做好绩效考核的八个核心

做好绩效考核的八个关键

95%H勺企业老板会说：“企业虽成立数年，但业绩一直无法突破，规模一直无法做大”，

就算做大了也是感觉规模而不经济。80朋勺企业老板会说：“眼看竞争对手越做越大，而自

己的生意却越来越难做。”99%的企业都会面临招不到人才，也留不住人才；总有员工不服

从管理制度，执行力很差；企业管理出现混乱，业绩无法突破；老板不在，员工偷懒，没有

一点工作激情：通过度析期欧企管认为这些问题的存在很大程度上是企业H勺人才没有激活，

没有用绩效说话。

不过几乎所有企业都但愿建立完善的薪酬体系、绩效考核体系使员工可以自动自发、充

斥激情地做好工作，让组织保持活力，但成果往往是一厢情愿，非但没有激活员工，反倒

让绩效考核陷入尴尬的境地：员工认为绩效考核企业是变相降工资，由于企业定时考核指标

永远都无法到达；企业老板认为员工绩效指标虽然到达，不过企业业绩没增长，这是变相涨

工资。

其实，诸多管理者一开始就陷入了一种误区，绩效管理不止于绩效考核，作为企

业的管理者和经营者，首先要树立II勺是绩效管理的概念，而不是绩效考核U勺概念。那么，朗

欧企管将从绩效管理的概念出发，手把手教你做好绩效考核的八个关键动作。

1.绩效考核H勺基础：薪酬体系口勺建立

绩效考核的最终目的并不是单纯地进行利益分派，而是增进企业与员工的共同成

长。通过考核发现问题、改善问题，找到差距进行提高，最终到达双赢。绩效考核的I应用重

点在薪酬和绩效日勺结合上，薪酬与绩效在人力资源管理中，是两个密不可分的环节。在设定

薪酬时，一般已将薪酬分解为固定工资和绩效工资，绩效工资正是通过绩效予以体现，而

对员工进行绩效考核也必须要表目前薪酬上，否则绩效和薪酬都失去了鼓励的作用。

做好绩效考核的基础，就是建立基本的薪酬体系，包括企业口勺职等职级，以及与

职等职级对应H勺薪酬水平，

诸多企业没有建立起与职等职级相对应的薪酬体系，薪资确定也比较随意，基本

上是由管理人员或老板根据面试状况确定新员工欧I薪资。最终，要建立薪酬体系的时候才发

现，企业的薪酬体系处在一片混乱之中。

建立薪酬体系的重点就是将管理岗位分类、设定职等职级和与其对应的薪酬原则。

(1)岗位分类

一般工厂内的岗位可以分为：管理类、技能类、行政类三大类，各工厂可以根据自

身实际状况确定。管理类岗位指参与计划、组织、领导、控制的职能岗位，如各部门科长、

班长等；技能类岗位指参与产品技术的开发和指导、设冬的维护和操作的I职能岗位，如工艺

员、技术员、电工等；行政类岗位指以减少人力、物力、财力和时间口勺支出和挥霍，提高行

政管理的效能和效率为目的的职能岗位，如文员、培训专人、保安队长等。

(2)职等职级的设定

每个企业可以根据自己企业日勺实际状况设定职等职级。职等职级不必太多，但要体

现出各个岗位之间口勺差异：体现出岗位性质、职位高下的区别。下表为某企业的职等职级表:

职务分类各部门职等对照

职等

管理美技能类行政类财务部技术部生产部丛管部人力资源郃生控科带杳办

16总经理

15资深剧总经理

14副总经理

总工总工

13总监

程M程棘

剧总剧总

12副总监

rawr.sw

资深资深资深资优资深资深

1!资深经理

百经理姓理经理经理经理

10经理阳经理经理经庠迂理经理

9剧经理副经理阚经理确经理附抬理剧经理附经理

资深资深资深资深资深资深资深资深

8资深科长

「程峰林氏工程师科长科长科长林长科K

高级高级

7科长科长科氏*K科氏科长科长

工程师r程师

中级资深中级谢科长/

6的舁K的科K剧科K两舁KMMK

工程峰专员工程加资深5员

会计初级

专员/计则员/

5资深班长专员/H；第/T程仲班长班「穆钱员

r程师保安队长跟单员

骨（12员）

资深助理M班1”资深

4班氏技术员用班长刚班长

文员会计技术员文员

匕验员/文员/文员/文员/姚文山

3普通职员技术3文员StiHi

文员统计员统计员计员/他干统计员

2组长组长祖长组长组长组长组K

作业员,作业员/作业M/

!作业51作业员作立员作亚员

检验员检脸员检®员

（3）薪酬原则的设定与评级

划分出职等职级后来，企业需要根据历史工资待遇制定对应的工资原则。问题在于,

诸多企业并不是新办企业：假如是新办企业，就可以提前设计好薪酬原则，而在老企业里

面，每个职工工均有着原有的I工资待遇，这时就需要管理团体开动智慧，做好每个人既有

薪酬的评级，公开考核，使制定出的新阶原则公平、公正、令人信服，并及时公开宣传企业

薪酬改革的意义、目的与环节。下表为某企业的薪酬原则，仅供参照。

③上司评价：占比10%,被考核人员直接主管对其平常工作体现进行评价，由人

力资源部制定评价原则；

④岗位互评：占比10%,被考核人员相邻为位之间进行互评，需要制定闵位互评

表，由他人评价；

⑤岗位系数：占比20%由人力资源部主导、企业各部门经理参与共同制定岗位系

数，分别从工作环境、工作难易程度、工作强度、岗位重要性和技能规定等各个方面对岗位

进行评分。

最终，根据员工的总的得分状况来确定薪级。员工评级的过程一定要做到公开透明,

并且以方案的方式进行，而不是靠领导或是企业老板II勺主观印象，只有这样才能让薪酬体

系建立工作更好地推行。

2.薪资构造的排查与岗位职能职贵的梳理

诸多企业原有的工资模式都是固定薪资，形式上重要分为计件工资和计时工资两

种。计件工资就是按照工人生产的I合格品的数量（或作业曷）和预先规定的计件单价来计算

酬劳的一种工资形式；计时工资就是固定月薪，如物控员一种月无论业绩好坏固定收入

5000元。两者都属于整体的薪资模式，没有设定绩效考核工资项目，整体薪酬计算过于笼

统，不利「绩效考核。当职等职级和薪酬原则制定出来后，企业就可以调整原有的工资构造,

将本来笼统的工资分解成各个模块并加入绩效工资，如下表：

出勤天数应发工资

应发

基本

LU/JL3月

工号姓名冈位王常冈m位/X工龄加班全勤社保攻关「资

加班「资射、期也

出勒「资「•资工资奖补助奖奖合计

T.资

工资分解示意图

每个企业根据自身状况不一样，可不必包括所有或不局限于上述内容。

当工资构造调整完毕后，企业必须要对各个岗位的职能职责进行梳理，并制定出各

个岗位的职能职责表或岗位阐明书。以PMC部为例：

部门

上级部门鸣理上级主管总经理

名称FMC部

下虐

郃门无主管岗位部长郃门编号

所属仓库王管、计划员、物控员、

高位岗位编制15A

仓管员、搬运工：

部门L有效组织各部门奚源，合理划#生产计划，达成客户交期.：

目标2,建立、完善仓库管理制度，准确统计库存，儆到赃物卡相符；

1.负责组织对销售强测及订单遂行评宙；弁结合库存情况及各生产单位的

产靛，整合生产能力，合理安排生产，

2.坦织编制月、用生产计划，并跟进各生产车间的生产作业计划执行慵况，

礴保交期满足销鱼需求J

部门

3.收集各生产车间的产能信息并进行分析、孩测及促进报开$

主要4.组织协调各相关单位解决生产过程中的各类异常情况，确保生产顺新；

般能负责主导召开生产协调会；

5.物料需求计划的亩核、跟踪及采购作业的疗控，

6,建立、完善仓库管理制度，准敏计库存，侬到赃物卡相符；

7.贯彻与维护公司有关工作的方针、政策i

8.完成上线安排的H它工作♦

1.产品生产计划及秘，计划的制定、执行、监督权与解藤枚3

管理2.物料管理的监控权J

权限3.各生产单位生产迸度监督权J

4.相关信息、密源的获取权及其它部门的协同权.

《订单评审流程流程卡友《PMC与生产箱何旅程卡以《B冷冻生产计划形成流

程卡X《生产计划达成法程卡次《生产异常处理动作滂程卡X《备科制作业

执行标冠

及程流程卡X《仓库收发退补流程卡次《仓库5s行为法程卡X《呆希渊斗处

理滂隆浅程卡次《成品收发退补凌程凌程卡》

1.对生产计划的合理性负责J

惹理2.对物料雷求计划及时性负贵J

责任3.对订里准交率负责J

4.对仓库帐、物、卡;隹确率负费j

5.对仓库呆滞品库存形成原因分析负费。

3.绩效工资来源确实定

诸多企业在推行绩效考核时，仅仅拿个人既有工资进行考核，从而变成变相降工

资，极轻易导致员工的不满。对的的做法应当是与被考核人协商将其既有工资的一部分作为

绩效考核工资，之后企业再支付此外一笔钱同样作为绩效考核工资。这样的方式，员工才更

轻易接受，这是让员工接受绩效考核的基础条件。

例如，物控员岗位月薪5000元，根据企业H勺薪酬原则，他H勺应得工资总数为4500元，

则该物控员本来口勺5000元月薪中有500元成为绩效考核工资。之后企业母月再支付500元

作为另一笔绩效考核工资：则他的绩效工资共为1000元。当他到达绩效考核原则的时候，

便可以拿到5500元的月薪；未达标的话，月薪就只有4500元了。各企业根据实际状况，绩

效工资所占的比例也许不一样样，但一定要采用此种方式，当然也可以设置成为一种不停

提高、永不封顶日勺奖励方式。

4.绩效考核指标项确实定

诸多企业在做绩效考核日勺时候想将所有R勺数据指标都放到绩效考核项目当中，认

为放入所有的I指标，员工就可以做好工作，成果，由于员工关注的点不够集中，到最终所

有的数据项目都没有达标,其实，每个人口勺实际工作内容中波及的关键指标并不多，可以量

化的数据并不多。

究竟设置多少个考核指标比较合适呢？可以根据前期管理变革及攻关数据，每个

部门每个人可以确定三到四个关键数据指标，最多不超过五个，并且所有的绩效考核指标

都要可量化。

企业不能在绩效考核的形式和方案上过于追求完美，而应当重视绩效管理的前端，

设定绩效考核口勺指标项、确定关键指标。例如，生产部门管理人员考核的关键指标就是效率、

质量、成本这三个方面。假如为一种部门、一种人头上设置太多口勺指标，一定会导致真正关

键艮I关键指标权重口勺下降和管理人员疲于应付等问题。

5.绩效考核指标值确实定

考核指标确定后来，考核值的设定就显得尤为重要，亦是整体绩效考核的关键部

分。数据指标定高了，被考核人会认为目的不切实际，不仅调动不了积极性，反而会起反作

用；数据指标定低了，等于间接加工资，没有压力，就没有动力提高业绩，绩效考核的目的

就无法实现。

可以按照如下环节确定绩效考核指标值：

首先，确定可以拿到绩效奖的人员比例。在推行绩效考核时，至少规定同岗位

40Q60%的人可以拿到绩效奖金，详细比例根据各企业实际状况确定。例如，PUC部总共有

10个物控员岗位，那么在确定绩效考核数据指标值H勺时候，至少要保证确定出的指标可以

让其中4名物控员拿到绩效奖金。

随即，要按照上述原则用近来两个月以及上年同期该岗位的实际数据状况进行演

算，相称「正式推行绩效考核前的模拟。根据历史数据，计算出员工可以得到多少绩效工资,

并根据计算状况来调整目的值，保证被考核人通过努力可以拿到奖金。提前演算的过程非常

关键，可以让企业明确懂得绩效考核的成本和预期的效果，亦可以成为动员员工参与考核

的重要根据。

6.绩效考核制度和方案的制定

完毕前面的环节后来，就可以将整体绩效考核制度与各个岗位的考核原则制定出

来。每个企业要根据自己的实际状况来制定，在制定的过程中需要让被考核人共同参与研讨

并与之充足沟通，以保证制度正式推行后可以落地。（详细方案范本可以参照《管理是蓝海》

书中内容）

制度和方案制定出来后来，应再次与被考核人和有关部门进行统一研讨并于会签

确认后生效。

7、正式推行绩效考核

推行绩效考核的过程中有如下几点注意事项：

（1）推行方案要明确一种试运行阶段，可以是一种月或三个月，最多不超过六个

月。无论前期方案做得多么完美、准备工作做得多么充足，在推行过程中还是会发生诸多问

题。一种明确的试运行期，既可以保证制度方案口勺权威性，又可以让问题及时得到处理，方

案可以及时调整。

（2）组织被考核人员进行培训，可以与绩效考核管理制度日勺研讨一起进行，在培

训过程中要明确绩