【K开发建设集团增值型内部审计现状及问题成因分析案例报告17000字（论文）】

32K开发建设集团增值型内部审计现状及问题成因分析案例报告目录TOC\o"1-3"\h\u29633K开发建设集团增值型内部审计现状及问题成因分析案例报告 1224921.1K集团基本情况 1154591.1.1K集团简介 133851.1.2K集团治理结构与组织架构 2196271.1.3K集团主营业务及发展规划 3125231.2K集团增值型内部审计现状 5130811.2.1K集团增值型内部审计的发展沿革 570921.2.2K集团内部审计部门组织架构及人员配置 7247391.2.3K集团内部审计部门职能及工作内容 9289341.2.4K集团增值型内部审计的工作流程 10204771.2.5K集团增值型内部审计的实践探索 10147561.3K集团增值型内部审计的现存问题 1210801.3.1同类型内部审计问题屡查屡犯 12318271.3.2内部审计问题的整改意见缺乏增值能力 143041.3.3内部审计工作效率及问题整改落实效率不高 1633231.3.4增值型内部审计对集团新业务的覆盖不足 17134801.3.5内部审计的独立性未得到完全保证 19199441.4K集团增值型内部审计问题成因分析 20156191.4.1审计资源未满足增值型内部审计的要求 20153771.4.2增值型内部审计建议职能的发挥缺乏保障 2289501.4.3内部审计的部门定位和覆盖范围有待完善 2498671.4.4内部审计工作的绩效评价体系缺乏增值导向 26K集团基本情况K集团简介K集团成立于2011年，是由X新区管委会批准、K新城K新城隶属于X新区，位于X新区西北部，为X新区的五大组团之一。管委会组建的大型国有企业，注册资本29.22亿元。截至2020年，K集团共拥有9家一级全资子公司，主营业务包括房地产开发、基础设施建设、物流服务等。目前，K集团为K新城区域内最重要的土地整理开发主体和基础设施投资建设主体。作为大型国有开发建设企业，KK新城隶属于X新区，位于X新区西北部，为X新区的五大组团之一。K集团所扎根的K新城，是我国首个以发展航空城为定位的国家级临空经济区，位于X新区的西北部，规划总面积144.18平方公里，预计至规划期末，K新城人口总规模将为32.5万人，其中城市人口规模27万人。随着K新城的进一步发展，预计该区域在土地整理开发、基础设施建设等领域将产生巨大的业务需求；同时，集团也在K新城的开发建设之外，积极拓展市场化业务。K新城的快速发展和集团市场化业务的拓展，将为K集团带来更复杂的业务类型和更多潜在风险，并给K集团内部审计部门带来更多挑战。K集团治理结构与组织架构公司治理结构K集团基于《中华人民共和国公司法》及其他相关法律、行政法规规定，制定了《K集团公司章程》，建立了相对完善的治理结构，K集团治理结构展示如图3-1。图STYLEREF1\s3SEQ图\*ARABIC\s11K集团治理结构示意图公司组织架构K集团基于业务需要，下设综合管理部（党委办公室）、纪委办公室、党群工作部、成本管理中心、财务管理中心、审计内控部等九个部门，并拥有K保投、K安居置业、K航投等9家一级全资子公司，K集团整体组织架构如图3-2所示。图STYLEREF1\s3SEQ图\*ARABIC\s12K集团组织架构示意图其中，综合管理部（党委办公室）负责K集团党委行政、人事、宣传、外联等综合管理及服务工作；纪委办公室负责K集团纪检监察、廉洁风险防控工作；党群工作部负责K集团党委基层党建、群团建设等工作；成本管理中心负责K集团及各控股公司工程建设项目造价管理；财务管理中心负责K集团财务管理工作，统筹K集团及各控股公司融资工作，确保公司资金的正常运转；审计内控部负责K集团内部审计及风险控制管理工作；工程计划管理部负责K集团工程制度、计划进度、工程档案、安全生产等方面的监督管理；投资管理部负责K对外投资管理工作；招商部负责K集团的招商引资。K集团主营业务及发展规划K集团现阶段主要基于X新区及K新城在经济和社会领域的发展规划，从事K新城范围内基础设施的投资、建设和资本运作，主营业务包括土地一级开发、物业服务、代建业务等。以2018年为例，土地一级开发在集团总营收中的占比最高，为58%，K集团2018年各板块业务收入占主营业务收入的比重如图3-3所示。图STYLEREF1\s3SEQ图\*ARABIC\s132018年K集团各板块业务收入占主营业务收入的比重其中，土地开发整理业务主要是指K集团通过与K新城管委会签订《土地一级开发框架协议书》，对协议约定开发范围内的土地开展征地、拆迁等土地开发整理工作，并在验收确认后，按照土地一级开发实际成本的一定比例参考《2020年K集团公司债券募集说明书》，待土地整理项目整体完工，并经K新城管委会和K集团验收确认后，双方进行结算，结算的委托开发收益为土地一级开发实际成本的15%。与K新城管委会结算收益；代建业务则是指K集团与K新城管委会签订《项目委托服务协议书》后，对X新区K新城的城市基础设施及配套设施项目、保障房项目进行建设管理，由K集团负责项目全过程的施工管理、质量控制、投资进度控制、安全控制、现场协调以及项目资金筹集工作，K新城管委会按照代建项目建设完工进度的5%支付给K集团代建管理费。K参考《2020年K集团公司债券募集说明书》，待土地整理项目整体完工，并经K新城管委会和K集团验收确认后，双方进行结算，结算的委托开发收益为土地一级开发实际成本的15%。过去几年，K集团在以平台公司的身份服务于K新城开发建设的同时，也在逐步探索对市场化业务的拓展，这一点也可以直观反映在K集团主营业务构成的变动上。在2016至2018年期间，K集团土地一级开发业务和代建业务的营收占比分别从84%、10%下降至58%、8%，而房屋销售业务和房屋租赁业务的营收占比则分别从3%、0%上升至的26%、6%。2016-2018年K集团各主要业务营收占比变动情况展示如表3-1。表STYLEREF1\s3SEQ表\*ARABIC\s112016-2018年K集团各主要业务营收占比变动情况项目201620172018土地一级开发84%68%58%代建业务10%23%8%物业服务2%5%2%房屋销售3%3%26%房屋租赁0%3%6%基于K集团的发展规划，集团将在下阶段加大对市场化业务的拓展，着眼于布局商务办公、酒店餐饮、贸易等版块，在保证实现社会效益的同时优化集团经济效益、增强盈利能力。基于集团业务改革的背景，为了更好完成国有资产保值增值的任务，增值型内部审计逐步成为集团内部审计发展的更优选择。K集团增值型内部审计现状K集团增值型内部审计的发展沿革K集团在2011年成立后，作为承担K新城开发建设工作的平台公司，在早期阶段并未设置独立的内部审计部门。这主要有两方面的原因：其一，在集团成立早期，集团业务基本全部围绕K新城的开发建设展开，因此公司运营受X新区和K新城城管委会的干预较多；其二，在成立的前几年，K集团组织架构仍处于建设阶段，人手的不足也导致了部门配置的不完善。因此，在这一阶段，K集团的审计相关事物由K新城审计局负责，主要以国家审计的形式开展，K集团仅配置两名内部审计专员来配合K新城审计局的工作。随着K集团规模的不断扩大和集团在市场化领域的不断拓展，集团开始逐渐从K新城管委会中剥离出来、独立运转，在此背景下，由K新城审计局负责集团内部审计工作的模式显然难以满足集团的需求。2018年4月，集团内部审计业务开始从管委会审计局剥离，K集团成立了独立的内部审计部门以整体负责集团内部审计的相关事务。2018年10月，集团法务部合并入审计内控部，由部门结合集团最新经营实际和内部审计的需要，对法务工作做了一定程度的调整。截至目前，集团内部审计相关工作由审计内控部全权负责。自2019年起，K集团内部审计部门开始尝试向增值型内部审计转变，更多发挥内部审计的建议职能、着眼于集团整体的价值增值，这主要有下面两方面的原因。其一，作为负责新城开发建设的国有企业，K集团需要接受大量来自省审计厅、X新区审计局等外部监督机构的审计监督，涉及范围包括但不限于对集团公司国有资产管理的审计、对重大建设项目的专项审计、对国家重大政策措施落实情况的审计、对集团高级管理人员的离任审计等，如表3-2所示，仅2019年，K集团接受的国家机关外部审计的数量就达到了16个。外部审计的饱和覆盖使得集团在合规合法、资产安全以及信息的真实完整性方面不会存在太大问题，这导致K集团内部审计部门的监督职能被一定程度的削弱，如果内部审计部门仍满足于单纯的纠错防弊工作，其存在价值和组织地位将会收到较大挑战。表STYLEREF1\s3SEQ表\*ARABIC\s122019年K集团接受国家机关外部审计情况的统计外部审计机关审计类型审计内容数量统计S省审计厅国家重大政策措施落实情况审计政府隐形债务审计等2X市审计局专项审计保密1表3-2（续）外部审计机关审计类型审计内容数量统计X新区审计局财务收支审计K集团国有资产管理审计、投融资审计2国家重大政策措施落实情况审计集团公司清理拖欠民营企业中小企业账款审计1K新城审计局经济责任审计K集团高管离任审计3建设项目审计置业公司B限价房、C地块公廉租房项目等7其二，K集团市场化转型的战略规划，也使得集团对价值创造产生更强烈的需求。如上文所说，在K集团的发展规划中，集团将在下阶段加大商务办公、酒店餐饮、贸易等市场化业务版块的拓展，优化集团经济效益，增强集团盈利能力。在此背景下，K集团各利益相关方对集团内部审计部门的增值能力也产生了更高要求，单纯的资源消耗者的定位将难以满足集团在市场化转型过程中的新诉求。K集团内部审计部门在增值型内部审计建设过程中所作出的一些尝试和探索，将在3.2.5部分进行详细介绍，此处不再赘述。K集团内部审计部门组织架构及人员配置现阶段，K集团审计内控部共有正式在岗员工5人，设置岗位四类，分别为审计内控部部长、高级主管、法务专员和内审内控专员，其中内审内控专员两人，其他岗位均为一人。目前在集团各子公司，尚未设置专门的分支机构来负责子公司的内部审计事务。K集团审计内控部部门组织架构如图3-4所示。图STYLEREF1\s3SEQ图\*ARABIC\s14K集团审计内控部部门组织架构从岗位职责来看，审计内控部部长直接对K集团董事会负责，职责主要包括主持审计内控部各项工作和落实工作完成情况，负责牵头部门与公司高层和外部审计机关的接洽；高级主管则负责协助部长工作，并作为实际工作的带头人，带领团队具体完成内审和内控的各项事务；法务专员在负责部分法务工作以外，主要参与到公司的内控工作中；内审内控专员则负责公司各项内审内控工作的具体落实，从岗位具体职责来看更倾向于内审工作。K集团审计内控部各岗位直接上级及职责总结如表3-3。表STYLEREF1\s3SEQ表\*ARABIC\s13K集团审计内控部各岗位直接上级及岗位职责摘录自K集团2019年印发的《K集团内部审计工作办法（暂行）》。摘录自K集团2019年印发的《K集团内部审计工作办法（暂行）》。岗位名称直接上级岗位职责部长集团董事会1.组织起草部门年度工作计划2.负责实施K集团的内部审计工作，审核相关报告3.组织配合外部审计机关对K集团的审计4.参与K集团重大经营决策、重大经济活动5.牵头开展K集团审计、内控、法律培训6.负责牵头办理涉及K集团法律事务7.牵头选聘社会中介服务机构高级主管审计内控部部长1.协助部门负责人落实审计内控部各项工作职责2.起草K集团年度内部审计工作计划、内控检查工作计划3.依部长安排具体实施K集团内审工作4.完成外部审计机关对K集团的审计工作5.参与或协助提供审计、内控方面的日常咨询服务法务专员高级主管1.法务相关事宜：如K集团规范性文件的合法性审查，集团公司的诉讼、仲裁、行政复议和听证等法律事务等2.负责审计、内控、法务服务中介机构的选聘和监督管理内审内控专员高级主管1.内部审计制度建设2.开展建设项目审计、财务收支审计、领导干部离任经济责任审计等内部审计工作以及审计项目档案管理3.外部审计的协调和配合工作4.开展内部控制培训等内部控制工作5.接待集团各部门、控股公司关于审计内控方面的业务咨询从人员配置来看，目前K集团审计内控部共有正式在岗员工5人，其中部长、高级主管、法务专员各一人，内审内控专员各两人。审计内控部人员职称、所学专业、业务专长、年龄等基本信息总结如表3-4。表STYLEREF1\s3SEQ表\*ARABIC\s14K集团审计内控部成员基本情况表职务职称专业业务专长过往任职年龄备注部长高级审计师军事化学与烟火国家审计、企业内部审计S省审计厅42岁高级主管高级会计师会计财务审计财务经理48岁法务专员无法学企业内部控制律师37岁律师执业证书内审内控专员中级审计师会计工程竣工结算审计；领导干部经济责任审计L区审计局35岁内审内控专员无审计财务专项审计、工程竣工决算审计、政策审计Y县审计局28岁K集团内部审计部门职能及工作内容在K集团中，审计内控部整体负责集团的内部审计及风险控制管理工作，同时，集团风险防控咨询委员会（简称风委会）办公室也设在审计内控部。因此，审计内控部的主要职能可以划分为内部控制职能和内部审计职能两部分，同时也承担一定的法务职能。在内部审计的内容和范围上，K集团内部审计工作内容主要包括财务收支审计、建设项目审计、经济责任审计、专项审计、内部控制审计五类主要参考《K集团内部审计工作办法（暂行）》的内容，对K集团内审工作的类型进行划分。。过去，K集团的内部审计工作以财务收支审计、领导干部离任经济责任审计、建设项目审计为主，而近两年来，伴随着增值型内部审计的转型，内部控制审计工作也开始逐步展开。统计过去四年K主要参考《K集团内部审计工作办法（暂行）》的内容，对K集团内审工作的类型进行划分。表STYLEREF1\s3SEQ表\*ARABIC\s152017-2020年K集团内部审计工作成果汇总年度财务收支审计效益审计经济责任审计内部控制审计信息系统审计建设项目审计其他审计其他审计主要为K集团内部审计部门配合国家审计机关开展的一些专项审计。合计201710000405201800130611120190004042102020002405112合计10311019438同时，K集团作为国有集团公司，其内部审计部门还需要配合上级审计及纪检监察机关的外部检查，进行外部审计检查的协调与沟通。以2020年为例，K集团内部审计部门共配合完成外部审计检查工作10余项，包括配合完成2020年第四季度国家重大政策措施落实情况审计一项、配合完成竣工决算审计两项等。K集团增值型内部审计的工作流程K集团内部审计工作的开展共分为审计计划、准备、实施、报告以及后续工作五个大的阶段，根据《K集团内部审计工作办法（暂行）》的规定，可细分为计划制定、着手准备、确定审计方式、审计实施、审计评价、撰写审计报告并征求意见、印发审计报告、问题整改以及归档九个步骤，K集团内部审计流程图展示如图3-5。图STYLEREF1\s3SEQ图\*ARABIC\s15K集团内部审计流程图基于K集团《K集团内部审计工作办法（暂行）》的要求，对几项特殊事项进行进一步说明。其一，在审计计划阶段，K新城审计局可以依法将其管辖范围内的审计事项，授权或委托K集团内审部门执行；其二，K集团允许内审部门利用社会中介机构的审计资源进行审计工作，但需要在审计准备阶段，于审计工作方案中明确选聘专家或中介机构的方式、费用支付方式等相关事项。K集团增值型内部审计的实践探索伴随着国家对内部审计要求的变革，以及K集团自身市场化转型带来的对价值创造的追求，自2019年起，K集团内部审计部门开始尝试从传统的监督型内部审计向增值型内部审计转变，总结K集团内部审计部门近两年在增值型内部审计领域的实践探索如下。其一，K集团内部审计部门开始逐步重视建议职能的发挥，在保证监督活动正常开展的基础上，尝试为企业重大经营决策提供建议，并为企业内部各部门及各子公司提供咨询、参谋、顾问等服务，这种改变也被直接反映在了K集团的相关制度规范中。在内部审计部门的职能界定和岗位责任描述方面，除去传统的监督工作之外，K集团内部审计部门开始被要求更多的参与到“咨询”和“建议”中，通过接待解答集团各部门、各子公司的问题咨询以及加强对被审计方的建议与培训，帮助集团完善自身的内控制度和运行机制。根据《K集团2020年度内部审计工作总结》，K集团内部审计部门全年接待解答的数量达到了260余人次。其二，K集团内部审计部门开始尝试消除与被审对象存在的对立关系，着手于被审计方“合作伙伴”形象的塑造。过去，在K集团业务部门和经营层眼中，内部审计所扮演的角色更多像被安插进来的“监视器”，主要负责“找茬”和“挑刺”，这种认知不可避免的导致了业务部门对内部审计活动的排斥和抵触。为了消弭对立面，K集团内部审计部门开始尝试在检查整改过程中，更多的给被审单位提供合理的建议，帮助他们解决问题，以获得他们的理解、支持和配合，消除对立面。如图3-6所示，基于对K集团各内部审计相关方的访谈结果，有75%的受访者表示，近两年集团内部审计部门与被审计方的对立程度得到显著缓解，没有一位受访者认为公司增值型内部审计的建设加剧了内部审计部门与被审计方的对立。图STYLEREF1\s3SEQ图\*ARABIC\s16K集团内部对近两年内部审计部门与被审计方对立程度的看法其三，K集团内部审计部门也开始更为重视对于内部审计成果的沉淀与运用。2020年，K集团内部审计部门通过总结近两年集团在建设项目上的审计工作经验，结合集团建设项目实际编制了《内部审计视角下K集团工程项目建设程序要点及重要节点问题应对手册》，并印发300余册供集团各部门、各控股公司参与工程项目建设的员工进行学习和日常备查。同时，集团也尝试与高校进行合作，共同完成了2项内部审计科研课题，包括与J大学联合进行的审计署XX研究以及与Z大学联合进行的省审计厅XX研究，并发表内部审计研究论文2篇。通过对集团内部审计成果的沉淀和推广，使得K集团得以更好地利用过往的经验教训，来指导集团下阶段的内部审计建设。K集团在增值型内部审计领域的实践探索也得到了外界的认可，集团内部审计部门2019年获评“X市内部审计工作先进集体”称号，集团内部审计负责人也获评“2017-2019年度全国内部审计先进工作者”。同时，集团内部审计部门近两年多次接待其他国有企业和高校的参观学习，对集团增值型内部审计的建设经验进行共享。K集团增值型内部审计的现存问题同类型内部审计问题屡查屡犯K集团内部审计部门在内部审计工作完成之后，均会按照集团要求出具内部审计报告，并在报告中梳理内部审计工作过程中发现的主要问题和处理意见。但在系统翻阅K集团内部审计部门2019年和2020年所有内部审计报告后，作者发现，近两年K集团内部审计工作中所发掘出的主要问题具有较大的相似性和频发性，经常会出现同类型问题屡查屡犯，以及共性问题在同一审计项目的重复发生。以2020年为例，基于《K集团2020年度内部审计工作总结》以及集团相关内部审计报告内容，在本年度K集团内部审计部门的内部审计检查过程中，共发现主要问题123项。其中，“附件中缺少审批单、合同等原始凭证”类型的问题重复出现56次，占所有问题总数的46%；“合同签字盖章不规范”类型的问题重复出现24次，占所有问题总数的20%。K集团2020年内部审计工作发现问题的类型统计展示如图3-7。同类型问题的大量出现，证明K集团及其子公司在某些业务的制度设计和管控落实上存在一定的问题，而这些问题的存在，不仅会平白消耗内部审计力量、使得内部审计资源被重复性工作大量占用，也会对集团整体的价值创造造成负面影响。图STYLEREF1\s3SEQ图\*ARABIC\s17K集团2020年内部审计工作发现问题类型统计同时，横向对比K集团在2019年和2020年内部审计工作中发现的问题，可以看到，部分内部审计问题在不同年份中展现出频发性。以K集团建设项目的审计为例，在2019年和2020年，K集团内部审计部门分别对由集团同一下属子公司负责的A、B两项建设项目进行了竣工决算审计，发现问题的情况统计如表3-6所示。表中数据显示，相似的问题在2019年被指出后，在2020年又重复出现，且出现频率较高。其中，“附件缺少原始凭证”类型的问题在2019年建设项目A中被发现13项，而在2020年建设项目B中再次被发现17项；“合同签字盖章不规范”类型的问题在2019年被发现7项后，2020年在同一下属子公司负责的建设项目B中又被发现7项。不同年度屡查屡犯的问题不仅具有很大的相似性，甚至有些重复出现的问题是完全相同的。例如，在建设项目A的审计过程中，曾指出存在问题“支付工程进度款xx元，附件中无合同审查单复印件”；而在次年由同一下属子公司负责的同类型建设项目B中，再次被指出“支付工程进度款xx元，附件中无合同审查单复印件”。表STYLEREF1\s3SEQ表\*ARABIC\s16K集团不同年份同类型建设项目竣工决算审计发现问题情况统计审计项目审计时间共计发现问题数“附件缺少原始凭证”问题数“合同签字盖章不规范”问题数建设项目A2019年31137建设项目B2020年32176在增值型内部审计发挥增值作用的过程中，很重要的一点就是基于建议职能的发挥，通过内部审计意见的整改来完善企业在工作流程、内部控制等方面的缺陷。但从K集团同类型内部审计问题高频发生、屡查屡犯的现状来看，增值型内部审计的作用尚未被充分落实到K集团的制度完善和业务整改上来。如果内部审计意见没有得到充分的落实，那么内部审计部门的工作将被限制在不断审计同类型业务、不断发现同类型问题上，不仅严重浪费内部审计的审计资源，也会使得内部审计的增值效果难以实现。内部审计问题的整改意见缺乏增值能力所谓内部审计问题整改意见的增值能力，指的是内部审计部门提出的整改意见应具备可操作性和深入性，在“治标”的同时，还要穿过表层问题，分析问题背后所隐含的组织在内部控制、风险管理、治理程序等方面存在的深层次问题，对这些问题提出可行性建议来实现“治本”，并通过审计整改意见的落实帮助组织降低风险、改善运营、增加价值。但目前，K集团内部审计部门在审计问题整改意见的增值能力上仍表现的有所欠缺。《K集团2020年度内部审计工作总结》显示，该年度K集团内审部门在工作中共计发现内部审计问题123项，并针对每一项内部审计问题提出了对应的整改意见。从数量上而言，整改意见的整体数量较为可观，实现了对于现存问题的全覆盖。但当聚焦于K集团内部审计部门整改意见的质量时，却发现了两点问题。其一，大部分整改意见存在“治标不治本”的现象，即整改意见仅要求对发现的表层问题进行简单的修正，未为触及表层问题背后所体现的公司在内部控制、风险管理等方面存在的问题。举例来说，在2020年XX建设项目审计过程中，发现了“支付冷链技术用房装修款XX元，附件中无合同原件及建设合同审查单复印件”的问题，而该问题的整改意见仅为简单的“依据管理办法将单据补齐”。这种现象并不是个例，在K集团2020年共计123条的内部审计问题整改意见中，整改意见“依据管理办法将单据补齐”重复出现31次，整改意见“建议按照制度要求完善相关资料”重复出现21次，整改意见“建议及时调整相关账务”重复出现7次。其二，部分整改意见虽然针对公司的经营管理问题的提出了改善措施，但这些措施很多充斥着空话套话，并不具备很好的可操作性。举例来说，在2020年某建设项目的审计过程中，出现了“与xx公司签订的xx国际学校项目（初中部）监理合同甲方法定代表人盖章未签字”的问题，内部审计报告给出的整改意见为“建议xx子公司严格执行国家相关规定及合同约定，完善签字盖章程序，规避自身风险，维护公司合法权益”。表面来看，该意见对问题背后所映射的签字盖章程序的漏洞给予了指摘，但在实际操作中，该意见并不具备很好的可操作性，也无法有效的指导相应整改措施的落实以2020年为例，对K集团本年度123条内部审计问题整改意见进行分类统计，按照其对组织价值增值的贡献程度将其分为“仅关注表层问题整改”、“关注经营管理改善但缺乏可操作性”和“关注经营管理改善且具备可操作性”三类，统计结果如图3-8所示。第一类“仅关注表层问题整改”即为上文描述的存在第一类问题的整改意见，此类意见共计63条，占总数的51%；第二类“关注经营管理改善但缺乏可操作性”即为上文描述的存在第二类问题的整改意见，此类意见共计53条，占总数的43%；而第三类“关注经营管理改善且具备可操作性”的整改意见仅有7条，占总数的的6%。图STYLEREF1\s3SEQ图\*ARABIC\s18对K集团2020年度内部审计问题整改意见增值能力的评价增值型内部审计可以帮助K集团发现现阶段在内部控制等领域存在的问题，并通过提出可行的建议帮助集团完善经营管理。而K集团内部审计问题整改意见增值能力的缺失，将使得这一增值路径受到较大限制，内部审计的增值效果也将被削弱。内部审计工作效率及问题整改落实效率不高其一，K集团内部审计部门自身的工作效率有待提高。做为负责K新城开发建设的主体，建设项目审计是K集团内部审计部门的主要业务之一。参考《K集团内部审计工作办法（暂行）》的规定，所谓建设项目审计，是指对K集团及其所属公司新建、改扩建、大修及装修项目的决算、结算情况进行审计，具体内容包括履行基本建设程序情况、工程质量情况、资金管理使用情况等。基于对K集团内部审计部门成员的访谈结果作者发现，现阶段K集团内部审计部门建设项目审计的效率并不高。以项目工程的竣工结算审计为例，目前，一个整体建设规模在8000万左右的项目，需要5-6个人的审计团队（其中K集团内部审计员工1-2人、外聘社会中介员工3-4人）进行60天左右的现场审计，对于部分资料不齐全的项目，审计周期甚至可以达到4-5个月，这使得集团内部审计力量被大量消耗、其他类型内部审计业务相对难以开展。其二，K集团内部审计部门对发现问题的整改落实效率也有所不足。根据集团要求，K集团内部审计部门会在每个年度建立一个内部审计问题整改台账，对本年度内部审计发现的问题及其整改情况进行跟踪和统计。根据K集团的要求，被审计方需要在审计意见提出后的60日内，对内部审计意见的整改落实情况进行答复。但参照K集团内部审计整改台账的统计结果，内部审计问题整改落实延期的情况出现频率很高，经常会有数月都没有完成整改的情况发生，甚至审计问题整改的跨年现象也并不罕见。以2020年为例，参考《K集团2020年度内部审计问题整改台账》，截止2020年12月31日，本年度内部审计发现的问题中仍有15项未得到整改，统计K集团2020年度内部审计发现问题的整改落实情况如图3-9。图STYLEREF1\s3SEQ图\*ARABIC\s19K集团2020年度内部审计发现问题整改落实情况统计从增值型内部审计的视角来看，内部审计工作效率的不足，会导致K集团内部审计部门在任务总量不变的情况下消耗的更多的审计资源，也更难以腾出精力聚焦于内部审计的增值活动中；而内审发现问题整改落实效率的不足，则不利于组织及时修正运营管理中存在的缺陷和漏洞，容易造成内部审计建议时效性的缺失，给企业造成不必要的损失。增值型内部审计对集团新业务的覆盖不足K集团成立早期，其营收主要来自于政府机构委托政府机构委托的开发建设项目，主要是指X新区管委会及K新城管委会委托K集团开展的土地整理开发业务和基础设施投资建设业务。的开发建设项目，集团整体市场化程度偏低。但近年来，伴随着集团发展战略的调整，K集团开始逐步拓展商务办公、酒店餐饮、投资、贸易等市场化业务，市场化业务收入在集团主营业务收入中的占比也在逐步提升。2020年，K集团各类型业务收入占主营业务收入的比重统计如图3-10。数据显示，2020年，X新区及K新城管委会委托K政府机构委托的开发建设项目，主要是指X新区管委会及K新城管委会委托K集团开展的土地整理开发业务和基础设施投资建设业务。图STYLEREF1\s3SEQ图\*ARABIC\s1102020年K集团各类型业务收入占主营业务收入的比重但从内部审计覆盖业务类型的视角出发，目前K集团增值型内部审计对集团市场化业务的覆盖程度仍比较低。以2020年为例，将K集团内部审计工作按照覆盖的业务类型进行划分，并将离任经济责任审计等不覆盖具体业务类型的内部审计工作统一划分为“其他”，统计2020年K集团覆盖不同业务类型的内部审计工作的数量如图3-11。图STYLEREF1\s3SEQ图\*ARABIC\s1112020年K集团覆盖不同业务类型的内部审计工作的数量统计对比两图可以发现，2020年，K集团市场化业务收入占比已到达到40%，但从内部审计覆盖业务类型的角度来看，覆盖市场化业务的内部审计工作的数量占总数的比重仅为17%。作为集团本阶段重点发展的业务，K集团增值型内部审计对市场化业务覆盖的相对缺失，说明内部审计部门业务的拓展没有很好的契合集团整体的发展战略，这将会进一步影响内部审计的增值效果。同时，K集团内部审计部门也没有很好的服务于K集团信息系统的风险管控。近年来，K集团在自身的信息化建设层面也取得了一定的成果，为集团财务管理引入了金蝶财务管理系统，并在全集团范围内推广了OA（办公自动化）系统的应用。集团的信息化建设进而引出了对信息系统审计的诉求，需要内部审计部门对与K集团信息系统安全性、有效性等相关的风险因素进行有效的监督评价。但目前，K集团内部审计部门尚未开展信息系统审计工作，该部分仍处于内部审计的覆盖盲区。内部审计的独立性未得到完全保证其一，从K集团内部审计部门在集团整体组织架构中的地位来看，内部审计的独立性没有得到很好的保证。如上文所述，目前，虽然K集团成立了单独的部门来负责集团的内部审计事务，但在K集团整体组织架构图中，内部审计部门是直接隶属于经营层之下的，这使得内部审计部门的定位更像是一个职能部门。虽然参考集团相关规定，部门内部审计业务直接向集团董事会汇报，但部门对经营层的行政隶属关系将不可避免的威胁到K集团内部审计工作的独立性。其二，K集团内部审计部门绩效考核和人员晋升考核的“受制于人”，也影响了内审的独立性。基于对K集团内部审计人员的访谈结果，目前，K集团内部审计部门的整体绩效考评、内部审计人员的业务考评及晋升考核，都是由经营层下属的综合管理部负责的。内审人员的考核、晋升完全受制于集团的职能部门，将导致K集团内部审计的独立性进一步受到威胁。当面临晋升和绩效的诱惑时，内审人员的独立客观性将受到较大的考验，并容易进一步导致逆向选择问题的产生。其三，从K集团内部审计部门的职能设置来看，内部审计和内部控制由同一部门负责的部门配置，也将对K集团内审的独立性造成威胁。目前，K集团内审部门除去负责集团内部审计工作外，还需要牵头建设覆盖K集团所有业务流程的内部控制体系。但基于增值型内部审计的要求，K集团内部审计部门现阶段重点任务之一就是开展内部控制审计。在内部控制审计的过程中，需要部门能够对K集团及其下属公司内部控制体系设计和运行的有效性进行客观、公正的评价，并提出相应的改进意见。同一本部门在此过程中既担任审计方，同时又做为被审计方，将不可避免的损害内部审计的独立性。K集团增值型内部审计问题成因分析在对K集团增值型内部审计现存问题进行成因分析时，本文主要从现实问题和理论指导两个角度出发，一方面对K集团增值型内部审计现存问题进行了归因，另一方面则基于现有的增值型内部审计相关理论，拆分其中区别于传统监督型内部审计的要素。通过结合增值型内部审计的理论要素和K集团现存问题的归因结果，本文从四个维度归纳出了K集团现存问题的主要成因。K集团增值型内部审计问题成因分析的主要思路展示如图3-12。图STYLEREF1\s3SEQ图\*ARABIC\s112K集团增值型内部审计问题成因分析思路图审计资源未满足增值型内部审计的要求内部审计的审计资源是对在内部审计工作开展过程中所需要的人才队伍、技术资源、工作方法等基础性条件的总称。相较于传统的纠错防弊型内部审计，增值型内部审计的建设会对K集团的内部审计资源提出一些新的要求。但现阶段，K集团内部审计资源并未完全满足增值型内部审计的要求，这也一定程度上导致了上述一些问题的发生。其一，从审计队伍的过往履历来看，K集团内审成员缺乏与被审业务相关的工作经验，一定程度影响了建议职能的发挥。增值型内部审计要求内部审计人员在审计工作中，除去能够客观公正的发挥监督评价作用外，还需要针对业务流程、经营管理提出改善意见，以帮助组织完成增值，这就要求内部审计人员要对被审业务具备一定的理解。因此，对K集团而言，如果能够在审计队伍中招募一些具备相关业务经验的成员，将有助于加深整个部门对于业务的把控，进而加强内部审计整改意见的针对性和可行性。但如图3-13所示，现阶段K集团内部审计部门成员的过往履历主要集中在政府审计领域，团队成员并不具备被审业务的相关工作经验，这也一定程度上导致了内审部门难以完全理解自己所审计业务的业务模式、管理难点，进而诱发了上述的整改意见可操作性不强等问题。图STYLEREF1\s3SEQ图\*ARABIC\s113K集团内部审计部门成员过往履历情况统计其二，从审计人员的专业背景来看，K集团内部审计队伍在专业背景的构成上较为单一，难以满足增值型内部审计的需求。增值型内部审计要求组织应基于自身需要，积极开展信息系统审计、内部控制审计、经济效益审计等审计项目，这就为内审队伍专业背景的多元性带来了更高要求。例如，内部审计的信息化建设和信息系统审计的开展会对内审人员的计算机知识水平带来考验，而通过建议职能有效改善组织的运营管理也更需要管理知识背景的人才参与。但如图3-14所示，目前，K集团内部审计队伍在专业背景构成上仍相对单一，以会计和审计类为主体，在计算机类、管理类专业背景的人才上相对缺失，这也使得K集团在信息系统审计、审计信息化等一些工作的开展上面临困难。在访谈中，K集团内部审计部门的人员也表示，计算机人才的欠缺是部门现阶段信息化建设面临的最大瓶颈之一。图STYLEREF1\s3SEQ图\*ARABIC\s114K集团内部审计部门成员专业背景情况统计其三，K集团在内部审计相关的技术资源投入和工作方法引入上也有所滞后。为了提升增值效果，K集团内部审计部门应关注自身工作效率的提升，这就要求内审部门加强自身信息化建设，引入计算机辅助审计技术，并在完善技术资源的基础上拓展非现场审计等方法，以提升K集团内部审计的效率。但目前，K集团内部审计部门的工作仍全部以现场审计的形式开展，内审人员在审计项目中需要手动查阅大量纸质资料和凭证，基本没有计算机辅助手段的运用，相较于K集团现阶段整体的信息化水平，内审工作的信息化建设存在较大的滞后。同时，信息化建设的滞后也导致了各审计项目之间相互割裂、共享程度低，形成项目与项目成果之间的“信息孤岛”，使得内审部门难以在项目间进行横向协调和纵向挖掘，进而导致审计成果的重复利用性和借鉴价值较低。增值型内部审计建议职能的发挥缺乏保障建议职能的有效发挥是K集团内部审计部门帮助集团增值的重要保证。但目前，K集团增值型内部审计仍存在着整改意见缺乏增值能力、整改落实效率不高等问题，这些问题的发生很大程度上是由于K集团内部审计部门建议职能的发挥缺乏保障，具体表现在以下两个方面。其一，K集团内部审计部门缺乏针对被审业务的培训和考核体系，难以保证内审人员能够完全理解被审业务，进而导致了整改意见的针对性和可操作性难以提升。如上文所述，为了对K集团的运营管理改善提出行之有效的内审意见，内部审计队伍需要对被审业务有一定的理解。而K集团众多的子公司使得集团业务相对多样化，业务较强的专业性更使得内审队伍理解被审业务的难度加大。以建设项目的竣工结算审计为例，内审成员在掌握财务知识的同时，还需要了解土建、安装、强/弱电、动力管网等专业知识，并对国家在工程质量检验评定等方面的标准和规范有所涉猎。因此，单纯依靠员工自学，很难保证对被审业务的理解程度。目前，K集团内部审计部门虽然有意识地在强调需要加强对被审业务的理解，但尚且没有针对这一问题建立相应的培训和考核体系。基于访谈结果，K集团80%的内审员工表示自己是在审计项目的实施过程中，通过一边开展项目一边自学来理解被审业务的，统计K集团内部审计部门成员加深对被审业务理解的渠道如图3-15。这种现象的存在，一方面会导致内审队伍缺乏对被审业务的系统了解，另一方面也会降低审计工作的效率。图STYLEREF1\s3SEQ图\*ARABIC\s115K集团内部审计部门成员加深对被审业务理解的渠道统计其二，K集团内部审计部门推动整改意见落实的保障措施也有待完善。K集团内部审计部门为推动内审整改意见的落实，会以年度为单位建立K集团内部审计整改台账，从问题所属审计项目、审计问题定性、审计发现问题描述、整改意见、整改落实进展五个维度对内审整改意见及其落实情况进行记录。但在实际操作过程中，一方面，由于缺少问题整改主要责任人、问题整改期限、问题整改预期效果等指标，使得整改效果欠佳、整改延期等现象时有发生；另一方面，在过去几年，K集团对被审部门内审问题的整改落实情况一直没有明确的奖励或处罚机制，直到2021年初颁布的《K集团内部审计管理相关指标考核细则（试行）》，才使得内审问题整改落实情况直接挂钩被审部门的绩效考评。但目前，处罚力度依旧相对较小，在百分制中，每出现一次能整改但未及时整改或者整改不彻底的情况仅扣0.5分，扣分上限仅为2分；且根据访谈结果，相对弹性的评判标准使得内审部门的处罚经常难以落实，在实际工作中经常出现“被审部门说改不了，给个理由也就不扣分了”的情况，这也使得被审部门缺乏落实整改意见的动力。内部审计的部门定位和覆盖范围有待完善其一，从内部审计的定位上来说，K集团内部审计部门定位层级较低，影响了内部审计整体的独立性。基于受托责任理论等相关基础理论，内部审计作为帮助治理层有效监管组织的监察者，独立性是其本质特征，也是其有效履行职能的根本要求，而内部审计独立性的重要基础就是集团内部审计部门的独立性。因此，对K集团而言，为保证集团增值型内部审计的独立性，首先要保证K集团内部审计部门的独立性，这就要求内部审计部门在定位上应置于一个较高的层次。这种“较高”并不是指职级或待遇，而是指部门在隶属关系上应直接隶属于集团最高领导层，同时还应尽量减少影响部门独立性的干扰因素。但目前，内部审计部门在K集团的定位更像是一个职能部门，在组织架构中直接隶属于经营层之下，在成员绩效打分、晋升考核上也受制于其他职能部门。这在一定程度上影响了K集团内部审计的独立性，也削弱了内部审计部门在审计实施、审计意见整改落实时的话语权。其二，K内部审计部门对集团子公司覆盖的缺失，影响了增值作用在集团新业务中的发挥。根据国家审计署的要求，国有企业应加强对下属二级、三级单位的内部审计监督和问题整改落实，但目前，K集团增值型内部审计并未很好的覆盖集团下属子公司。基于调研结果，目前在K集团下属的九家子公司中，均未设置内部审计分支机构，仅有两家配置了专人来配合内部审计工作，且其中一家为兼职属性，另外七家子公司在需要配合K集团内部审计工作时，往往会临时抽调一个业务人员，且每次抽调的业务人员不固定，统计K集团各子公司内部审计机构和人员配置情况如表3-7。集团子公司涉及的领域代表了K集团下阶段的业务布局，而内部审计覆盖的薄弱，既削弱了集团对子公司的把控，也不利于增值型内部审计对集团新业务的助力。表STYLEREF1\s3SEQ表\*ARABIC\s17K集团各子公司内部审计机构和人员配置情况子公司名称内部审计分支机构内部审计专员专员工作属性K保投无无/K安居置业无有全职K航投无无/K市政无无/K文旅无无/K物业无有兼职K创投无无/K商贸无无/XH地产无无/其三，从内部审计的涉及的项目类型来看，K集团内部审计部门没有以增值为导向，及时拓展内部审计的业务边界。增值型内部审计要求K集团内部审计部门要从为集团增值的视角出发，在监督的基础上，服务于集团新的业务领域和新的潜在需求，以集团整体目标为指导拓展内部审计业务边界。但目前，K集团内部审计部门在业务类型的拓展上缺乏科学的方法指导，并没有做到与集团整体的发展同步，统计K集团2017-2020年内部审计项目类型如图3-16。内部审计项目类型相较于集团现阶段发展状况的滞后，进而导致了K集团信息系统审计以及对市场化业务经济效益审计的缺失，使得增值型内部审计无法很好地服务于集团的新业务、新需求。图STYLEREF1\s3SEQ图\*ARABIC\s116K集团2017-2020年内部审计项目类型统计内部审计工作的绩效评价体系缺乏增值导向目前，K集团内部审计工作的绩效评价体系主要以内审工作计划的完成为导向，即每年参照集团内部审计工作年度计划的完成情况，对部门绩效进行评价，每一项任务对应具体分数，完成一项任务记相应分数，不完成不记分，评价结果满分100分。具体而言，K集团内部审计工作的绩效评价体系由重点任务、管理指标、助力市场化转型措施、加分项四个一级指标构成，每个一级指标分别下设若干二级指标。其中，一级指标“重点任务”占总分数的比例最高，合计75分，此部分主要考察内审工作年度计划中重点任务的完成情况，例如重点建设项目的竣工决算审计、审计发现问题的整改工作、内部审计相关课题的完成情况等；“管理指标”占比次之，共计20分，该部分主要考察部门在团队建设、档案管理、协同配合等部门管理工作上的完成情况；“助力市场化转型措施”指标共计5分，重点考核内部审计工作是否为K集团市场化转型提供了有效帮助；最后一项“加分项”则主要考核内部审计工作为集团提供的降本增效、挽回损失等