合金材料项目运营管理方案

合金材料项目

运营管理方案

目录

一、服务业的综合计划..............................................2

二、主生产计划.....................................................3

三、表上作业法.....................................................5

四、线性规划方法...................................................7

五、生产率的计算及改良............................................8

六、生产率的概念...................................................9

七、商业模式概述..................................................11

八、运营战略与商业模式的联系.....................................14

九、精益生产体系..................................................15

十、价值流图......................................................20

十一、实现精益生产的条件.........................................20

十二、价值流图....................................................23

十三、精益生产体系................................................24

十四、精益生产的概念与目标.......................................28

十五、公司简介....................................................29

十六、项目简介....................................................30

十七、项目进度计划................................................35

项目实施进度计划一览表............................................35

十八、经济效益及财务分析.........................................36

营业收入、税金及附加和增值税估算表................................37

综合总成本费用估算表..............................................38

利润及利润分配表..................................................40

项目投资现金流量表................................................42

借款还本付息计划表................................................45

十九、投资方案分析................................................46

建设投资估算表....................................................48

建设期利息估算表..................................................49

流动资金估算表....................................................50

总投资及构成一览表................................................51

项目投资计划与资金筹措一览表.....................................52

一、服务业的综合计划

服务业的综合计划需要考虑目标顾客的需求、服务设施与劳动力

的能力。由于服务业中作业过程多数是劳动密集型的，劳动力水平对

生产能力有重大影响。所以与制造业的计划相比，服务业的综合计划

是一个以时间为基础的服务员工需求计划。

与制造业相比，服务业综合计划有一些自身特点。

（1）服务能力与需求相匹配更重要。服务只在提供时发生，而且

服务无法储存一饭店星期一早上空闲的座位不能储存下来以备星期六

晚上顾客盈门时再去使用，空闲的服务能力是一种现实的浪费。此外,

不能满足需求就降低了服务水平，使得需求发生转移，影响组织经营

业绩，所以制订服务业的综合计划时应尽可能地使服务能力与需求相

匹配。

（2）服务需求难以预测。有些时候需要得到即时服务，如消防、

警务、急救等，而且这种需求的发生往往具有不确定性，难以预测，

这使得合理利用运营能力变得困难。

（3）服务能力难以测量。一般来说，服务能力是以劳动力数量和

劳动效率来测量的，但在实际中，由于劳动效率受顾客参与的影响，

加之为适应市场需求的变化，组织所提供的服务种类也不断变化，所

以实际中准确测量服务能力就很困难。这种困难性增加了计划的难度。

现在很多组织为了适应市场需求的变化，通过培训使员工成为多面手

来提高劳动力的柔性，这不失为一种明智的选择。

二、主生产计划

（一）从综合计划到主生产计划

如前所述，多数情况下综合计划所指产品或服务是抽象的。实际

中并不存在抽象的钢材，只存在某一钢种、某一型号的钢材；并不存

在抽象的电动自行车，只存在不同规格的电动自行车；不存在抽象的

新生，只存在某一专业、攻读一定学位的新生；不存在抽象的手摇铅

MPS的输入包括：从综合计划分解出来的每一种产品的产量、修正

的市场需求（包括已承诺的订单）、预期库存信息、生产能力等。

2.MPS的计算逻辑

MPS涉及量和期两个关键指标，即生产批量和生产时期。生产批量

可通过对经济生产批量进行修正得到。为确定生产时期，引入一个中

间变量，即预期库存。

三、表上作业法

对于约束条件较少的生产计划问题，可采用表上作业法求得最优

解。表上作业法实际上是线性规划的一种特殊形式，这种方法简便易

行、直观明了，广泛应用于编制企业计划。

综合生产计划的目标是使总成本最小。成本分为正常成本、加班

成本、外协成本和库存持有费用。

（1）正常成本。正常成本是指在正常生产状况下的单位产品的生

产成本，主要包括原辅材料、动力费用、直接人工和制造费用。

（2）加班成本。加班成本是指包括正常成本、因在生产时间之外

增加了劳动时间所产生的成本在内的全部戌本。

（3）外协成本。外协成本是指自制改为外协时，所支付的外协加

工费和外协管理赛等。对于短期的临时外协加工，其加工费可能大大

高于本企业的正常生产成本。

（4）持有费用。持有费用是指包括因库存资金占用而发生的资金

成本、仓储空间成本、保险费和税金（地区不同，税率不同）。

表上作业法的基本假设是：每一个计划期内正常生产能力、加班

生产能力以及外协量均有一定限制；每一个计划期预测的需求量是已

知的；全部成本都与产量呈线性关系；不允许缺货。

在用表上作业法时，要标出生产方式、每一计划期的需求量、生

产能力、初始库存量以及可能发生的成本。

显然，成本最低的方案是当期以正常生产方式生产，当期销售，

但是，由于需求的波动性与生产能力的限制，这一点并不是总能达到。

表上作业法的具体步骤如下：

（1）将有关需求、生产能力以及成本的数据填入规范用表中。

（2）在规范用表中列出“未用生产能力”，在编制综合计划开始

时，未用能力与可用能力相等。

（3）在第1列（即第1个单位计划期）寻找成本最低的单元，尽

可能将生产任务分配到该单元，但不得超出该单元所在行的生产能力

和该单元所在列的需求。

（4）如果该列仍然有需求尚未满足，重复步骤（3）,直至需求

全部满足。

（5）在其后的各单位计划期重复步骤（3）、（4）,注意在完成

一列后再继续下一列。

表上作业法的使用原则为：一行内各单元记入量的总和应等于该

行的总生产能力，而一列内各单元记人的总和应等于该列的需求。遵

循这条原则才能保证未超过生产能力，并且全部需求得以满足。

从编制综合计划的过程可以看出，编制综合计划的表上作业法体

现出一种重要的管理思想，概括为八个字就是：面向成本，产销平衡。

四、线性规划方法

这种方法的思路是在需求和生产能力既定的前提下，如何合理安

排各种生产方式来达到总费用最低。

一般线性规划模型由决策变量、目标函数和约束条件三部分组成。

（1）决策变量。决策变量是指实际系统中有待确定的未知因素，

也是指系统的可控因素。一般来说，这些因素对系统目标的实现和各

项经济指标的完成起决定性作用，故称其为决策变量，如生产计划中

产品的品种和数量等。

（2）目标函数。目标函数是指系统目标的数学描述。线性规划的

目标是利润最大、效率最高，或成本最低、消耗最低等。

（3）约束条件。约束条件是指实现系统目标的限制条件，包括系

统内部和外部两个方面的限制条件，如订单约束、生产能力约束、原

材料与能源约束，库存水平约束等。此外，决策变量还必然满足非负

约束。

线性规划方法尤其适用于生产多品种的企业制订生产计划。

五、生产率的计算及改良

（一）生产率的计算

生产率可按单一投入、两种以上的投入或者全部投入来度量。与

这三种度量方法相对应的是三种生产率，即单要素生产率、多要素生

产率和全要素生产率。

（二）影响生产率的因素

影响生产率的因素有很多，主要有管理、资本、质量和技术等。

除了这四个主要影响因素外，还有其他影响因素，如标准化、工作场

所的设计与布置、激励制度等。一个错误观点是：工人是生产率的主

要决定因素。照此观点，让工人更卖力地工作是提高生产率的途径。

然而，事实上，历史上很多生产率的提高是技术改进的结果。

技术是影响生产率的主要因素，但是，技术本身并不能保证生产

率的提高。事实上，没有先进的管理，反而会降低生产率。早些年，

中国在引进外资时就有过沉痛的教训：要么引进了过时的设备和技术;

要么只引进了先进的设备和技术，而没有引入软件和管理。如果把管

理和技术比作企业发展的两个车轮，那么这两个车轮一定要匹配。否

则，企业不可能向前发展，只会原地打转。

（三）提高生产率的步骤

生产率度量可用于很多方面。通过度量生产率，可以评定企业在

一定时期内的经营业绩，分析取得的成绩和不足，并针对不足采取改

走措施。

企业可采取以下步骤来提高生产率：

（1）确定生产率测评指标；

（2）识别影响整体生产率的“瓶颈”环节；

（3）以管理、资本、质量、技术等为切入点提高“瓶颈”环节的

生产率；

（4）巩固提高生产率的成果，进行宣传和推广。

六、生产率的概念

生产率即投入产出比。生产率反映了产出（产品和服务）与生产

过程中的投入（劳动、材料、能量及其他资源）之间的关系，是一个

相对指标。生产率既可以从国家或行业宏观层面上来度量，也可以从

企业微观层面上来度量。当从国家或行业宏观层面上来度量时，般用

总产值或国民收入来计量产出。当从企业微观层面上来度量时，一般

用企业产量或创造的价值来计量产出。

投入和产出可以是实物量，也可以是价值量。所以，生产率有多

种表现形式。以实物表示投入与产出，生产率所表示的结果直接、明

了，可以在不同企业间进行比较，也可以在不同国家之间进行比较。

但是，实际中企业所生产的产品或提供的服务不是单一的，这时，通

常是选取某一代表产品，利用换算系数把其他产品或服务折算为代表

产品。当涉及的投入不是单一的时，只能以价值来统计投入。事实上,

当以价值来表示投入与产出时，生产率就与企业的效益建立起了联系。

此时，就体现出了计算生产率的意义，即企业可以借助分析生产，率

水平来改进自身的管理和技术。

实际运用中，企业通常使用生产率的倒数来评价资源的利用情况,

此即单位消耗。当把单位消耗与劳动定额、机时定额、原材料消耗定

额等进行比较时，就在一定程度上反映了企业的管理和技术水平。

生产率对营利性组织、非营利性组织和国家都有重要的意义。对

营利性组织，较高的生产率意味着较低的成本及较高的利润；对非营

利性组织，较高的生产率意味着利用较少的社会投入为公众提供更好

的服务；对国家，提高生产率意味着经济运行状况更加良好，国家的

实力得到增强。美国20世纪90年代长时期经济持续增长的一个主要

因素是它的生产率提高了。

值得指出的是，生产率不同于效率。生产率反映出资源的有效利

用程度，效率是指在给定的资源下实现的产出。

七、商业模式概述

1、商业模式及其九大要素

商业模式是针对所细分的客户，在明确为客户所提供的价值基础

上，充分利用企业的核心资源，并管控其重要业务，创建一个具有核

心竞争力的运营系统，以满足和保障顾客需求，和利益相关者双益，

同时实现企业的可持续经济效益的商业逻辑或整体解决方案。

商业模式由九大要素构成，即客户细分、客户关系、渠道通路、

价值主张、核心资源、关键业务、重要伙伴、成本结构、收入来源。

九大要素构成了四个模块，即为谁提供、提供什么、如何提供、成本

收益如何。在“为谁提供”模块中，需要确定客户细分、客户关系与

渠道通路。在“提供什么”模块中，需要明确价值主张。在“如何提

供”模块中，明确了核心资源、关键业务与重要伙伴。在“成本收益

如何”模块中，描述了成本结构与收入来源。

以下将解析九大要素的含义，并以快件收发最后100米和最初100

米的智能快递柜为例来说明各个要素的具体内容。

(1)客户细分就是企业要向其提供价值的消费者群体。智能快递

柜有两个细分市场，即大学和职业高中的学生和教师、小区居民。

(2)客户关系描述了企业同顾客之间的联系。对智能快递柜这种

新的业态，通过创建最后100米快递社区来经营同顾客之间的关系。

(3)渠道通路是企业接触顾客的途径和接触点。渠道通路说明了

企业如何接触其每个细分市场的顾客，来传递其价值主张。对于智能

快递柜，其主要渠道通路是自有App。

(4)价值主张即企业通过其产品和服务为消费者提供的价值。价

值主张确定了企业对消费者来说的存在价值。以智能快递柜为例，其

价值主张应定位于让顾客收发快件更方便、更安全。

(5)核心资源就是公司执行其商业模式所需要的核心资源或能力。

事实上，正是企业拥有了核心资源才使企业能够为客户创造价值并持

续赢得收入。就智能快递柜来说，要想在众多的快递柜中脱颖而出，

必须要有与众不同的功能。

(6)关键业务即企业所要从事的主要业务或活动。智能快递柜的

关键业务是快件的收发与提取。当然，平台运营、广告推送等应作为

其增值业务。这些增值业务将成为智能快递柜的重要收入来源。

（7）重要伙伴是指为使商业模式得以有效运营而与其他企业所建

立的伙伴网络。企业通过创建联盟来提高效率并降低成本是优化商业

模式的一个重要途径。就智能快递柜来说，其重要伙伴首先是学校的

后勤公司或小区居委会以及各个快递公司。

（8）成本结构即运营一个商业模式所引发的所有成本。为培植核

心资源或能力，创建渠道通路、完成关键业务、维系重要伙伴都会引

发成本。对某些行业而言，成本结构在商业模式中起关键作用。

（9）收入来源是指从每个客户群体中获取的现金收入。收入无外

乎有两种形式：因客户一次性支付而获得的交易收入；因客户持续支

付而获得的经常性收入。以智能快递柜为例，其先期主要收入来源是

快件的分拣配置费；随着增值业务的开展，广告收入与流量收入会逐

步增加；此外，顾客支付的超时保管费用也是收入的一部分。

2、商业模式画布及其绘制步骤

把商业模式的四个模块、九大要素整合在一块画布中，就是商业

模式画布。商业模式画布是以价值主张为中心的。这实际上是在强调:

无论是成功创业，还是保持企业的永续经营，必须时刻想着企业为客

户带来了什么价值。

一般按照以下顺序来绘制商业模式画布：

（1）明确客户细分，即确定目标用户；

(2)思考如何维系所确定的目标用户，做好客户关系管理；

(3)思考如何接触到目标客户，即确定渠道通路；

(4)确定目标用户的需求，明确价值主张；

(5)明确所拥有的、能够实现价值主张的核心资源；

(6)思考通过哪些关键业务为目标客户提供产品和服务，以实现

价值主张；

(7)思考企业运营过程中所涉及的重要伙伴，并与之建立良好的

关系；

(8)思考企业运营过程中将引发的成本以及成本结构；

(9)思考收入来源，明确价格定位。

在实际应用中，为了展示不同要素之间的相互影响，并尽可能多

地列出初始方案，可以采用头脑风暴法展开广泛的讨论。反复论证、

筛选，直到选出最合理的方案。

八、运营战略与商业模式的联系

显然，商业模式不同于发展战略，也不同于运营战略。商业模式

解决的是为谁提供产品和服务，提供什么产品和服务，如何提供产品

和服务，成本收益如何等。商业模式是对企业的整体布局。发展战略

解决的是企业的发展方向、发展目标、发展重点及发展能力问题。运

营战略则重点考虑目标市场定位、价值主张、核心能力培养、产品服

务提供等。

但是，因为运营战略所考虑的目标市场定位、价值主张、核心能

力培养以及产品和服务提供等均是商业模式中的关键要素，所以，运

营战略与商业模式之间有着紧密的联系。这种联系在企业对其商业模

式进行创新时表现得尤为突出。

运营战略与商业模式的联系决定了企业在制定运营战略的时候必

须要考虑与商业模式的匹配性。同时，在对所制定的运营战略进行测

评时，要以商业模式中所确定的收益结果为依据。

九、精益生产体系

多功能团队活动与持续改进是精益生产的基础，TPS并行工程的产

品开发和稳定快捷的供应链是精益生产的支撑，实现卓越绩效是精益

生产的目标。

1、TPS

(1)TPS的含义

TPS是指企业生产系统的各个环节、工序只在需要的时候，按需要

的量，生产出所需要的产品。精益生产认为生产系统中多余的库存不

但是一种浪费，同时掩盖甚至滋生了各种管理问题，引发一系列不良

后果，如图15—2所示。这正是有人把多余库存视为“万恶之源”的

原因。TPS就是通过这种减少库存一暴露问题一解决问题一减少库存的

循环模式不断提高运营管理水平。

（2）看板控制系统

1）看板及其分类。看板是泛指能够传递信息的各类指示板、公告

栏、卡片、空物料筐、空推车等标示物。根据其在生产控制中的作用

分为生产指示看板、取货看板和其他看板三类。

生产指示看板是用来传递生产指示信息的，载有详细的生产指示,

是各个工序进行生产的依据。取货看板上标有详细的取货信息。其他

看板包括只有当出现缺件的紧急情况时才投入使用的紧急看板和用于

满足临时增产需要的临时看板。

2）看板的使用原则。看板的使用原则包括：后工序在需要的时候

到前工序取零件，没有看板不能取零件，数量不能超过看板规定的数

量；每道工序按被取走的量生产，必须做到按看板出现的顺序及其规

定的数量生产；不良品绝对不能流入下一道工序；应使看板数量最小,

以降低生产系统的库存水平；利用看板的微调功能，通过增减看板的

数量适应产量的小幅度变化。

3）看板的使用方法。

4）看板数量的确定。在看板控制的生产系统中，各加工中心的在

制品的数量是由投放的看板数量控制的。当容器的容量一定时，在制

品的库存量与投入的看板数量同步增减。因此，看板的数量应保证不

出现缺货现象，且使生产系统的库存水平最低。

5）通过看板实现拉式生产。看板控制系统是实现准时化生产的重

要技术手段。通过这种控制系统实现适时适量的生产。在看板控制下

的生产系统与传统的“推式”生产系统不同，是一种“拉式”生产系

统。它变工序间的“送货”为“取货”，即一改传统生产过程中上游

车间、工序把加工完的零件送到下游车间、工序的做法，采取下游车

间、工序在需要的时候，按需要的量到上游车间、工序取零件的方式

组织生产。上游车间、工序根据需要（通常是被取走的量）进行生产。

整个生产过程是以需求为牵引力的拉动过程，实施按需生产，能够真

正实现准时化生产。在拉式生产系统中，信息流方向与物流方向相反,

实际生产数量与计划生产数量相一致；在推式生产系统中，信息流与

物流方向相同，实际生产数量大于计划生产数量，在中间环节产生一

些库存。

2、并行工程的产品开发

精益生产采用并行工程开发新产品，以缩短开发周期，减少开发

成本。与传统的大量生产方式中采用的串行产品开发方式不同，并行

工程是指由设计人员、工艺人员、生产人员、市场销售人员和检测人

员等组成跨部门、多学科的开发团队，集戌地、并行地设计产品及其

相关的各种过程（包括制造过程和支持过程）的系统方法或综合技术。

开发团队按照并行工程的做法，同时考虑产品设计、工艺、制造等上

下游各种因素的要求，进行平行交叉设计。通过实时信息交换，及早

发现并协同解决设计阶段的错误，使产品具有良好的可制造性、可装

配性、可检测性、可生产性（按需要进行批量生产产品时，企业的设

备、人力资源能否满足要求）、可使用性、可维修性，实现设计一次

成功，达到缩短开发周期、降低产品成本和提高产品质量的目的。

3、稳定快捷的供应链

精益生产要实现产销之间的即时性，消除成品库存；在物料供应

方面实施准时采购，消除物料库存。因此，稳定的、快捷的供应链是

精益生产的三大支柱之一，同时也是实现准时化生产不可缺少的条件。

精益生产的典范丰田汽车公司建立了由销售商和专营店组成的覆盖整

个日本的销售网，并通过信息网将销售商、专营店、企业三者联系起

来，及时获得汽车市场的各种信息和销售商的订货信息，按订单组织

生产，实现产销之间的即时性。销售商和专营店利用信息网互通有无,

调剂余缺，减少库存，提高服务水平。丰田与供应商建立长期合作、

共同发展的互利共生关系。通过长期合作，向供应商提供生产技术与

管理方面的援助和指导，帮助供应商建立准时生产体系，不断消除浪

费，提高产品质量，降低成本。丰田以此保证适时适量地获得所需的

物料，并使供应商受益。

4、多功能团队活动与持续改进

以质量管理小组、设备管理小组等团队为主体，以生产现场为核

心的持续改进活动是实现精益生产的基础。在精益生产中，看板控制

的准时生产过程不断暴露出生产系统中存在的各种问题。团队以这些

问题为对象开展改进活动，通过持续的改进活动消除生产系统中任何

形式的浪费，达到提高效率、降低成本的目的。

以生产现场为核心的改进活动的内容主要包括手动作业、机器设

备、材料和易耗品的利用方法等。生产活动中的作业可分为：①创造

附加价值的作业（如装配作业等）；②不创造附加价值的作业（如打

开和处理外购件的包装等作业）；③纯属浪费的作业（不）必要等待、

整理在制品的堆放作业）三类。改进手动作业就是要彻底消除第③类

作业，尽可能减少第②类作业，增加第①类作业在总作业时间中的比

例。手动作业的改进是不断简化、优化作业，消除人力资源浪费的过

程。采取技术措施对机器设备进行改进，减少、简化辅助作业，使设

售更易于操作，更安全。改进材料和易消耗品的利用方法。通过改进

消除生产过程中的跑、冒、滴、漏现象，改进下料方法、加工方法和

模具夹具，减少材料消耗。

十、价值流图

价值流图是一种用于精益流程设计与优化的工具，最早由丰田公

司提出。价值流图是指用统一的图标，以可视化的方式把产品从最早

的原料采购到加工制造，再到产品配送到客户的全部流动过程及信息

流描述出来的图形。除加工步骤和物流外，用于计划和实现控制的信

息流也在图中显示出来。此外，在价值流图中还会显示出人员、每天

可用时间、提前期、加工时间、换产时间、停滞时间、平均库存等信

息。

应用价值流图，可以客观、直观地描述当前的流程现状，在员工

之间达成共识：产品是如何制造出来的，价值是如何实现的。在这种

共识的基础上，找到现有流程中不创造价值或，创造价值少的环节，

进而改进并描述未来理想的流程。因此，价值流图实现了精益生产与

流程优化的有机结合。

价值流图广泛应用于制造业和服务业，只要有流程或业务的地方,

就可以应用价值流图。

十一、实现精益生产的条件

1、产品设计

标准化的产品可最大限度地提高生产的专业化水平，但是随着顾

客需求的多样性，要满足顾客定制化的需求，必须实现产品设计与制

造的模块化。

2、工艺流程设计

（1）减小生产批量。小批量可减少存货，降低持有费用，所需的

作业面积小，返工量小，增加了生产系统的柔性。

（2）自动换模技术。减少生产批量必然增加换产次数，生产转换

需要时间，还会带来额外的准备费用。为最大限度地减少换产时间，

大野耐一花了多年时间研究出一种快速换模法。他利用轨道送进送出

模具，采用一种一般操作工人就能掌握的调整方法，使换模时间由一

天减为3分钟。3分钟换模使得每个零件的制造成本比大量生产的还低,

在制品库存大大降低，可以及时发现质量问题以就地返修。

（3）智能自动化。在机器上安装各种加工状态检测装置和自动停

机装置，给机器赋予智能，具有人一样的判断能力。当生产出的产品

质量不符合要求、机器自身出现异常及工人出现误操作时，机器会自

动停止运行。这样的自动化生产系统能够避免大量不良品的产生，防

止不良品流入F一道工序。智能自动化生产线生产出规定数量的产品

后自动停止运行，能够在人机分离的状态下实现适时适量生产。

3N人员要素

精益生产把人看作企业最宝贵的资产，并且通过授权来体现这一

点。在日本丰田汽车公司总装发动机生产线上，在距离作业工人头顶

不远处有一条黄色的邕子，从生产线的一端贯穿到另一端，这条绳子

被称为“生产停止拉线”。在这条生产停止拉线上，每隔一定距离就

有一个警报灯，每当被拉动时，那些警报灯就会在不断闪动的同时发

出洪亮的警报。在丰田汽车的生产线上，所有工人都有权力和义务在

发现任何自己无法解决的异常情况时拉动这根生产停止拉线。同时，

丰田公司还尽可能地培养和使用多面手，以实现少人化。

4、生产计划与控制

（1）作业计划。如前所述，精益生产是拉式生产系统，以订单为

拉动倒排生产计划，并采用可视化的过程控制手段。

（2）质量控制。准时化生产使库存降低到最低水平，生产系统中

没有任何缓冲库存。所以，当某一工序出现不良品时，会造成后续工

序停产。因此，精益生产以“零不良品”为管理目标，建立以质量保

证为核心的质量管理体系，综合利用各种质量管理方法，确保生产系

统的各工序都能生产出百分之百的合格品，以满足准时化生产对产品

质量的要求，彻底消除与不良品有关的各种浪费。作业人员发现产品

出现质量问题或机器出现异常时有权自行停止生产，立即追查、排除

原因，预防再次出现类似质量问题。

（3）成本会计与管理。提倡采用作业成本法，以引导管理人员将

注意力集中在成本发生的原因及成本动因上，而不仅仅是关注成本计

算结果本身。通过对作业成本的计算和有效控制，就可以较好地克服

传统制造成本法中间接费用划分不，清的缺点，并且使以往不可控的

间接费用在ABC系统中变得可控。

十二、价值流图

价值流图是一种用于精益流程设计与优化的工具，最早由丰田公

司提出。价值流图是指用统一的图标，以可视化的方式把产品从最早

的原料采购到加工制造，再到产品配送到客户的全部流动过程及信息

流描述出来的图形。除加工步骤和物流外，用于计划和实现控制的信

息流也在图中显示出来。此外，在价值流图中还会显示出人员、每天

可用时间、提前期、加工时间、换产时间、停滞时间、平均库存等信

息。

应用价值流图，可以客观、直观地描述当前的流程现状，在员工

之间达成共识：产品是如何制造出来的，价值是如何实现的。在这种

共识的基础上，找到现有流程中不创造价值或，创造价值少的环节，

进而改进并描述未来理想的流程。因此，价值流图实现了精益生产与

流程优化的有机结合。

价值流图广泛应用于制造业和服务业，只要有流程或业务的地方,

就可以应用价值流图。

十三、精益生产体系

多功能团队活动与持续改进是精益生产的基础，TPS并行工程的产

品开发和稳定快捷的供应链是精益生产的支撑，实现卓越绩效是精益

生产的目标。

1、TPS

（1）TPS的含义

TPS是指企业生产系统的各个环节、工序只在需要的时候，按需要

的量，生产出所需要的产品。精益生产认为生产系统中多余的库存不

但是一种浪费，同时掩盖甚至滋生了各种管理问题，引发一系列不良

后果，如图15—2所示。这正是有人把多余库存视为“万恶之源”的

原因。TPS就是通过这种减少库存一暴露问题一解决问题一减少库存的

循环模式不断提高运营管理水平。

（2）看板控制系统

1）看板及其分类。看板是泛指能够传递信息的各类指示板、公告

栏、卡片、空物料筐、空推车等标示物。根据其在生产控制中的作用

分为生产指示看板、取货看板和其他看板三类。

生产指示看板是用来传递生产指示信息的，载有详细的生产指示,

是各个工序进行生产的依据。取货看板上标有详细的取货信息。其他

看板包括只有当出现缺件的紧急情况时才投入使用的紧急看板和用于

满足临时增产需要的临时看板。

2）看板的使用原则。看板的使用原则包括：后工序在需要的时候

到前工序取零件，没有看板不能取零件，数量不能超过看板规定的数

量；每道工序按被取走的量生产，必须做到按看板出现的顺序及其规

定的数量生产；不良品绝对不能流入下一道工序；应使看板数量最小,

以降低生产系统的库存水平；利用看板的微调功能，通过增减看板的

数量适应产量的小幅度变化。

3）看板的使用方法。

4）看板数量的确定。在看板控制的生产系统中，各加工中心的在

制品的数量是由投放的看板数量控制的。当容器的容量一定时，在制

品的库存量与投入的看板数量同步增减。因此，看板的数量应保证不

出现缺货现象，且使生产系统的库存水平最低。

5）通过看板实现拉式生产。看板控制系统是实现准时化生产的重

要技术手段。通过这种控制系统实现适时适量的生产。在看板控制F

的生产系统与传统的“推式”生产系统不同，是一种“拉式”生产系

统。它变工序间的“送货”为“取货”，即一改传统生产过程中上游

车间、工序把加工完的零件送到下游车间、工序的做法，采取下游车

间、工序在需要的时候，按需要的量到上游车间、工序取零件的方式

组织生产。上游车间、工序根据需要（通常是被取走的量）进行生产。

整个生产过程是以需求为牵引力的拉动过程，实施按需生产，能够真

正实现准时化生产。在拉式生产系统中，信息流方向与物流方向相反,

实际生产数量与计划生产数量相一致；在推式生产系统中，信息流与

物流方向相同，实际生产数量大于计划生产数量，在中间环节产生一

些库存。

2、并行工程的产品开发

精益生产采用并行工程开发新产品，以缩短开发周期，减少开发

成本。与传统的大量生产方式中采用的串行产品开发方式不同，并行

工程是指由设计人员、工艺人员、生产人员、市场销售人员和检测人

员等组成跨部门、多学科的开发团队，集戌地、并行地设计产品及其

相关的各种过程（包括制造过程和支持过程）的系统方法或综合技术。

开发团队按照并行工程的做法，同时考虑产品设计、工艺、制造等上

下游各种因素的要求，进行平行交叉设计。通过实时信息交换，及早

发现并协同解决设计阶段的错误，使产品具有良好的可制造性、可装

配性、可检测性、可生产性（按需要进行批量生产产品时，企业的设

冬、人力资源能否满足要求）、可使用性、可维修性，实现设计一次

成功，达到缩短开发周期、降低产品成本和提高产品质量的目的。

3、稳定快捷的供应链

精益生产要实现产销之间的即时性，消除成品库存；在物料供应

方面实施准时采购，消除物料库存。因此，稳定的、快捷的供应链是

精益生产的三大支柱之一，同时也是实现准时化生产不可缺少的条件。

精益生产的典范丰田汽车公司建立了由销售商和专营店组成的覆盖整

个日本的销售网，并通过信息网将销售商、专营店、企业三者联系起

来，及时获得汽车市场的各种信息和销售商的订货信息，按订单组织

生产，实现产销之间的即时性。销售商和专营店利用信息网互通有无,

调剂余缺，减少库存，提高服务水平。丰田与供应商建立长期合作、

共同发展的互利共生关系。通过长期合作，向供应商提供生产技术与

管理方面的援助和指导，帮助供应商建立准时生产体系，不断消除浪

费，提高产品质量，降低成本。丰田以此保证适时适量地获得所需的

物料，并使供应商受益。

4、多功能团队活动与持续改进

以质量管理小组、设备管埋小组等团队为主体，以生产现场为核

心的持续改进活动是实现精益生产的基础。在精益生产中，看板控制

的准时生产过程不断暴露出生产系统中存在的各种问题。团队以这些

问题为对象开展改进活动，通过持续的改进活动消除生产系统中任何

形式的浪赛，达到提高效率、降低成本的目的。

以生产现场为核心的改进活动的内容主要包括手动作业、机器设

备、材料和易耗品的利用方法等。生产活动中的作业可分为：①创造

附加价值的作业（如装配作业等）；②不创造附加价值的作业（如打

开和处理外购件的包装等作业）；③纯属浪费的作业（不）必要等待、

整理在制品的堆放作业）三类。改进手动作业就是要彻底消除第③类

作业，尽可能减少第②类作业，增加第①类作业在总作业时间中的比

例。手动作业的改进是不断简化、优化作业，消除人力资源浪费的过

程。采取技术措施对机器设备进行改进，减少、简化辅助作业，使设

备更易于操作，更安全。改进材料和易消耗品的利用方法。通过改进

消除生产过程中的跑、冒、滴、漏现象，改进下料方法、加工方法和

模具夹具，减少材料消耗。

十四、精益生产的概念与目标

1、精益生产的概念

20世纪90年代，美国麻省理工学院国际汽车项目组对日本汽车工

业进行了深入调查，结果发现，以丰田汽车公司为代表的日本汽车公

司与美国的汽车公司相比，只需大约一半的人员、一半的生产场地、

一半的投资、一半的工程设计时间、一半的新产品开发时间和少得多

的库存，就能生产出质量更高、品种更多的轿车。詹姆斯，沃麦克博

士对日本企业取得的这些成功经验进行总结，提出了精益生产的概念,

并于1990年出版了《改变世界的机器》一书。

LP是以多功能团队活动与持续改进为基础，以丰田生产系统并行

工程的产品开发和稳定快捷的供应链为支撑，通过精准定义价值，让

没有浪费环节的价值真正流动起来，最终实现卓越绩效的生产模式。

而TPS是在生产的各个层面上，采用能完戌多种作业的工人和通用性

强、自动化程度高的机器，以质量的持续改进为基础，通过实施准时

化生产和多品种混流生产，不断减少各种浪费，获得显著经济效益的

生产方式。TPS由大野耐一创建，准时制与自动化是其两大支柱。

2、精益生产的目标

精益生产致力于消除生产过程中的一切浪费。浪费包括只增加成

本、不创造价值的一切要素和活动，如过量生产、无谓的搬运、多余

的库存、多余的操作或动作、次品等。精益生产所追求的目标是废品

量最低（零废品）、库存量最低（零库存）、更换作业时间最短、搬

运量最低、生产提前期最短和批量最小。精益生产的最终目标是实现

卓越绩效。

十五、公司简介

（一）公司基本信息

1、公司名称：XXX集团有限公司

2、法定代表人：汤xx

3、注册资本：530万元

4、统一社会信用代码：xxxxxxxxxxxxx

5、登记机关：xxx市场监督管理局

6、成立日期：2016-2-28

7、营业期限：2016-2-28至无固定期限

8、注册地址：xx市xx区xx

（二）公司简介

面对宏观经济增速放缓、结构调整的新常态，公司在企业法人治

理机构、企业文化、质量管理体系等方面着力探索，提升企业综合实

力，配合产业供给侧结构改革。同时，公司注重履行社会责任所带来

的发展机遇，积极践行“责任、人本、和谐、感恩”的核心价值观。

多年来，公司一直坚持坚持以诚信经营来赢得信任。

公司秉承“以人为本、品质为本”的发展理念，倡导“诚信尊重”

的企业情怀；坚持“品质营造未来，细节决定成败”为质量方针；以

“真诚服务赢得市场，以优质品质谋求发展”的营销思路；以科学发

展观纵观全局，争取实现行业领军、技术领先、产品领跑的发展目标。

十六、项目简介

（一）项目单位

项目单位：XXX集团有限公司

（二）项目建设地点

本期项目选址位于XXX,占地面积约35.00亩。项目拟定建设区域

地理位置优越，交通便利，规划电力、给排水、通讯等公用设施条件

完备，非常适宜本期项目建设。

（三）建设规模

该项目总占地面积23333.00Hl?（折合约35.00亩），预计场区规

划总建筑面积44806.77肝。其中：主体工程25991.88nf,仓储工程

10531.59m2,行政办公及生活服务设施4273.21户,公共工程

4010.09m2o

（四）项目建设上度

结合该项目建设的实际工作情况，XXX集团有限公司将项目工程的

建设周期确定为24个月，其工作内容包括：项目前期准备、工程勘察

与设计、土建工程施工、设备采购、设备安装调试、试车投产等。

（五）项目提出的理由

1、不断提升技术研发实力是巩固行业地位的必要措施

公司长期积累已取得了较丰富的研发成果。随着研究领域的不断

扩大，公司产品不断往精密化、智能化方向发展，投资项目的建设，

将支持公司在相关领域投入更多的人力、物力和财力，进一步提升公

司研发实力，加快产品开发速度，持续优化产品结构，满足行业发展

和市场竞争的需求，巩固并增强公司在行业内的优势竞争地位，为建

设国际一流的研发平台提供充实保障。

2、公司行业地位突出，项目具备实施基础

公司自成立之日起就专注于行业领域，已形成了包括自主研发、

品牌、质量、管理等在内的一系列核心竞争优势，行业地位突出，为

项目的实施提供了良好的条件。在生产方面，公司拥有良好生产管理

基础，并且拥有国际先进的生产、检测设备；在技术研发方面，公司

系国家高新技术企业，拥有省级企业技术中心，并与科研院所、高校

保持着长期的合作关系，已形成了完善的研发体系和创新机制，具备

进一步升级改造的条件；在营销网络建设方面，公司通过多年发展已

建立了良好的营销服务体系，营销网络拓展具备可复制性。

涡轮工作叶片是涡轮发动机中工作条件最恶劣也是最关铤的部件,

由于其处于温度最高、应力最复杂、环境最恶劣的部位而被列为第一

关键件。涡轮工作叶片在承受高温的同时要承受很大的离心应力、振

动应力、热应力等。其所承受温度低于相应涡轮导向叶片50-io(rc,

但在高速转动时，由于受到气动力和离心力的作用，叶身部分所受应

力高达140MPa,叶根部分达280-560MPa,涡轮工作叶片材料大多也是

精密铸造镁基和钻基高温合金。涡轮工作叶片其结构与材料的不断改

土已成为航空发动机性能提升的关键因素之一。

（六）建设投资估算

1、项目总投资构成分析

本期项目总投资包括建设投资、建设期利息和流动资金。根据谨

慎财务估算，项目总投资18159.44万元，其中：建设投资13986.42

万元，占项目总投资的77.02%；建设期利息340.68万元，占项目总投

资的1.88%；流动资金3832.34万元，占项目总投资的21.10%。

2、建设投资构成

本期项目建设投资13986.42万元，包括工程费用、工程建设其他

费用和预备费，其中：工程费用12493.41万元，工程建设其他费用

1140.98万元，预备费352.03万元。

（七）项目主要技术经济指标

1、财务效益分析

根据谨慎财务测算，项目达产后每年营业收入34500.00万元，综

合总成本费用26732.26万元，纳税总额3672.75万元，净利润

5682.89万元，财务内部收益率23.81%,财务净现值6766.68万元，

全部投资回收期5.69年。

2、主要数据及技术指标表

主要经济指标一览表

序号项目单位指标备注

1占地面积23333.00约35.00亩

1.1总建筑面积肝44806.77容积率1.92

1.2基底面积nV14466.46建筑系数62.00%

1.3投资强度万元/亩398.99

2总投资万元18159.44

2.1建设投资万元13986.42

2.1.1工程赛用万元12493.41

2.1.2工程建设其他费用万元1140.98

2.1.3预备费万元352.03

2.2建设期利息万元340.68

2.3流动资金万元3832.34

3资金筹措万元18159.44

3.1自筹资金万元11206.84

3.2银行贷款万元6952.60

4营业收入万元34500.00正常运营年份

■・

5总成本费用万元26732.26

6利润总额万元7577.19

1**

7净利润万元5682.89

・■

8所得税万元1894.30

■■

9增值税万元1587.90

10税金及附加万元190.55

11纳税总额万元3672.75

12工业增加值万元12341.89

13盈亏平街点万元12532.03也值

14回收期年5.69含建设期24个月

15财务内部攻益率23.81%所得税后

16财务净现值万元6766.68所得税后

十七、项目进度计划

（一）项目进度安排

结合该项目建设的实际工作情况，XXX集团有限公司将项目工程的

建设周期确定为24个月，其工作内容包括：项目前期准备、工程勘察

与设计、土建工程施工、设备采购、设备安装调试、试车投产等。

项目实施进度计划一览表

单位：月

序号工作内容24681012141618202224

1可行性研究及环评▲▲

2项目立项▲▲

3工程勘察建筑设计▲▲

4施工图设计▲▲

5项目招标及采购▲▲

6土建施二▲▲▲▲▲▲

7设备订购及运输▲▲▲

8设备安装和调试▲▲▲▲▲

9新增职工培训▲▲▲

10项目竣工验收▲▲

11项目试运行▲▲

12正式投入运营▲

（二）项目实施保障措施

施工中应遵照执行下列工期保证措施，按合同规定如期完戌。

1、项目建设单位要在技术准备、人员配备、施工机械、材料供应

等方面给予充分保证。

2、选派组织能力强、技术素质高、施工经验丰富、最优秀的工程

技术人员和施工队伍投入该项目施工。

3、认真做好施工技术准备工作，预测分析施工过程中可能出现的

技术难点，提前进行技术准备，确保施工顺利进行。

4、科学组织施工平行流水作业，交叉施工，使施工机械等资源发

挥最大的使用效率，做到现场施工有条不紊，忙而不乱。

5、项目建设单位要制定严密的工程施工进度计划，并以此为依据,

详细编制周、月施工作业计划，以施工任务书的形式下达给参与工程

施工的施工队伍。

十八、经济效益及财务分析

（一）生产规模和产品方案

本期项目所有基砧数据均以近期物价水平为基础，项目运营期内

不考虑通货膨胀因素，只考虑装产品及服务相对价格变化，同时，假

设当年装产品及服务产量等于当年产品销售量。

（二）项目计算期及达产计划的确定

为了更加直观的体现项目的建设及运营情况，本期项目计算期为

10年，其中建设期2年（24个月），运营期8年。项目自投入运营后

逐年提高运营能力直至达到预期规划目标，即满负荷运营。

（三）营业收入估算

本期项目达产年预计每年可实现营业收入34500.00万元；具体测

算数据详见一《营业收入税金及附加和增值税估算表》所示。

营业收入、税金及附加和增值税估算表

单位：万元

序

项目第1年第2年第3年第4年第5年

号

1营业收入0.0024150.0029325.0034500.00

J9增值税0.001250.721518.741587.90

2.1销项税0.003139.503812.254485.00

2.2进项税0.001888.782293.512897.10

3税金及附加0.00150.08182.24190.55

3.1城建税0.0087.55106.31111.15

3.2教育费附加0.0037.5245.5647.64

3.3地方教育附加0.0025.0130.3731.76

（二）达产年增值税估算

根据《中华人民共和国增值税暂行条例》的规定和《关于全国实

施增值税转型改革若干问题的通知》及相关规定，本期项目达产年应

缴纳增值税计算如下：达产年应缴增值税二销项税额-进项税额

=1587.90万元。

（三）综合总成本费用估算

本期项目总成本费用主要包括外购原材料费、外购燃料动力费、

工资及福利费、修理费、其他费用（其他制造费用、其他管理费用、

其他营业费用）、折旧费、摊销费和利息支出等。

本期项目年综合总成本费用的估算是以产品的综合总成本费用为

基点进行，根据谨慎财务测算，当项目达到正常生产年份时，按达产

年经营能力计算，本期项目综合总成本费用26732.26万元，其中：可

变成本2230L01万元，固定成本4431.25万元。达产年项目经营成本

25615.05万元。具体测算数据详见一《综合总成本费用估算表》所示。

综合总成本费用估算表

单位：万元

序

项目第年第年第年第年第年

号12345

1原材料、燃料费0.0014529.0517642.4220755.79

2工资及福利费0.001545.221545.221545.22

3修理费0.00323.82323.82323.82

4其他费用0.002990.222990.222990.22

4.1其他制造费用0.00185.05185.05185.05

4.2其他管理费用0.00190.21190.21190.21

4.3其他营业费用0.002614.962614.962614.96

5经营成本0.0019388.3122501.6825615.05

6折旧费0.00769.28769.28769.28

n

1摊销费0.007.257.257.25

8利息支出0.00340.68340.68340.68

9总成本费用0.0020505.5223618.8926732.26

9.1其中：固定成本0.004431.254431.254431.25

9.2可变成本0.0016074.2719187.6422301.01

（四）税金及附加

本期项目税金及附加主要包括城市维护建设税、教育费附加和地

方教育附加。根据谨慎财务测算，本期项目达产年应纳税金及附加

190.55万元。

（五）利润总额及企业所得税

根据国家有关税收政策规定，本期项目达产年利润总额（PF0）：

利润总额二营业收入-综合总成本费用-税金及附加=7577.19（万元）。

企业所得税税率按25.00%计征，根据规定本期项目应缴纳企业所

程税，达产年应纳企业所得税：企业所得税二应纳税所得额X税率

=7577.19X25.00%=1894.30（万元）。

（六）利润及利润分配

该项目达产年可实现利润总额7577.19万元，缴纳企业所得税

1894.30万元，其正常经营年份净利润：净利润二达产年利润总额-企业

所得税=7577.19-1894.30=5682.89（万元）。

利润及利润分配表

单位：万元

序

项目第1年笫2年第3年笫4年第5年

号

1营业收入0.0024150.0029325.0034500.00

2税金及附加0.00150.08182.24190.55

3总成本费用0.0020505.5223618.8926732.26

4利润总额0.003494.405523.877577.19

5应纳所得税额0.003494.405523.877577.19

6所得税0.00873.601380.971894.30

7

净利润0.002620.804142.905682.89

8期初未分配利润0.000.002358.725851.46

9可供分配的利润0.002620.806501.6211534.35

10法定盈余公积金0.00262.08650.161153.43

11可供分配的利润0.002358.725851.4610380.91

12未分配利润0.002358.725851.4610380.91

13息税前利润0.004708.687245.529812.17

(四)财务内部收益率(所得税后)

项目财务内部收益率(FIRR),系指项目在整个计算期内各年净

现金流量现值累计为零时的折现率，本期项目财务内部收益率为：

财务内部收益率(FIRR)=23.81%。

本期项目投资财务内部收益率23.81%,高于行业基准内部收益率,

表明本期项目对所占用资金的回收能力要大于同行业占用资金的平均

水平，投资使用效率较高。

（五）财务净现值（所得税后）

所得税后财务净现值（FNPV）系指项目按设定的折现率，计算项

目经营期内各年现金流量的现值之和：

财务净现值（FNPV）=6766.68（万元）。

以上计算结果表明，财务净现值6766.68万元（大于0）,说明本

期项目具有