如何进行项目管理

如何进行项目管理

第一章项目目标与范围管理

技能点1如何定义客户的需求

主题词项目管理•项目目标与范围管理•客户需求定义

适用情景当想准确把握客户的需求并达到所希望的目标时，查看此技能。

7技能描述

客户需求定义是项目启动阶段首要的工作，也是定义项目目标的基础，是项目产生

的基本前提。它始于客户的需求，结束于需求建议书的公布。定义客户需求是为了使客

户所期望的目标能以更好的方式实现，只有需求清晰叫广，承约商才能准确杷握客户意

图，规划出好的项目。

然而，恰当地定义需求并不容易，下面将探讨一些能够促使项目人员有效定义客户

需求的方法。

?仝而懂得项目的处境与现行系统

熟悉客户的需求，就务必要对客户需求的项目进行分析。建议项目分析员采取的第

一步是研究项目的现行系统。所谓现行系统是指项目的有关环境：项目运行的组织环境

如何？有关成员是谁？政治环境如何？潜在的议程是什么？对系统的研究包含获得对

现行系统功能运作的全面懂得、识别系统内信息流、列出系统输入与输出等等。需求分

析员务必跳出对问题做纯粹技术研究的框框。他们应尽力懂得现行系统。假如不能很好

地熟悉项目环境，关于满足客户的真正需要，需求分析员就只能有一种近视的观点。

?识别多元客户以优先顺序排列他们的需求

在充分懂得了现行系统与项目环境后，需求分析员应该清晰地明白受项目影响的是

什么人，与谁会关心项目结果一这是最广泛意义上的客户，他们包含客户组织中不一致

的参加者与项目组织中的成员。由于总是具有多元客户，需求分析员应制定一份多个成

员的名单并列出表格，假如仅仅是作为外围人员参与项目，就能够将其从列表中划去。

留下与项目有密切关系的人员，他们的行为（即使不采取任何行动）对项目及其运作都

具有显而易见的影响力，明确相互之间可能会产生冲突的有关人员的不一致利益，并大

体上制定出如何按优先顺序排列他们。

?组织一个需求定义任务小组

需求信息可通过采访、观察与查阅组织章程获得，但有效的需求分析应由一个代表

不一致客户的需求定义仟务小组来完成。需求仟务小组的成员由客户方代表、项目执行

方代表（需求分析员）与有关专家构成由于任务小组是由代表不一致利益方面的代表

构成，这使得各类观点能够相互交叉，同时任务小组使得不一致客户群能够通过沟通进

行协商，使一些困难的决策从需求分析员转移到客户身上，加上有关客户方的代表在定

义其需求时能较早与项目组合作，这样，就能便于更好地懂得项目。因此，任务小组关

于客户需求的最终建议会比仅由一两个人确认的需求更具生命力，更为合理。

?帮助客户熟悉有关项知识

客户通常并不明白他们确实需要什么，需求分析员的要紧作用是同客户紧密合作并

帮助他们找出其需求的明确要求，这可通过培训客户来实施。即让客户对所涉及的技术

问题有所懂得，包含项目中的技术问题是什么，可交付何种产品来表达这些技术，交付

产品的功能如何，有何局限性。另外，对客户进行项目管理基础教育也很有用，以便他

们能够更好地懂得如何来说明需求，并要使客户认识到需求变化是很自然的，这些变化

会增加项目正常管理的成本。这样，通过进一步熟悉项目实施中产生的问题，客户会明

白自己在定义需求时的责任是什么，从而能够配合需求分析员的工作。

帮助客户定义并识别需求是项目管理者在项目启动阶段要做的第一件大事，因此作

为项目管理者要慎重对待。

9牢记要点

定义客户需求的方法：

_全面懂得项目的处境与现行系统

_识别多元客户以优先顺序排列他们的需求

_组织一个需求定义任务小组

_帮助客户熟悉有关项目管理知识

假如某一客户感到居住多年的房子已显陈IH,通常都有将房子重新装修一番的办

法，如今客户的需求便产生了：需要将其重新装修。但是，如今的需求尚处于一种“朦

胧”的状态，由于能满足他这一愿望的还是一个较大的范围，装修的风格有多种多样，

所需花费也大相径庭.为此，客户要同有关的装修公司接触，征询他们的意见.假如当

装修公司询问客户需要什么样的布局与风格时，客户说：“你明白我是一个知识分子，

房间的布局、风格应充满书香气，具有古典之美才对！”

这时装修公司就能够按照客户的办法，定义他的需求并提出多种方案供客户选择，

下列是装修公司需要做的工作:

一、征询房主的意见与喜欢的风格;

二、熟悉房主为装修所做的预算；

三、按照房主的需求设计几种装修方案供房主参考。

以上的过程就是定义客户需求的过程。

.实践练习

请您做下面的实践练习题：

下表中那些是定义客户需求的行为，请推断。

定义客户需求1.对现行系统功能运作进行全面熟悉□是□否

2.熟悉谁会关心项目结果□是□否

3.制作多个成员的名单列表口是□否

4.由客户组织需求定义任务小组□是□否

5.给客户培训项目管理知识□是口否

6.同装修房子的客户接触熟悉其喜欢的风格□是□否

参考答案：1.是；2.是；3.是；4.否；5.是；6.是，

技能点2如保做好项目可行性研究

主题词项目管理项目目标与范围管理•项目可行性研究

适用情景当论证一个项目是否可行并给投资者的最终决策提供根据时，杳看此技

能。

7技能描述

在启动项目之前，务必对项目建议做可行性研究＜可行性研究要考察多种可能的方

案并识别潜在问题。通常来说，做好可行性研究要做好下列三个方面的工作：

1.熟悉可行性研究的目标

可行性研究需要时间与金钱的投入，对它进行有效的管理非常必要，假如能够懂得

可行性研究的目的与项目成功的评价指标，就能够集中精力做好工作。各个项目的可行

性研究内容不尽相同，但是下列几点是基本的、重要的：

（1）考察备选方案。考察尽可能多的方案，对每一种方案都要分析一下，看看在

市场与技术条件的限制之下，这个方案是否能够改进一下.

（2）对重要问题做出明确回答。可行性研究务必对一些重要问题做出明确的回答,

特别是在考察备选方案时。这些重要问题包含：对项目成本与收入的估算，对项目参与

各方各自目的的懂得，确认项目在技术与财务方面的可行性，估算出可能得到的经济、

金融回报。

（3）评价各个方案。可行性研究要能够得到足够的信息用于评价各个方案。这些

评价指标要考虑项目目的与项目出资人的利益。

（4）提供项目实施方案。可行性研究的结果要能够提供未来项目方案实施的思路。

我们能够把可行性研究看做是一个过滤器，它滤去了那些不能满足项目目标的方案。可

行性研究最终要为下一个阶段（设计与评估阶段）提供一个更新过的项目产品规范与该

阶段的工作计划，它同时能够为项目实施阶段提供计划草案。

2.启动可行性研究

启动可行性研究需要通过下列5个步骤：

（1）组建管理团队。为项目的可行性研究组建一个管理团队，由经验丰富的管理

者与团队成员构成。团队的组合根据项目的性质而决定。通常来讲，这个团队应该包含

技术、金融、营销方面的专家关于大的项目，团队还会包含经济学家、法律与环境方面

的专家与人力资源专家等。可行性研究的组织管理者不一定是随后进行的规划、组织、

实施、操纵项目的项目经理，但是最好能够让项目经理成为项目可行性研究团队的成员

之」这样，项目经理才能够对项目有更深刻的懂得,对项目产生更强的主人翁意识，

对项目成功做出更大的承诺。

（2）确定研究的范围。确定可行性研究的范围，要明确研究所要做的工作与对研

究T作的一叱约束条件（质量、成本、时间等等）。管理者务必明确为方案决策者提供

什么样的信息，以便于他们对各个备选方案进行评选。

（3）引入外部专家。邀请外部专家参与并加入到可行性研究的核心团队，假如仅

仅是临时调用，需要得到有关方面的许可。

（4）为可行性研究做出计划”所制定的计划包含里程碑计划与职责表0里程碑计

划应该划分出可行性研究的关键阶段，定义中间报告与最终报告，计划还应该包含会议

与数据收集等等。计划应该突出强调那些后备考察项与它们之间的相互关系，确保从不

一致角度的调研能够综合突出强调那些后备考察项与它们之间的相互关系，确保从不一

致角度的调研能够综合在一起，所做的计划既要保持相对稳固，也要有一定的灵活性来

应对没有预见到的变化。

（5）为可行性研究做出预算与进度安排。为可行性研究制定时间表与安排预算。

时间与预算要计划充分，要能够对备选方案做出有深度的研究，否则将影响项目整体的

可行性。此外，需要注意的是，预算是为了做好适度的可行性研究，而不是要做类似布

设计与评估阶段的更深层次调研。

3.管理好可行性研究

一旦制定了可行性研究的计划，就要对它进行管理，下面是管理可行性研究的3个

要紧内容：

（1）明确组织职责。要明确组织的职责，首先需要采取一种基于里程碑式的、有

针对性的、灵活的团队组织结构。团队成员要清晰期望得到什么、什么时候得到。他们

也同时懂得如何能够使自己的工作与可行性研究的框架一致，要能明白该向谁汇报。这

就要求角色与责任定义清晰，使用职责表是一个非常有效的工具。

（2）做好内部沟通。可行性研究的实施要求团队成员之间充分的沟通。管理者应

该保持与项目出资方的频繁沟通，确保研究目标符合出资方的要求，确保仟何需求的变

更都能被识别出来。同时，团队也应保持良好的内部沟通，沟通体系要能够保证所收集

的信息关于团队成员是容易查询与获得的。

（3）协调操纵。管理者承担对可行性研究进行操纵的责任。务必确保项目的各个

里程碑能够按时完成，井确保所有里程碑的完成能够及时地得到最终的研究报告。

作为一名项目经理，在决策之前一定要做好可行性研究，盲目地乱上项目会铸成大

错。

9牢记要点

做好可行性研究需要做好如下工作:

熟悉可行性研究的目标

_考察备选方案

_要有足够的信息用于评价各个方案

_组建经验丰富的管理团队

_引入外部专家

_为可行性研究做出计划

_明确组织职责

_做好协调沟通

.实践练习

请您做下面的实践练习题：

通过熟悉做好可行性研究的技能描述，请您归纳出在做可行性研究的各个工作阶段

所需要做的大致工作：

做好可行性研究的各工作阶段您需要做的工作

熟悉可行性研究的目标

（续表）

启动可行性研究

管理可行性研究

参考答案:

熟悉可行性研究的目标：考察备选方案，对重要问题做出清晰懂得，评价各个方案,

提供项目实施方案。启动可行性研究：组建管理团队，确定研究的范围，引入外部专家,

为可行性研究做出计划、预算与进度安排。管理好可行性研究：明确组织职责，做好内

部沟通，做好协调操纵。

技能点3如何进行项目构思

主题词项目管理•项目目标与范围管理•项目构思

适用情景当为项目做前期构思时，查看此技能。

7技能描述

一个成功的、令客户满意的项目构思不是一蹴而就的，它需要一个逐步进展的递进

过程。项目构思通常分为三个阶段，即准备阶段、酝酿阶段与调整完善阶段。

1.准备阶段：研究整理获取有关信息

项目构思的准备阶段即进行项目构思的各类准备工作，它通常包含如下一些具体工

作与内容：

（1）明确拟订构思项目的性质与范围。只有对项目的性质与范围明确了，才明白

需要什么样的人参与到项目中来。

（2）调查研究、收集资料与信息。收集项目的有关信息能够帮助您更好地熟悉项

FI的背景与环境，以便做出更合适的项目构思来。

（3）进行资料、信息的初步整理。所收集的信息不是都适合于项目的，要对其进

行甄别，去粗取精。

（4）研究资料与信息。通过分类、组合、演绎、归纳、分析等多种方法，从所获

取的资料与信息中挖掘出有用的信息或者资源。

2.酝酿阶段：比较分析产生创意

酝酿阶段通常包含比较分析、创意出现、构思诞生三个过程。

（1）比较分析。本过程就是把所拥有的资料与信息与所需构思的项目联系起来，

通过反复、全面、系统的思考，进行比较分析，从而得出对项目构思有用的信息。

（2）创意出现。创意的出现就是在大量思维过程中所出现的与项目有关的具有一

定新意、但又不完全成熟的某些办法或者构思。这事实上也能够看做是以人大脑中的信

息、知识与智力为基础，通过综合、类比、借鉴、推理而得出某些办法与构思的逻辑思

维过程。只只是在这一逻辑思维中，有关项目构思的某些细节，某些方面还不十分清晰,

有的时候有关项目的一些办法或者构思只是一闪即逝.往往不能被人的意识所捕捉。因

此，创意的出现是项目构思者大脑有意识活动中逻辑思维与非逻辑思维的一种结果。

（3）构思诞生。构思诞生是指通过多次多方面的创意出现与反复思考，形成了项

目的初步轮廓，并用语言、文字、图形等可记录的方式明确地表现出来。

项目构思的酝酿阶段是整个项目规划的基础，也是项0构思进一步深入的切入点。

在这一阶段中，项目构思者能否捕捉到思维过程中随机出现的“一闪即逝”非常重要，许

多成功项目的构思者在后来的回忆中说，有的时候正是由于这一瞬间的灵感火花，往往

决定着整个项目的蓝图，或者为整个项目的构思指明了方向。

3.调整完善阶段：甄选归纳补充完善

项目构思的调整完善阶段，就是从项目初步构思的诞生到项H构思完善的整个过

程，它包含进展、评估、定形三个具体阶段。

（1）进展。所谓项目构思的进展，就是将诞生的构思进行进一步的分析与设计，

去除构思中不切实际、不完善的地方，同时在外延与内涵上对其做进一步补充，使整个

构思趋于完善。

（2）评估。评估就是对已形成的项目构思进行分析评价，或者是对形成的多个构

思方案进行评价筛选。在这一过程中需要从项目组织中，甚至需要从外部聘请一些有关

方面的技术专家、顾问参加，进行集体的会商与研究，力求使已形成的项目构思尽可能

地完善或者符合客观实际条件。

（3）定型。对已通过进展与评估的项目构思，做进一步的调查分析。调查分析的

内容有：是否能达到客户满意，是否适合实际环境，资源是否充足，成本是否合理，实

施后的项目能否取得预定的经济效益等。在此基础上，将项目的构思细化成具体可操作

的项目方案。在细化过程中，如发现有不完善或者不合理之处，应立即进行改进、修正

与完善，至此，整个项目构思或者项目方案得以定型°

如上三个阶段及若干个步骤，表达了项目构思的渐进进展过程，只有每一个阶段、

每一个步骤的工作都做扎实了，才能达到理想的目标。9牢记要点

进行项目构思的三个阶段要做的工作：

_准备阶段：研究整理获取有关信息

.酝酿阶段：比较分析产生创意

_调整完善阶段：甄选归纳补充完善

.实践练习

请您做下面的实践练习题：

假如您正在为一家公司做洗发水的广告宣传策划.您需要制定出合理的宣传策划文

案，您该如何完善您的构思？

1.准备阶段：

2.酝酿阶段：

3.调整完善阶段：

参考答案：

准备阶段：1.研究调查市场上的洗发水产品；2.找出木产品的市场卖点。酝酿阶段:

比较分析同类产品与本产品的区别，找出本产品的特点，然后构思多个新颖的宣传创意

文案。调整完善阶段：从构思的众多方案中选择创意最好与最有价值的方案，然后进行

归纳整理、补充完善。

关于这方面的学习资源有很多，比如:？《如何做好项目管理》，［美］斯坦利・波特

尼著，宁俊、韩燕等翻译，企业管理出版社，2001年。

技能点4如何灵活运用沟思方法

主题词项目管理•项目目标与范围管理•项目构思方法

适用情景当想制定一份合理的项目构思方案时.，查看此技能。

7技能描述

项目构思是一种制造性活动，无固定模式或者现成的方法可循，需要对具体情况进

行具体分析。尽管如此，仍有一些常用的分析构思方法能够借鉴、参考。下列介绍的是

项目构思中常用的几种方法：

1.项目混合构思法

简单地说，项目混合法，就是把两个或者两个以上项目相加，形成新项目，这是项

目构思经常使用的最简单的方法。投资者（或者客户）为习惯市场需要，提高项目的整

体效益与市场竞争力，根据项目特征与自身条件，往往将企业自有或者社会现有的几个

有关项目联合相加形成一个新项目。此种构思方法适用于在市场上己经取得了很好效果

的项目，因而不需要做太多的市场调查。另外实施该项目的企业是规模与实力相对较大

的企业。

2.比较分析法

这种项目构思方法是指项目策划者通过对自己所掌握或者熟悉的某个或者多个特

定的项目，既能够是典型的成功项目也能够是不成功的项目，进行纵向分析或者横向联

想比较，从而挖掘与发现项目投资的新机会。这种方法是将现在项目从内涵与外延上进

行研究与反复思考，因而比混合法要复杂些，而旦要求项目策划者具有一定的思维深度

与掌握了大量有价值的信息。

3.集体制造法

一个成功的项目构思所涉及的问题与因素很多，需要广阔的知识面、大量的商业信

息与多方向、多层次的思维。单靠投资者本人或者某些项目构思者，往往很难顺利地完

成项目构思。因此，发挥集体的力量，依靠多方智慧进行项目构思是十分重要的。集体

共同制造，能够取长补短；不一致思维观点相互交织碰撞，能够相互启发，从而得到成

功完善的项目构思方案。集体制造法通常有如卜几种：

(1)头脑风暴法。头脑风暴法又称脑力刺激法、智力激励法。制造过程的中心是“发

现设想，提出新构思二开展这种集体制造活动时，需要召集较多的人，通常6〜12人

为最好，共同畅谈讨论。畅谈会需要遵循两个原则四条规定。

两个原则是：

一是讨论者应自由表达自己的办法，任何人暂时不要对每个人的办法做任何评价，

以使发言者畅所欲言。

二是大量的办法中必定包含有价值的内容，畅谈会后要进行全面综合的评析，认真

归纳总结，从中找出有价值与新颖的设想。

四条规定是：

一是不许对他人的办法做出批判或者表示吃惊：

二是鼓励与会者畅所欲言；

三是鼓励多提设想与看法；

四是追求综合改进。

这种方法既可用来对整个项目方案进行构思，也能够用来解决项目中的某个具体问

题或者改进某个局部方案。

(2)集体问卷法。给每位参加集体构思制造的人一份罗列与项目构思有关的要紧

问题的问卷，要求每个人在一定的时间内将问题的解决办法与对项目投资的某些设想与

看法记录在问卷上，然后将问卷收回，将内容汇合整理，并加以总结，再提交集体讨论,

做进一步地研究、比较与筛选，最后形成一致的方案c这种方法将意见调查法与头脑风

暴法结合进行，效果较好，常被使用。

（3）逆向头脑风暴法。此方法只适用于认为已构思的项目初步方案不太完善，尚

存在这样或者那样的缺陷，应该加以改进与完善时。具体操作方法是召集所有参加项目

构思的人集中研究讨论项目构思中的不足，并寻求最佳的解决方案。它不是进行新的项

目构思，而是对原有构思进行修改、补充与完善。

以上三类方法并不是相互孤立的，在恰当的时候并用，会产生更好的效果，获得意

想不到的好处。

9牢记要点

您能够运用的构思方法有：

_项目混合构思法

_比较分析法

_集体制造法

.实践练习

请您做下面的实践练习题：

根据技能点中描述的技能与方法，将下面的各类构思方法与与它右边的技能描述相

•致的用线连接：

1.项目混合法A.将两个以上的项目根据市场需要组合成一

个新项目

2.比较分析法B.不许对他人的办法做出批判或者表示吃惊；

鼓励畅所欲言；鼓励多提设想与看法；追

求综合改进。

3.头脑风暴法C.要求每个人在一定的时间内将问题的解决

办法与对项目投资为某些设想、看法，

记录下来并提交。

4.集体问卷法D.常常用于对已构思出的项目方案进行调整、

修正与完善。

5.逆向头脑风暴法E.将现在项目从内涵与外延上进行研究与反

复思考，同时进行分析与横向联系比较。

参考答案：1—A；2—E；3—B；4—C；5—Do

技能点5如何编制里程碑计划

主题词项目管理•项目目标与范围管理•里程碑计划

适用情景当想编制一份好的里程碑计划时，查看此技能。

7技能描述

里程碑是项目中的重大事件，通常指一个可支付成果的完成。编制里程碑计划对项

目的目标与范围的管理很重要，好的里程碑计划就像一张地图指导您该怎么走。

编制里程碑计划最好是由项目的关键管理者与关键人员召开项目启动专题会议共

同讨论与制定。通过这种集体参与的方式比项目经理独自制定里程碑计划并强行要求项

目组执行要好得多，它能够使里程碑计划获得更大范围的支持。通常启动专题会议参会

人数不应超过6人。编制里程碑计划的具体步骤如下：

?步骤1：认可最终的里程碑

要求参会人员--致认可最终的里程碑，并取得共识。这项工作在准备项目定义报告

时就应完成。

?步骤2：集体讨论所有可能的里程碑

集体讨论所有可能的甲程碑，与会成员通过头脑风暴法，杷这些观点••记录在活

动挂图上。

?步骤3：审核备选里程碑

审核步骤2得到的所有备选里程碑，它们中有的是另一个里程碑的一部分；有的则

是活动，不能算是里程碑，但这些活动能够帮助我们明确认识一些里程碑"当整理这些

里程碑之间的关系时，应该记录下您的推断，特别是判定那些具有包含关系的里程碑时。

?步骤4：对各结果路径进行实验

把结果路径写在白板上，把每个里程碑各写在一片“便事贴”上，按照它们的发生顺

序进行适当的调整与改变。

?步骤5：用连线表示里程碑之间的逻辑关系

用连线表示里程碑之间的逻辑关系是从项目最终产品开始，用倒推法画出它们的逻

辑关系。这个步骤有可能会促使您重新考虑里程碑的定义，也有可能是添加新的里程碑、

合并里程碑，其至会改变结果路径的定义。

?步骤6：确定最终的里程碑计划

通过以上的5个步骤，您能够确定最终的里程碑了。将它选择出来并纳入计划，您

的里程碑计划编制工作就完成了。

以上是编制里程碑计划常用的步骤，在实践中不要拘泥于形式，灵活运用即可。

9牢记要点

编制里程碑计划的步骤是：

_认可最终的里程碑

_集体讨论所有可能的里程碑

一审核备选里程碑

_对各结果路径进行实验

_用连线表示里程碑之间的逻辑关系

_确定最终的里程碑计划

一个研究机构进行一项特别庞大的实验，为了能够存储实验所得到的数据，他们正

在安装一台更大容量的计算机。项目计划含有3个结果路径:

1.硬件与软件

2.数据库

3.安装

在第1个结果路径下有许多里程碑：

?硬件与软件选择

?硬件安装

?操作系统安装

?数据软件安装

?系统测试

在第3个结果路径下也有差不多数量的里程碑:

?安装设备的计算机室的准备

?设备采购

?操作程序编写

?操作人员招聘

?操作人员培训

在第2个结果路径下只有两个里程碑：

?数据转换

?系统试运行

里程碑计划清晰地摆在我们的面前，其中一位同事发现了问题：“等等！我们这个

项目的目的不是采购新的硬件与新的软件，更不是要建一个新系统，要紧是由于原有的

数据关于原有的计算机来说处理与存储能力跟不上了.这个里程碑计划要紧是考虑要增

加计算机系统的性能，但我们也应该重视对数据的优化。”因此他们在第2个结果路径

下多加入了两个里程碑：（1）数据清理工作，即删除不正确的、不完整的与冗余的数

据；（2）数据重新结构化，以习惯将来的需求，而不是满足过去的需求。有些人认为,

这些工作假如做到位，以上所列的里程碑有些可能就没有必要再去做了。

.实践练习

请您做下面的实践练习题：

1.回想您在制定里程碑计划时是如何准备第一步的：

2.在编制里程碑计划期间，您用了编制里程碑步骤的哪几步？

（1）有什么效果？

（2）在其中，哪一种步骤是您最常用的？

（3）您觉得它对您的工作有帮助吗？

3.哪一种或者哪几种是您最不经常使用的？为什么？

4.您是否能够总结出您喜欢使用的编制里程碑计划的步骤与方法？

技能点6如何选择里程碑

主题词项目管理•项目目标与范围管理•里程碑选择

适用情景当想使里程碑计划能准确把握客户对项目的需求并达到所希望的目标

时，查看此技能。

7技能描述

一个好的里程碑计划对项目的最终完成是有很大作用的，那么，如何选择好的里程

碑呢？下面是选择里程碑时应该注意的几个方面的内容：

?选择易于懂得的里程碑

里程碑计划作为一种工具，它建立了在一个共同远景目标之下的合作关系与约束关

系。因此，它务必是被所有参与项目的人所懂得的。这就要求里程碑计划要用通用的语

言来表达，而不是用仅能被少数人懂得的专业技术术，吾。

?选择在定量与定性方面是可操纵的里程碑

里程碑计划也是一种操纵工具，因此它的描述务必是精确的，这样才能使您确认何

时是达到里程碑的时候。技术性的里程碑应给予定量描述，其他的里程碑务必给予定性

描述，描述中应含有一些关于里程碑完成质量的量度标准口

?选择关注决策的里程碑

这些里程碑代表了在通向最终项目产品的途径中的各个状态。项目管理者感兴趣的

状态往往不是设计方案或者者报告的产生，项目工作的目的在于帮助项目管理者为下一

步做山决策，因此，项目管理者感兴趣的里程碑是那些需要做出决策的点，当然做决策

是要以设计方案或者者项目报告为基础的，决策确定了进一步要做的工作，同时要考虑

项目需要交付的成果，而且保证整个过程是可控的。

?选择在恰当的层次上做出整体概括的里程碑

单面概述的目标就是能够只在一张纸上表述一个计划，它清晰地表述出这个项目的

策略。只有当里程碑的数量与工作区域是有限的时候，才能使用单页记录，因此最理想

的里程碑的数量应是十兀个。里程碑数量太少，编制出的计划就无法提供一个有用的网

络结构；假如里程碑数量太多，计划乂会变得杂乱不清。里程碑数量的限定决定了工作

包的大小，而不是通过工作包的大小来决定里程碑数量。项目规模小的时候，只需编制

里程碑计划；项目规模大的时候，里程碑计划是整体计划的第一个层次，需要进一步细

化。

掌握了以上选择里程碑应该注意的事项后，您就能够选择合适的里程碑了。相信它

会为您的工作带来方便。

9牢记要点

选择里程碑时应该关注的是：

_选择易于懂得的里程碑

_选择在定量与定性方面是可操纵的里程碑

_选择关注决策的里程碑

_选择在恰当的层次上做出整体概括的里程碑

一位工程师准备设计一种设备，他最初估计4个月就能完工。他于年初接到任务时,

上面明确规定在4月底务必交出设计成果与他的工作范围（具体的里程碑）。第•个月

末，他想：既然整个工作估计需要4个月，那他大概也该完成1/4的任务。他的月份进

度报告如下所示：1月完成25%设计任务；2月完成50%设计任务；3月完成75%设计

任务；4月完成90%设计任务；5月全部完成设计任务。

设计工作也许最终完成了！这个案例的关键在于此工程师没有设计与选择定量的里

程碑计划，推断某项工作何时完成了25%或者者50%是非常困难的。只有在各个层次

上做出合适的工作完成概括与描述，计划才有可行性。

假如将此项工作分为儿个阶段，各阶段具体做什么工作，或者许更为可取。事实上,

此例中这位工程师的估计实际上是无效的。

.实践练习

请您根据自己的懂得推断下列说法的正误，正确的请打“寸，错误的请打“X”：

1.里程碑务必是被所有参与项目的人所懂得的。（）

2.里程碑的的描述不一定是精确的。（）

3.技术性的里程碑应给予定性的描述，其他的里程碑务必给予定量描述。

（）

4.里程碑是一张网络图，描述了如何通过中间产品形成项目的最终产品的策略方

案。（）

5.里程碑的数量是越多越好。（）

6.定义一个里程碑完成不能简单地说：“当报告完成的时候”，还需要说明这份报

告能够达到什么质量要求。（）

参考答案：1.>/；2.x；3.x；4.x；5.x；6.4。

技能点7如何制定工作分解结构

主题词项目管理•项目目标与范围管理•工作分解结构

适用情景当想建立有效的工作分解结构时，查看此技能。

7技能描述

如何制定工作分解垢构取决于您与您的工作构成员对项目的熟悉程度、过去是否成

功地做过相类似的项目与使用过多少种新的方法与手段。根据您的项目的特点，选择卜.

面两种方法将有助于您制定工作分解结构：

1.自上而下法制定工作分解结构

自上而下法是从最高层次开始同时系统地为所有作业制定不断增加的层次细节，对

熟悉的项目最好使用此种方法，其步骤是：

（1）全面说明将要完成的整个项目所有的工作任务。

（2）确定完成每一个工作任务所需的所有任务。

（3）全面说明完成每一个任务所需的子任务。这一点要看是否有必要，也就是看

它下面是否还有子任务。

（4）继续上面的方法，直到您已经足够全面地措述了您的整个项目。

2.集思广益法制定工作分解结构

集思广益法适合于您与您的工作构成员往常没有做过的不熟悉的项目。您能够记录

您能够想像的所有务必做的作业，然后将它们分类。其步骤是：

（1）在一个单独的清单上记下您认为务必要对您的项目做的所有工作。在记录时

不要担心重叠或者者某些细节的层次，不要讨论工作的措辞或者其他的细节，不要对工

作的适当性做任何评判，要把每件事都记下来。

（2）研究清单。把工作分成具有共同特征的几个要紧类别，并注意在每一类里面

务必是按照同一个标准划分的。

（3）把一个特定工作任务中的工作分成一些小任务。

（4）使用自上而下法来确定可能遗漏的、任何需要追加的工作。

以上两种方法是制定工作分解结构的基本方法，相信能给您在制定工作分解结构时

提供一点帮助。

9牢记要点

制定工作分解结构的方法有：

_自上而下法制定工作分解结构

_集思广益法制定工作分解结构

.实践练习

请您做下面的实践练习题:

下面是一份报告的若干个工作分解结构图，每个分解结构图只列出其中的部分，请

参照工作分解结构的要求，然后回答问题：

上面A、B、C三个工作分解结构图例什么是对的？什么是错的？为什么？

参考答案：

A、B是对的，C是错的：由于C图里面的“写草稿”能够包含在“第一章”、“第二章”

两个目录里的任何一个，它与第一章、第二章不具有共同特征，不能并列，这种分法导

致混乱。

技能点8如何制定并完善T作分解结构样板

主题词项目管理•项目目标与范围管理•工作分解结构样板

适用情景当想提高工作分解结构的准确性时，查看此技能。

7技能描述

一个工作分解结构样板就是一个预先设计的工作分解结构，它包含了您的项目中的

典型工作。要做好项目，在使用中不断完善工作分解结构样板很有必要。完善工作分解

结构样板需要做好下列工作：

?为经常执行的任务制定样板也为整个项目制定样板

为经常的任务制定样板，这有助于以后的工作分解，对一个完整的项目来说，各项

任务可融入到一个更大的工作分解结构中。

?根据往常做过的项目制定与修改工作分解结构样板

您常常在项目的开始时就制定了一个全面的工作分解结构，但在实际工作的时候关

于增加了一些在您最初计划中所忽略的、而您却没有及时修改的工作，往往会使您措手

不及。因而，在您的项目开始时假如您仅根据准备好的工作分解结构更新您的工作分解

结构样板的话，就不能反映实际过程中的情况。因此，要根据往常做过的项目的经验来

制定您的工作分解结构，而不是根据看起来很完美的计划来制定它。

?严格验证工作，分解结构样板

工作分解结构样板只是项目工作分解结构的雏形,而不是最终的版本。每个项目与

往常的项目即使相似，也都有不一致之处，假如样板没有通过严格验证，您就会遗漏一

些往常尽管没有做过而这个项目却包含的工作。

?在往常项目的经验上不断更新样板

对过去项目的评估是检验与鉴定您的项目工作分解结构的好机会。因此不可忽视往

常的工作，要经常反思，找出工作中的一些不足与原因，从而改善您为现在的项目所做

的工作分解结构样板。

以上是完善工作分解结构样板的一些常用的方法与技巧，假如您能合理运用到工作

中去，一定会使您的工作效率得到提高。

9牢记要点

制定工作分解结构样板的方法：

.为经常执行的任务制定样板也为整个项目制定样板

根据往常做过的项目制定与修改工作分解结构样板

严格验证工作分解结构样板

_在往常项目的经验上不断更新样板

假设每季度您都为您的部门准备预算。做过一些预算之后，您就明白大部分工作需

要什么样的元素，起草预算、请求批准与打卬最终的文件。每一次完成另一预算后，您

就会修改您的工作分解垢构样板，添加您从最近完成的项目中收集来的新信息。

下一次您再开始制定预算时，您就能够在您往常制定的工作分解结构样板基础上开

始您的工作分解结构。然后再以适当的形式给这项预算准备做一些添加与删除。

.实践练习

请根据您对制定工作分解结构样板的懂得推断下列说法的正误，正确的请打“寸，错

误的请打“X”：

1.利用往常的经验来制定样板能够节约时间，提高准确性。（）

2.根据计划来制定与修改工作分解结构。（）

3.一个工作分解结构样板就是一个预先设计的工作分解结构。（）

4.在项目结束时使用样板。（）

参考答案：1.，2.x：3M4.xw

关于这方面的学习资源有很多，比如:？《第一次做项目经理》，曾昊等著，中国

经济出版社，2002年。？《项目管理全攻略》，陆海、许保山编著，世界图书出版公

司，2002年。

技能点9如何做出合理的项目变更

主题词项目管理•项目目标与范围管理•项目变更

适用情景当项目的目标、范围等发生变化而需要做出合理的变更时，查看此技能。

7技能描述

为了做出合理正确的项目变更，同项目团队交流、协商是行之有效的方法。当项目

发生变化时，同团队队员交流，向他们询问变更的方案，能避免决策时的盲目性，同时

也能够避免团队队员的敌对情绪。

在同团队队员协商做出变更决策之后，采取如下方法，以确保项目变更达到既定效

果：

?明确界定项目变更的目标

项目变更并非轻松随便之举，变更的真实目的是为熟悉决问题、更好地满足客户的

要求。假如变更后项目的目标模糊不清，团队队员在实现中就难以确定努力的方向，即

使项目团队完成了项目，也难以确定实现的目标是否真能满足客户的要求。

?把项口变化融入项口计划中

把项目变化融入项目计划中，这是一个新的项目规划过程，只只是这一规划过程是

以原先的项目计划为框架，在考察项目变化的基础上完成的。通过新旧计划的对比，项

目管理者能够清晰地看到项目变化对项目预算进度与资源配置的影响与冲击。

?选择冲击量小的方案

项目的目标、预算、团队队员与项目的进度是决定项目计划的要紧因素，做出项目

变更时，力求在尽可能小的变动幅度内对这些要紧因素进行微调。假如它们发生较大的

变动，就意味着项目计划的完全变更，这会使目前的工作陷入瘫痪状态。

?做好详尽的项目变更记录

项目变更的监控是一个动态的过程，它始于项目的变化，终于项目计划修订的完成。

在这i过程中，拥有充分的信息、掌握第一手的资料是对项目作合理变更的前提条件，

而记录这一变化过程，本身就是监控的要紧内容。

?及时公布变更信息

在项目发生变更时，只有项目管理班子与部分项a关键人员才清晰与操纵着这一变

化过程的始终，而其他更多的团队队员并未获得项目变更的完全信息。因此，当项目班

子做出变更决策时，应及时将变更信息与方案公布于众。

项目变更是项目管理中一个重要的方面，作为项目经理只有掌握了项目变更的方法

与步骤，才能对项目做出合理的变更。

9牢记要点

确保项目变更达到既定效果采取的方法与步骤有下列几个：

_明确界定项目变更的目标

_把项目变化融入项目计划中

,选择冲击量小的方案

做好详尽的项目变更记录

及时公布变更信息

在项目变更中，有的时候您能够使用最低预算方法（ZBB）来帮助您有效地做出变

更决策。

最低预算方法（ZBB）的原理非常简单。即把原计划中的工作活动按重要性进行排

序，在基本不影响项目目标的前提下去掉排序中最后的几项工作活动，当所剩工作活动

的总预算接近当前可能的预算时，工作即告成功。

把务必要做的工作活动从项目活动一览表中分离出来是ZBB方法的精髓，即使在

预算缩减的情况卜.也能基本实现项目的目标，在项目变更中，当资金紧缺时，能够执行

基线以上务必做的各项工作活动，以保证实现项目的基本目标；当次年的预算资金较为

充足时（或者在资金同意的情况下），能够继续执行其他项目活动。

.实践练习

请您按照下面的设定情景，完成您的项目变更计划：

在设计一个城镇展销会时，由于空间的限制与保险费用的原因，项目团队决定取消

供成年人娱乐的骑马设施。

1.您第一步要做的工作是什么？

2.如何修改您的项目计划？

3.您将选择什么样的方式公布您的变更计划？

技能点10如何建立项目变更操纵程序

主题词项目管理,项目目标与范围管理•项目范围变更操纵

适用情景当想建立一套程序来有效操纵范围变更时，查看此技能。

7技能描述

项目变更应以其可行性为基础，对项目变更实施芍效操纵也是非常重要的，应该建

立起一套有效的变化操纵程序来操纵与实施项目的变更，从而减少人力、物力、财力的

浪费。下面这些指导性建议假如在合理、严格的前提下加以应用，就能够用来建立一个

有效的变化操纵程序。

?建立描述性文件

所有项目合同或者协议务必包含对如何在项目计划、预算或者者可交付成果中列出

需要实施变化的描述。这样项目变化的地方就一目了然，有助于管理层适时掌握项目的

情况，对项目是否需要变化做出决策。

?将变化以变化指令的形式存在

所谓变化指令就是获得变化的命令，也就是谁让您对项目的计，划、安排等进行变化,

通常由上级管理层发出。

项目中的任何一个变化都将以变化指令的形式存在，变化指令将包含对达成一致的

变化与那些源于该变化的计划、预算、进度与可交付成果的各类变化的描述。

变化指令是项目经理对项目实施变化的根据，一方面它能够保证项目变更顺利实

施，另一方面，假如项目变更出现对项目不利的情况，变化指令能够有效减轻项目经理

的责任。

?变革要获得书面的批准

各类变革都务必获得书面的批准，这种批准是由客户的代理人或者负责实施项目的

企业高级管理层的代表来完成的。各类变革会对项目产生很大的影响，它属于项目管理

层的重大决策，因此对变革的程序、步骤等都要经管理层书面批准，并载入文件归档。

这是项目经理进行项目管理务必遵守的程序，同时也能够使项目经理对变更失误的项目

承担有限的责任。

?同意对预期变化的咨询

在准备与批准变化指令之前，项目经理务必同意对所有预期变化的咨询。项目经理

并非是对上级管理层做出的变更指令有令必行，项目经理应该对管理层做出的变化决策

进行研究，看变化是否合适，是否有必要。项目经理对项目是否变更没有决定权，但是

能够为管理层提供咨询，向变化的决策者提出意见与建议，以确保项目的变更是合适的、

可行的。项目经理对项目变化指令的批准不是务必的，

?根据变化指令修改主体计划

一旦变化指令准备完毕，同时获得了批准，那么项目经理就应该按照指令的要求使

项目构成员同意，并按照指令开始对项目进行变更，同时按照变更指令调整人员、进度、

资源计戈11。项目的主体计划也要根据变化的指令进行修改，同时将变化指令也归到项目

主体计划里面，使其成为项目主体计划的一部分。

建立项目变更操纵程序是为做出合理的项目变更决策服务的，尽管其程序并不复

杂，但是做起来却并不简单，这需要管理者在实践中灵活掌握，方能做出合理的项目变

更决策。

9牢记要点

建立项目变更操纵程序包含:

建立描述性文件

_将变化以变化指令的形式存在

_变革要获得书面的批准

_同意对预期变化的咨询

_根据变化指令修改主体计划

.实践练习

请您结合您平常建立变化操纵程序的经验，回答下列问题：

1.为什么要建立描述性文件？有什么好处？

2.为什么要将变化以变化指令的形式存在？

3.为什么要对变革获得书面的批准？您平常是怎么做的？

4.项目经理对变化指令的批准是务必的吗？

参考答案：

1.描述性文件能够帮助项目管理层适时掌握项目的情况，对项目是否需要变化做出

决策。

2.变化指令是项目经理对项目实施变化的根据，一方面它能够保证项目变更顺利实

施；另一方面，假如项目变更出现对项目不利的情况，变化指令能够有效减轻项目经理

的责任。

3.书面申请是必要程序，同时能够避免更多失误，减少责任。

4.不是。能够提出意见与建议。

第二章项目组织管理

第二章项目组织管理

技能点1如何确定管理宽度

主题词项目管理•项目组织管理•管理宽度

适用情景当想确定管理宽度的大小时，查看此技能。

7技能描述

管理宽度又称管理幅度，指一名项目的管理者有效地监督、管理其下属的权限与职

责的范围。当超过管理宽度的限度时，管理的效率就会下降。

管理宽度直接影响组织层次与分工的确立，继而影响整个项目的组织结构。确定管

理宽度对划分组织管理层次与建立组织结构有很重要的意义。通常确定管理宽度从卜.列

几个方面考虑：

?考虑主管人员与其下属的素养与能力

凡受过良好训练的下属，不但需要的监督比较少，而且不必时时事事都向上级请示

汇报，这样就能够增大管理宽度。同样道理，素养与能力均较强的主管人员能够在不降

低效率的前提下，管辖较多的人员而不可能感到过分紧张。这同样也能够增大管理宽度。

?考虑主管人员面对问题的种类

假如主管人员经常面临的是比较复杂与比较困难的问题或者涉及方向性、战略性的

问题，那么直接管辖的人数就不宜过多。反之，若主管人员面临的是大量的日常事务、

规定的程序与解决方法，则管辖的人数能够多一些。

?考虑工作任务的协调程度

工作任务相似及工作中需协调的频次较少，则管理宽度可适当加大，组织层次也会

相应地减少。反之，工作任务的协调程度较差，工作需要较多的人参与进来时，则管理

宽度要小，组织层次也会相应增加。

?考虑授权的程度

适当地与充分地授权能够减少主管人员与下属之间接触的次数与密度，节约主管人

员的时间与精力与锻炼下属的工作能力与提高其积极性。因此在这种情况下，管辖的人

数可适当增加。不授权、授权不足、授权不当或者授权不明确，都需主管人员进行大量

的指导与监督，效率不可能高，因而管理宽度也不可能大。

?考虑计划的完善程度

事前有良好的计划，使工作人员都能明确各自的目标与任务，能够减少主管人员指

导及纠正偏差的时间，主管人员管辖的人数就能够多一些，管理宽度可适当加大，组织

层次也会相应地减少，反之则不然。

?考虑组织沟通渠道的状况

组织沟通渠道畅通，信息传递迅速、准确，所运用的操纵技术比较有效，对下属的

考核制度比较健全，在这种情况下，主管人员管理宽度可适当加大一些。

此外，工作对象的复杂性与组织的稳固程度等因素也会影响管理宽度。

管理宽度直接影响着组织层次的划分，继而影响整个项目的组织结构，因此，客观

上要求对每一个组织的管理宽度要进行确认。

9牢记要点

确定管理宽度时要考虑下列几个方面：

_考虑主管人员与其下属的素养与能力

_考虑主管人员面对问题的种类

_考虑工作任务的协调程度

_考虑授权的程度

_考虑计划的完善程度

_考虑组织沟通渠道的状况

.实践练习

请您根据自己对管理宽度的懂得推断下列说法的正误，正确的清打“小，错误的请打

“X”：

1.较大的管理宽度意味着较少的管理层次，较小的管理宽度意味着较多的管理层

次。（）2.管理宽度与管理层次是两个概念，没有任何必定联系。（）3.管理人

员的素养不影响管理宽度的划分。（）4.管理的人员数量的多少不属于管理宽度问

题。（）5.充分地授权能够增大管理宽度。（）

参考答案：1.＜：2.x；3.x；4.x：57。

技能点2如何划分管理层次

主题词项目管理•项目组织管理•管理层次

适用情景当想正确、合理地划分组织管理层次时，查看此技能。

7技能描述

确定管理层次的多少，是保证具体项目得以顺利开展、职权命令得以贯彻执行的关

键。因此合理确定管理层次很重要。

一个组织中管理层次的多少，应根据组织规模的大小、活动的特点与管理宽度而定。

通常说来，划分组织管理层次需要考虑下列三个层面：

?从组织整体利益出发划分战略规划层

从组织整体利益出发划分第一管理层次，即战略规划层，也称之组织上层，它对整

个组织实行统一指挥与综合管理，并制定组织目标与实现目标的一些方针。这一层也就

是通常所说的高级管理层。它是在建立一个组织结构时首先要考虑的：高级管理层的设

立务必是从组织的整体利益考虑，符合整个公司的进展方向与目标。

?划分实施分口标的战术计划层

高级管理层确定后，就要考虑划分中间管理层次，即战术计划层。关于中间管理层

来讲，要紧是负责分目标的制定、拟订与选择计划的实施方案、步骤及程序；按部门分

配资源，协调下级的活动与评价组织活动的成果；制定纠正偏离目标的措施。这一层有

承上启下的作用，既对上级管理层汇报工作，乂对下一级管理层进行协调与管理。

?划分实施具体任务目标的运行管理层

这一层是项目得以实现的基本保障，即平常所说的基层，也叫运行管理层。基层的

要紧任务是按照规定的计划与程序落实各类任务目标的完成情况，协调、监督、指导基

层员工的各项工作，完成各项计划与任务。同时向上级管理层汇报工作，反映情况。

任何组织不管怎么划分其组织管理层次，各层次间的关系是一定的，即管理层是自

上而下逐级实行指挥与监督的权力。较低层次的主管人员处理问题的权限由较高i级的

主管人员给予规定。他务必对上级的决策做出反应，同时向上一级汇报情况。

只有正确划分组织管理层次，才能保证项目成员冬司其职，责权利统一，从而避免

机构臃肿，人浮于事。

9牢记要点

划分组织管理层次的三个层面：

_从组织整体利益HI发划分战略规划层

—划分实施分FI标的战术计划层

_划分实施具体任务目标的运行管理层

杰克做测试工程师己经3年了，公司的一半产品都要通过他的手才会发送给客户。

尽管有的时候需要加班，但他对自己作为一名测试工程师感到心满意足，并非常喜欢自

己的工作。他工作很少出错，老板对他非常赏识。

后来他的工作改变了，要紧是按照上面规定的计划与程序落实各类任务目标的完成

情况，负责协调、监督、指导基层员工的各项工作。

再后来，他的工作又发生了变化，要紧是负责分目标的制定、拟订与选择计划的实

施方案、协调卜级的活匆与评价组织活动的成果，制定纠正偏离目标的措施等。

最近，他又被调到了公司总部，要紧负责总部的政策与方针的规划。

.实践练习

请您阅读以上案例中“杰克经历的组织管理层次的变化”，结合本讲的学习，回答问

题：

按时间的先后顺序，杰克经历了几个管理层次？

参考答案：3个层次，即运行管理层、战术计划层、战略规划层。

技能点3如何进行工作划分

主题词项目管理•项目组织管理•工作划分

适用情景当想合理进行工作划分时，查看此技能。

7技能描述

组织工作作为一个过程，它包含工作划分、工作分类与形成组织结构三步。

实现既定的目标，是组织的总任务。这个总任务是任何组织中任何一个孤立的个人

难以完成或者根本无法完成的。因此，作为管理者，务必把这个总任务或者总目标进行

分解，划分成许多子任务、子目标，在此框架下再确定完成每个子任务、子目标的具体

任务，使组织中每个成员都承担其中的一部分。这样，通过组织成员的共同努力，最终

实现总任务或者总目标。而把完成组织目标的总任务分解成具体任务的过程，就是工作

划分。

进行总任务或者总目标分解，并在此基础上进行工作划分应注意下列四个方面：

?要遵循目标一致原则

进行工作划分，把为完成目标所务必的工作列出来。在列举这些任务工作时，务必

遵循工作与目标一致的原则。也就是说，所列举的工作要与目标有关，是完成目标所必

需的工作任务。凡是与目标无关的工作任务，坚决不予确认；而那些与目标关系不太大、

可有可无的工作任务，也应尽量减少。关于这个原则，一些从事组织工作的管理人员可

能领会得并不很深。导致组织越来越庞大，人员越来越多，造成机构臃肿，人浮于事，

效率低下。究其原因，要紧就是没有遵循目标一致的原则。

?要遵循效率原则

在对工作任务进行划分时，还务必遵循效率的原则。一个组织在进行工作划分时，

假如能使其成员以最小的成本费用去实现目标，就是有效率的。讲求效率是管理的核心。

假如没有效率或者者效率很低，往往一个人能够完成的任务却需要几个人去完成。因此,

效率也是划分工作时要考虑的因素

?要考虑工作的重复性

在对工作任务进行划分时，要考虑工作的重复性，工作的重复性越大时，工作划分

的程度就越高，这是分工的基础。关于那些具有重复性的工作，通常安排专人去完成。

这种分工有利于形成专业化，提高工作技巧、方法，也能提高工作效率。

?要考虑工作技巧与工作方法

在需要较高的工作技巧与工作方法时，工作划分的程度就越高。关于较高技巧的工

作，通过工作划分由专人负责，利于其进行用心钻研,以改进技术、提高工作效率。

工作划分应该达到什么程度呢？由于组织任务不一-致，人员的素养不一致，所拥有

的资源不一致，工作的划分不可能有一个统一的标准.但通常要考虑到以上几个方面。

9牢记要点

工作划分要考虑下列几个方面：

_遵循目标一致原则

_遵循效率原则

_考虑工作的重复性

_考虑工作技巧与工作方法

.实践练习

请您根据自己对工作划分的懂得推断卜.列说法的正误，正确的请打飞”，错误的请打

“X”：

1.与目标无关的工作能够不用进行划分。（）

2.以最小的成本费用去实现目标，就是有效率的工作。（）

3.工作的重复性越大时，工作划分的程度就越高。（）

4.工作划分与工作技巧与方法没有关系。（）

参考答案：17;2.<3.7；4.xo

关于这方面的学习资源有很多，比如：？《21世纪新项目管理》，刘国靖编著，清

华大学出版社，2002年，

技能点4如何把项目进行工作归类

主题词项目管理•项目组织管理•工作归类

适用情景当把分解之后的相类似的工作进行归类时，查看此技能。

7技能描述

在把总任务或者总目标分解成若干子任务、子目标，最后确定为许多具体工作任务

后，接下来就是要把各个有关或者类似的工作进行归类，即在组织中建立部门。部门化

的结果就是分清各层次人员的职责与对工作任务进行分组。管理层次最高级下列的各级

都要进行部门化，每低一级就包含进一步的部门划分。

下面介绍三种最基本的工作归类方法，即职能部门化、产品部门化与地区部门化。

这种工作归类的思想是进行组织结构设计的基本根据。

1.职能部门化归类法

职能部门化归类法就是以组织的职能为基础把工作性质相近的工作进行归类，从而

形成一个类别。它是一种在企事业单位广泛使用的部门化方法。比如一个医院的工作进

行归类后就是：门诊、手术、住院、药房、财务等。

（1）优点。按职能组建部门的优点是能习惯现代分工较细的特点，能够充分发挥

分工的优势；有利于对工作人员的培训，提高工作技能；同时还有利于上级的领导。

（2）缺点。由于每个人都按照专业兴趣或者特长分配到某一相同部门工作，他们

往往易于强调本部门的利益，而忽视组织的总体目标与全局利益。同时在多变的环境中,

这种结构习惯性较差，缺乏一定的应变能力。

2.产品部门化或者项目部门化归类法

这种归类法是以生产的产品或者不一致的项目为标志进行工作归类。这种方法通常

在规模较大、产品项目比较集中的企业中使用。具体地说，这种方法就是把某一产品系

列的有关活动归并到同一部门，然后在这个部门内按职能再进一步组建具体部门。

（1）优点。各个产品、项目部门的管理人员能够集中精力按照市场需求，随时改

进产品质量，因此应变能力即习惯能力较强。同时每个部门独立核算、自负盈亏，有利

于调动人员的积极性。

（2）缺点。由于每个产品（或者项目）分部是相对独立的单位，类似于大组织中

的小组织，这样不可避免地会出现机构重叠问题。同时，由于每个产品、项目分部具有

相当大的权利，又会给总部的管理带来操纵T作上的困难。

3.地区部门化归类法

这是以工作所在的区域范围来划分部门的方法。这种方法多用于一些地理位置比较

分散的企业。特点是把同•地区或者区域内发生的各类业务归并入同一部门，然后在这

一部门按照职能活动进一步建立职能部门。

（1）优点。由于每一区域内有其特殊的环境条彳匕，区域分部负责人更善于扬长避

短，获得区域经营最佳效益。同时每个区域又是一个自负盈亏的组织，这有利于减轻总

部的工作负担。另外，区域管理人独立承办区域内的业务，有利于把他们培养成全能型

的管理者。

（2）缺点。由于每个分部是相对独立的单位，加上时空的限制，往往给总部管理

带来烦恼。此外为了加强管理，总部还需要安排相应的管理人员与支付一定的管理费用。

除了上述三种基本的归类方法以外，许多企业在实际工作中还根据自身的特点制造

了一些其他的方法。当然每一种方法都有其优缺点，在进行组织设计时要充分考虑，这

样才能扬长避短。

9牢记要点

三种工作归类方法优缺点比较：

_职能部门化归类法能够发挥分工优势，但习惯性较差，缺乏应变能力

_产品部门化或者项目部门化归类法具有应变能力，但容易产生机构重叠

_地区部门化归类法有利于发挥积极性，但不便于总部管理

.实践练习

请您选择下列部门是按照哪种工作归类方法划分的：

A.职能部门化B.产品部门化或者项目部门化C.地区部门化

1.学校教务处（）2.电子工程部（）

3.财务部（）4.医院门诊部（）

5.冶金项目部（）6.微软中国总代理（）

参考答案：1—A；2—B：3—A；4—A；5—B；6—C。

技能点5如何划分工作部门

主题词项目管理•项目组织管理,工作部门划分

适用情景当想使工作部门划分得更合理时，查看此技能。

7技能描述

要提高工作效率，务必对整个项目组织的工作进行分析，并明确归类，从而形成部

I,Jo部门划分的目的在于确定组织中各项任务的分配与责任的归属，以求分工合理、职

责分明，有效实现项目组织的目标。

划分部门有许多方法，按不一致的方法划分形成的部门就会不一致，毕竟按哪种方

法划分部门，最终取决于企业的特点与具体条件，但是划分部门应遵循分工原理。建立

一个有效率的组织机构，通常要遵循下列原则：

?力求维持最少部门