【《某通讯光电公司S项目成本管理现状及问题分析案例》9600字】

某通讯光电公司S项目成本管理现状及问题分析案例综述目录TOC\o"1-3"\h\u32704某通讯光电公司S项目成本管理现状及问题分析案例综述 1272631.1J公司及S项目简介 1234001.1.1J公司简介 1314681.1.2S项目简介 1298441.2S项目成本管理现状 5128491.2.1成本管理组织架构 581981.2.2成本管理制度 6120861.2.3各作业流程的成本管理 7208761.3S项目成本管理存在的问题 9115261.1.1采购环节成本管理问题 10318931.1.2生产环节成本管理问题 12111691.1.3质检环节成本管理问题 14149151.1.4仓储环节成本管理问题 1472261.4S项目成本管理问题原因分析 15269271.4.1成本管理信息化水平低 1552311.4.2缺乏精细化管理理念 16236181.4.3缺乏成本管理责任考核 161.1J公司及S项目简介1.1.1J公司简介J公司成立于1966年，是世界知名的通讯及光电零组件制造公司，总部设于美国佛罗里达州，目前已成为各手机等消费类电子大厂最信赖的供应商之一。在全球有11个分支工厂分别位于台湾地区、中国的华北、中国华东、华南、马来西亚以及美国办事处。本文研究的J公司是一家外资公司，苏州分公司于1999年在苏州成立。该公司主要为主流手机厂商手机壳零部件提供OEM和ODM服务。全球市场占有率高达15%，经过多年的发展，J公司正在积极朝通讯/光电/手机产业发展。1.1.2S项目简介（1）项目基本情况S项目主要是为A客户生产加工手机类塑胶件，金属部件等结构件产品，于2020年8月开始量产，生命周期2年，平均每个月需出货500K套的产品，月高峰需要出货800K套，且需要实现季度降价2%。同时需要保证产品质量。所以J公司S项目团队需要从产能规划上来满足最大出货量的需求，确保供应链的供应持续性，确保制程稳定性以达到产能目标以及品质的稳定性，同时通过对制程的不断优化、供应商成本管理、公司内部成本精细化管理等方面达到季度降价的目标和公司最大化利润的实现。（2）S项目组织架构J公司S项目组织是一种强矩阵的项目组织架构，以BU项目组为首带领工厂运营团队及开发团队完成项目的开发及生产，财务部门监控整个项目运营财务状况，其中运营团队设有生产制造部、工程部、采购部、品质部和仓储部，主要以生产制造和品质检查为主。由于J公司S项目与客户建立了长期合作关系且产能已达到饱和状态，公司没有单独设立销售部门，由项目部负责与客户沟通联络。具体如图3-1所示图3-1J公司S项目组织架构图（3）S项目成本构成①总成本费用构成根据公司财务资料可知，J公司S项目的成本费用主要有五大类：一是经营过程中的营业成本，由材料采购费用、制造加工费用、工人工时费、仓储费等构成。二是管理费用，主要包括集团高层成本分摊、差旅费、物流费、办公费、咨询费和各类财产保险等费用。三是财务费用，主要是支付外币货款、借入外债的汇兑损益和利息费用等。四是销售环节产生货物保险费、物流费、业务交际费等费用。五是各种的税费，环境保护税、房产税、土地使用税以及其他各项税额。具体如表3-2所示：表3-2J公司S项目成本构成表序号项目费用明细1营业成本经营过程中所耗费的各项支出，原材料、工人工时费、仓储费用、设备折旧、水电费、场地费等。2管理费用主要包括各类服务费、咨询费、保险费等3财务费用在外币支付和贷款中产生的汇兑损益和利息收支等。4销售费用产品销售环节产生的货物保险费、运费、业务费等。5相关税费相关税费包括环境保护税、印花税、土地使用税及其它附加税等S项目的经营模式是“物资采购→生产制造→品质检查→销售出库”，重心和主要成本集中在生产制造和品质检查这两个环节。根据表3-1的数据计算上述五类成本费用平均分别占总成本的87.01%、6.73%、5.25%、0.03%和0.72%，本文从J公司S项目经营活动中的四个作业环节入手，逐一剖析现状，探究其成本管理存在的问题，结合公司实际制定解决方案。②产品成本构成为了更好地对S项目成本进行研究和精细化管理，通过与公司总账会计深入访谈的内容，归纳总结了S项目在生产经营中产品的主要成本，具体如图3-3所示：图3-3S项目产品成本构成图其一，直接原材料成本S项目的原材料90%以上都是从国外进口，采购的，原材料种类较多，有些特殊的零部件的生产需要购买模具、工装等辅助的设备完成加工生产任务，企业可以根据签订的采购合同，根据生产活动的工作量、时间、产品的数量将成本摊销至产品，使得产品的成本可以真实的反映成本消耗，准确的确定原材料的采购价格。其二，间接原材料成本间接原材料成本是企业进行材料管理产生的成本，涉及的范围一般较广，主要包括：原材料的采购成本、物流成本、进料检验成本、材料管理成本。由于出货期和人员配置都比较紧张，S项目没有对采购的原材料设置入库挑选和质量检测环节，公司间接原材料成本主要是海关通关的关税、运费和仓储费用等。其三，直接人工成本S项目生产加工以机器设备加工为主，人工操作为辅，一人操作一台机器设备，白班夜班两班倒。直接人工成本主要是生产车间白班和夜班人员的工资薪酬，具体包括：基本工资、加班补贴、岗位补贴、相关福利和培训费用等。综合考虑影响人工成本的成本因素可以确定人工成本率，主要是单位时间成本的人工成本、单位工作任务的成本和单位产量的人工成本，通过单位人工成本率与相应的数量相乘可以得出产品在生产过程中消耗的直接人工成本。其四，制造费用制造费包含变动性制造费和固定性的制造费用。变动制造费用是随着产品生产量的变动而产生的变动性的费用，划分为与人工有关的变动制造费用和与机器设备有关的设备变动制造费用。S项目变动制造费用主要包括：生产过程所需要的设备的折旧费、生产消耗的能源费、模具和机器设备的维修保养费等。固定制造费用一般是维持在一个固定值或区间，不随生产数量而变化，主要是间接的人工成本、机器设备的固定成本和办公场地、生产车间的使用成本。其五，环境保护成本在加强生态环境保护的旗帜下，政府对手机行业污染防治提出了许多要求，对手机零部件加工制造业的污染排放情况实行更加严格的监督。国家强制标准下，零部件供应商企业污染物无法达到新标准要求的，将被罚款和停产。S项目在新政策新要求下，对加工过程中产生的废油、废水和废弃的活性炭等危废物进行严格管理，危废物的回收和管理不当也会产生较高的成本。1.2S项目成本管理现状1.2.1成本管理组织架构S项目成本管理主要由财务部门负责，部门内设有总账会计、应付会计、成本会计和出纳员，财务科长负责财务部工作的管理与指导。J公司S项目财务部组织图如3-4所示:图3-4S项目财务部组织图由图3-4可知，S项目财务部共有5名成员，成本管理工作的主担当是财科科长和成本会计，财务科长负责成本管理组织与统筹，成本会计负责具体实施，主要工作如下：（1）负责S项目产品的成本核算、成本分析，编制成本核算报表并递交给财务科长审核；（2）负责编制公司的成本类会计凭证及资料整理；（3）负责核算公司的产成品成本；（4）负责原材料的采购、实际入库、实际领料等数据的统计，并编制报表提交给财务科长等领导人员；（5）负责监督公司其他部门成本计划的执行情况，发现问题及时上报；（6）负责向财务科长等管理层人员提出降低成本建议；（7）负责成本核算工作；（8）负责其他成本管理工作1.2.2成本管理制度S项目财务部在进行成本管理时，对成本审批、预算、执行和核算制定了相关规章制度，与我国财政法规政策和公司实际相适应，各项成本管理工作较为规范。S项目目前使用的成本管理制度汇总如表3-5所示：

表3-5S项目成本管理制度汇总表制度内容成本审批制度各项成本的审批方式、权限、程序等成本预算制度各项成本的预算方法、程序、编制等成本执行制度成本预算的分解及具体的执行机制等成本核算制度归集成本费用以及核算成本资料等资料来源：S项目财务部由上表可知，S项目目前已经初步制定了各项成本管理的相关制度，对成本的预算、审批和执行有具体流程，对成本的核算、分析和成本资料保管也有相应的规章制度。S项目虽还未对成本的考核制定相关制度，但总体来说，现行的成本管理制度比较齐全，对公司开展各项成本管理工作是有利的。1.2.3各作业流程的成本管理（1）采购环节成本管理采购环节由采购部负责，主要是原材料、生产消耗品和其他物品的购买工作，根据供应商区域分为国内采购和国外采购，国外采购主要是原材料的购买，由于与公司合作的原材料供应商较少，目前由1人负责；国内采购主要是低值易耗品、生产消耗品等物资的购买，供应商数量较多但参差不齐，目前由2人负责。国内物资采购从下单到验收入库一般需要15天左右，原材料则需要更长的时间，从境外启运到抵达国内港口再到报关和入库的一般为15天左右，所以提交采购申请到原材料入库需要25至30天，S项目目前提交采购订单是通过填写纸质申请单的方式，采购部人员将订单信息录入供应链系统后，由分别下载各类数据集中制成采购订单审批表，采购人员收集各部门提交的纸质采购申请书后录入公司的系统制作采购订单，由采购初级审批人员分别导出仓储部门的在库与领用数据、采购部门的单价数据和采购订单数据，将上述导出数据用EXCEL编制采购订单审核表后，依次提交给采购部负责人、副总经理和事业部总经理审批。（2）生产环节成本管理S项目生产环节是由制造部负责，主要工作是生产15种自制产品和加工5种受托加工产品。由于不同型号的产品所需要的工序数和工序种类也不同，S项目根据工序和机器设备的不同将制造部化分为制造一科、制造二科和生产技术科。制造一科负责自制产品的11个加工工序和5种受托加工产品的加工；制造二科负责自制产品的7个加工工序和热处理车间；生产技术科主要负责应对生产现场机器设备故障和产品生产技术支持。制造科室内部又按照工序和机种的不同划分了若干班组，由生产主任管辖分管班组，各班组内设有生产班长负责每个班组员工的日常工作。对于自制品的产品，加工过程中若操作不当会成为不良品，需要额外花时间进行修正，无法修正的则直接报废。对于受托加工的产品，原材料由委托加工方提供，收多少材料出多少货，每半年进行一次清算，若材料超过合理损耗则需要赔偿。所以，加工不良率直接影响着生产环节的成本。S项目财务每月都会根据各部门的数据统计当月加工情况，对加工不良率、报废率、消耗品的领料损耗进行分析，但即使分析出问题也没有采取相应的应对措施，只是通过提醒和限制领料的方式来加以约束，对降低不良率和报废率犹如隔靴搔痒，并无太大效果。（3）质检环节成本管理S项目质检环节由品质部的30多名质检人员负责，主要是对制造部生产的完成品进行质量检查，检查出不良品后，首先判断该半成品是否可修正，对于可修正的发行特殊批次单号返还给制造部进行修正，对于不可修正的填写报废单申请报废，并在报废单中记录报废的工序用以制造部人员的业绩考核。对于检查出来的不良品，品质部没有专门的管理，没有对不良品数量、型号、放置区域区分，也没有专人负责不良品和报废品的管理，由品质部和制造部共同负责，没有较为明确的负责人，在不良品管理工作上时常出现相互推诿责任的情况，各部门和班组之间工作配合也较难协调，不良品在质检、管理、修正、出库等各环节的工作都有所影响。S项目管理层一直都明白不良品流入客户给企业带来的经济损失，不断制定目标和喊口号只是拉着员工跑，并没有取得较好的效果。（4）仓储环节成本管理S项目仓储部由大仓库、工具仓和油漆油墨库房组成共10名员工，在仓储环节的主要工作是负责物料的收发管理，其中，大仓库有6名员工，负责原材料的入库、存储、发放和完成品的打包出库；工具仓库有2名员工负责生产所需的其他物资的入库、存储和发放；油类库房有2名员工，负责生产所需的油类及消耗品的存储管理。总而言之，仓储部门主要是负责各类物资的收发存储工作。关于物资的收发，大仓库在收货入库时只是按照包装上的数量入库，并没有确认其数量和质量。素材的质量是否过关在生产过程中可以发现，但其数量是否正确却无法得知。工具仓在入库时都会进行较严格的挑选，但在物资领出登记时是通过材料领用人自行在登记表上填写信息即可领出物资，此过程无需工具仓人员确认，材料的领用部门、领用数量、领用型号等信息是否正确不得而知，甚至领用后是否登记也无法确认。关于生产物资领用，仓储部门也没有对生产物资的消耗进行定额管理，满足生产环节对物资的一切需求却没有考虑物资消耗是否合理，这一定程度成为了加工环节不良率和报废率高居不下的帮凶。1.3S项目成本管理存在的问题S项目2020年8月-10月的财务报表如图表，通过报表直接反应出在原材料采购成本，生产制造过程中的直接人力制造成本以及物流仓储成本比较高，与目标有较大的差距，具体问题阐述如下。表3-6S项目2020年8-10月财务报表SProjectActualTargetGapDateAug-20Sep-20Oct-20TTL%ActualVsRevenue%TargetVsRevenueRevenue$7,402,057$7,032,048$7,208,345$21,642,449

BillofMaterials$3,751,936$3,751,936$3,908,925$11,412,79652.7%50.0%-2.7%ScrapFreight-InandDuty$138,806$122,806$128,806$390,4181.8%2.0%0.2%CostofMaterials$3,890,742$3,874,742$4,037,731$11,803,21554.5%52.0%-2.5%MaterialMargin$3,511,315$3,157,306$3,170,614$9,839,23545.5%48.0%2.5%DirectLabor$1,586,343$1,285,440$1,396,565$4,268,34719.7%18.0%-1.7%ShopSupplies$486,794$317,833$327,868$1,132,4945.2%1.0%-2.2%MaterialHandling$138,951$143,638$124,137$406,7261.9%2.0%0.1%Freight-out(logistics)$266,294$247,866$237,649$751,8081.5%2.0%-1.5%VariableExpenses$2,478,381$1,994,776$2,086,218$6,559,37530.3%25.0%-5.3%WorkcellStaff$157,050$157,269$156,976$471,2962.2%1.5%-0.7%MachineExpense$188,052$188,052$187,935$564,0392.6%2.8%0.2%BuildingExpense$106,755$99,559$76,016$282,3291.3%1.4%0.1%FixedExpenses$451,857$444,880$420,927$1,317,6646.1%5.7%-0.4%ManufacturingCost$2,930,237$2,439,656$2,507,146$7,877,03936.4%30.7%-5.7%GrossMargin$581,077$717,650$663,468$1,962,1959.1%17.3%8.2%SGandA$88,331$88,319$79,507$256,1571.2%1.5%0.3%PlantContribution$492,746$629,331$583,961$1,706,0387.9%15.8%7.9%DivisionCosts$99,592$141,739$157,427$398,7581.8%2.0%0.2%CorporateCosts$237,262$209,485$172,155$618,9022.9%2.1%-0.8%RandDExpense$95,230$94,340$84,418$273,9881.3%2.5%1.2%SurplusManufacturingCosts$27,982$36,822$55,315$120,1190.6%0.7%0.1%SurplusSGandACosts$16,782$26,754$9,858$53,3940.2%0.5%0.3%CorpAdjNetCoreOpIncome$15,898$120,191$104,788$240,8771.1%8.0%6.9%数据来源：J公司财务部1.1.1采购环节成本管理问题通过对S项目2020年8-10财务报表如图3-6分析，可看出S项目BOM成本比同行业以及J公司其他项目的成本要高出2.7%，同时在间接人力成本上有增加近1%的人力成本，因此需要从采购流程以及供应商来料成本上进行具体分析，找出具体问题点并加以改善。通过分析S项目采购环节主要是由于采购流程效率低和缺乏供应商管理，导致采购环节成本偏高。（1）采购流程效率低S项目采购流程较为繁琐且信息化水平较低，采购时间较长，采购成本较高。图3-7为S项目采购流程示意图：图3-7S项目采购流程示意图由上图可知采购环节较为繁琐，审核环节就需要四道关卡，再加上信息化水平较低，采购审核表格为手动生成，更增加了采购各个环节的工作时长，S项目采购流程时长统计表如表3-8所示：表3-8S项目采购时长统计表采购步骤工作时长（分钟）等待时间(天）填写采购申请单10收集并录入采购申请单10制成采购订单审批表30初级审核60审核结果提交负责人1一级负责人审核10二级负责人审核10整理并提交申请结果1终级负责人审核5审核结果反馈1向供应商采购2供应商供货15验收入库1合计13521数据来源：S项目采购部例如，今年塑胶粒子作为S项目生产的主要原材料之一，以后与采购周期长，特别是SABIC以及LG的粒子，供不应求导致交期变长以及价格上涨。无形中提高了公司的采购成本。此外，S项目采购流程中实际有效的时间为135分钟，等待时间为10080分钟，采购效率为135/(10080+135)*100%=0.34%，也就是说，在公司整个采购期间，有99.65%的时间是处于等待状态，此期间不能为公司带来任何增值。倘若采购订单较多或金额较大时，单靠人工审核效率会更慢，手工生成采购审批表的工作量将会倍增，各环节工作时间都将增加，采购周期将会更长，采购时间成本将会更多。除此之外，人工制成大量采购数据还容易造成各项差错，影响采购订单的审批，采购成本将进一步增加。（2）缺乏供应商管理S项目对各供应商没有一个较好的管理机制，更没有对供应商进行综合评价，无法准确获得各供应商的优劣。在类似业务的供应商中，公司较难选择更优质的供应商，容易与不合格供应商合作，这就导致S项目每年都会有30%左右的供应商变动，较为频繁的变动，使公司需要另外消耗成本去寻找合适的供应商。与此同时，不合格供应商的混入，公司在采购质量、纳期、售后服务等方面都有或多或少的影响，入库挑选费、纳期不及时影响生产、售后得不到解决等问题都会给采购环节增加成本。1.1.2生产环节成本管理问题通过图3-9中S项目3个月的生产良率可以看出，产品的良率远远没有达到行业以及公司目标，同图标中明显可以看出S项目在生产环节主要存在加工不良和报废率高、劳动生产效率低的问题。（1）加工不良和报废率高S项目产品性质决定了一件原材料只能制成一件完成品，加工不良或报废直接会导致原材料成本增加；而对于加工不良的情况，即使后续可以进行修正，但也会增加额外的人工成本，并且还有不良品流入客户的风险，也会增加营业成本。而对于这些异常的生产操作，S项目并没有加强管理和监督，更没有相应的奖惩制度，而员工也没有成本节约意识。加工不良增加产品额外的修正成本，加工报废更是直接增加生产成本，据统计，S项目3个月加工不良和报废情况如表3-9所示：表3-9S项目2020.8-2020.10年加工情况表PartsFrontCoverRFrontCoverLBackCoverRBackCoverLBezelRBezelLButtonProcessYieldMoldingYieldrate89.4%90.2%91.0%92.5%94.3%94.2%96.3%Target95.0%95.0%95.0%95.0%97.0%97.0%97.0%PaintingYieldrate87.9%87.5%94.0%91.1%92.5%91.3%95.6%Target90.0%90.0%91.0%91.0%96.0%96.0%96.0%PrintingYieldrate//////99.1%Target//////98.0%RolledYieldYieldrate78.6%78.9%87.4%86.1%87.2%87.9%92.1%Target85.50%85.50%88.35%88.35%91.12%91.12%91.26%表3-9是根据S项目各个部件的合格率都没有达到预计目标，大量的不良产品不仅浪费了原材料，同时也浪费了人工、生产时间等资源，加大了生产环节的成本。（2）劳动生产效率低根据S项目财务部提供的近五个月销售数量、直接人工费用、产品单位成本、单位人工成本等数据和制造部提供的各产品标准加工工时、生产工人加班工时数等数据，S项目2020年8月年至2020年10月直接人工成本率和劳动生产效率数据如表3-10所示：表3-10S项目2020年7月-2020年11月直接人工与劳动生产效率统计表月份2020.072020.082020.092020.102020.11单位人工成本率9.81%9.18%10.35%11.22%11.72%劳动生产效率78.85%74.15%76.66%71.82%69.72%数据来源：S项目财务部和制造部由表3-10可知，S项目单位人工成本占产品单位成本的比例较大，生产过程中人工成本较大；除2020年8月有小幅度下降外，9月至11月呈现的增长趋势预示着生产工人可能会越来越“贵”，这对未来计划增员增产的S项目来说将会是一个很大的压力。劳动生产效率主要反映的是生产标准工时和实际耗费工时的情况，由上述数据可知，S项目近五个月的劳动生产效率并不是很理想且呈现下降趋势，也就是说，生产工人加工同一件产品花费的时间越来越多，加班情况越来越严重。虽然S项目规定了加班工时数的上限，但在出货任务和大量不良品修正工作面前，公司处于被动状态，不得不靠工人加班完成。1.1.3质检环节成本管理问题在2020年8-10月的生产出货中，在客户端的个别不良部件重工率达到2%，且出货的48个部件中有近20个部件在客户端入料检验不良导致批退，因此需要耗费大量人力物力在客户端再检验上线。且有2次因为重工导致客户端停线造成赔款，所以这些反应出来的在产品出货品质上有严重问题。S项目质检环节存在的问题主要是缺乏科学质量管理体系和不良品管理的精细化。（1）缺乏科学质量管理体系对于生产制造企业来说，质检部门的工作十分重要，决定着公司销售产品的质量和口碑。S项目质检部门为了节约质量检查的人力和时间，在检查产品只设有一道检查关卡，检查人员稍有疏忽就会把不良品误认为合格品，一旦产品被误认为合格就会流到客户那边，降低客户满意度。而公司在这方面也没有较好的管理机制和激励政策，出现问题时只是避重就轻地写报告和对策，没有形成必须严格遵守的规章制度，同时也没有对产生质量问题的各类因素进行科学分析和管理，缺乏科学的质量管理体系和品质管理意识。（2）不良品管理缺乏精细化对于检查出来的不良品，开具不良报告后，质监部门将检查出来的各种型号的不良品堆放一起返还给制造部门修正，没有进行区分和标记，只是将修正小票挂在台车中。制造部门收到返还的不良品后，需额外花时间对不良品进行分类整理，不但增加额外工作，还容易造成不良品混入良品的情况，导致不良品流出企业。S项目因不良品流出企业，客户额外增加选别环节，产生的选别费由S项目承担，每月支付给客户的选别费高达$50k，相当于S项目每月60%左右的管理费用。S项目急需对不良品实行精细化的管理，消除这一环节产生的额外作业和成本。1.1.4仓储环节成本管理问题从S项目2020年8-10的财务报表可以看出仓储物流费用超出目标1.5%，明显看出仓储物流中间存在的问题，具体问题原因分析如下：（1）耗料管理不合理S项目仓储部对生产领料没有合理和完善的管理机制，生产领用只需登记即可领出，对于消耗品来说，有时甚至不需登记也可直接领用。生产环节材料浪费严重的源头是仓储部门对材料消耗没有进行严格把控，即使每月数据显示材料消耗与销售情况不匹配，但公司没有对领料制定相关制度事先规定领料限额，仓储部门在领料登记和领料数量方面的工作都没有做到位。上述问题不仅增加了仓储环节的成本还对其他环节造成了影响：一方面，影响了采购环节的采购数量，由于没有准确的领料记录，各项物资实际库存数的准确性得不到保障，采购物资购买数偏多会增加存储成本，如果购买过多，当需要该物资的产品停止生产或变更了生产工艺时，原本需要的物资失去作用只能做报废处理从而增加采购成本；另一方面，无限制供应原材料让生产环节耗料浪费现象较严重，增加了降低不良率和报废率任务的难度。