5.1方针目的的制定

5.1.1公司方针目的的制定依据

(1)国家宏观经济政策和相关产业政策；(战略发展部提供)

(2)总公司三年发展战略及各项分战略；(战略发展部提供)

(3)行业研究和市场分析、预测报告；(投资部及各公司提供)

(4)公司现有生产能力及当年市场销售情况；(各公司提供)

(5)总公司及各公司全面预算报告(总公司财务部、各公司经营办)

（6）机关各部门年度工作计划；（机关各部提供）

（7）公司本年度方针目的完毕情况预测、因素分析及本年度方针目的实行推动过程中存在的问

题（总公司战略发展部与各子公司共同提供）

5.1.2公司方针目的制定的原则

（1）预算原则；（2）上下结合原则；（3）挑战原则.

公司方针FI的的制定应较上一年度实际达成的水平有一定限度的提高，并需通过努力才干实

现。

5.1.3方针目的编制的程序

（1）在每年10月初由总公司战略发展部发文，对下一年度方针目的编制的总体规定和内容

格式提出规定，各公司在对制定方针目的所需的相关各类信息进行输入和分析的基础上根据总公

司战略发展部提出的具体规定进行各公司的年度方针目的编制工作，并于10月中旬上报公司战略

发展部.

（2）战略发展部在10月下旬，根据所属各公司上报的年度方针目的及机关各部门的年度工

作计划进行汇总后，并与财务部、审计部分别对汇总的年度方针目的进行审核，由三部门共同对汇

总的年度方针目的方案进行论证，并根据收集的相关信息及调研结果提出修改意见，形成总公司

年度方针目的初稿。

（3）战略发展部在11月初组织召开方针目的论证会，对总公司年度方针目的初稿进行论证,

根据论证结果对年度方针目的进行修订，形成总公司年度方针目的的修订稿。

（4）战略发展部在月下旬将修订稿的年度方针目的提交总经理办公会进行审议。如未通过,

则由战略发展部根据会议意见重新组织修订，井将修订后的文稿再次提交总经理办公会进行讨论

审议。

（5）战略发展部根据总经理办公会审议通过的年度方针目的在12月初形成总公司《年度方针

目的及实行对策》的定稿。

（6）战略发展部负责《年度方针目的及实行对策》的印刷和校对工作。

（7）战略发展部负货在12月25日前将下年度的方针目的及实行对策下发。

5.2计划指标的调整

5.2.1为维护计划的严厉性，总公司的年度方针目的及实行对策一经批准下达后，必须严格执

行，各公司不得随意修改。如确因客观因素影响，经.主观努力仍不能完毕计划时，可向公司战略发

展部提出计划调整申请，办理相关审批手续。

5.2.2计划指标的调整由各公司提出书面调整申请报至总公司战略发展部，总公司战略发展部

签署意见后，报公司总经理审批。在未批准前仍按原计划执行。

5.2.3调整半年度计划指标应提前一个月提出调整申请，调整季度计划指标应提前十五天申请,

调整月度计划应提前五天申请。

5.2.4调整某一项计划指标，如需同时相应调整其它相关计划指标时，应一并上报呈请审批，以保

证计划的平衡、协调。

5.2.5调整计划一律以书面批复为准，在未接到书面批复以前，一律按原计划考核。

6相关支持文献及流程

6.1《总公司战略规划》：

6.2《总公司全面预算报告》；

6.3《行业研究和市场分析、预测报告》；

6.4《机关各部门年度工作计划》；

6.5《方针目的考核管理制度》；

6.6《方针目的编制制度流程》

7相关记录

7.1《年度方针目的及实彳丁对策》

方针目的编制制度流程

修改后的方针目的

内控目的：

1.保证公司年度方针目的制定的科学性及可预见性；

2.规范方针目的制定及调整管理程序；

3.保证年度方针目的的顺利完毕。

关键控制：

1.战略发展部对编制方针目的提出的规定；

2.各公司根据总公司战略发展部规定编制各自年度方针H的;

3.方针目的的论证；

4.方针目的在实行过程中的变更。

注释：

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公司诊断内控制度

1目的

通过规范公司诊断工作的内容和流程，使总公司投资管理部准确把握各公司现状，切实可行

的为各公司解决问题，并为各公司每年的预算编制工作提供依据。

2合用范围

合用于总公司投资管理部对各公司进行研究分析的控制和管理。

3职责与权限