挖掘机项目组织与管理

挖掘机项目

组织与管理

一、项目背景分析

受益于我国对于工程机械行业的政策支持以及下游行业的投资力

度加大，我国挖掘机需求呈现井喷式增长，目前挖掘机已经成为工程

建设中最主要的工程机械之一。本文通过对挖掘机行业的市场竞争格

局入手，窥探未来我国挖掘机行业的发展趋势。

经过多年发展，国产挖掘机型号更加齐全、质量也有很大提升以

及售后服务更加完善，国产挖掘机品牌市场份额逐渐提升。根据中国

工程机械工业协会数据显示，2019年国产擒掘机品牌销量市场占有率

高达62.2%,居于首位；而日系、欧美和韩系品牌分别为1L7%、15.7%

和10.4%o

2019年国内小型挖掘机销量为127562台,占总销量61.01%；其次

为中型挖掘机，销量为51560台，占总销量24.66%；大型挖掘机销量为

29955台,占总销量14.33%。2020年1-8月,国内小型挖掘机销量销

量为116082台，占比为61.02%。可见，我国小型挖掘机更受用户青睐,

持续领跑市场。

从区域销售量分布来看，在2019年1T1月纳入统计的31个省份

中，中部地区挖掘机销量占比达到37%,成为销量最高地区，超过东部

地区，主要是由于国家高铁网络的逐步形戌以及国家“一带一路”建

设的推进，中部地区承东启西，中部地区发展速度加快，挖掘矶的需

求得到快速提升。

结合我国挖掘机市场发展情况以及目前行业内挖掘机品牌、制造

企业、产品结构以及区域需求格局来看，我国挖掘机行业将会朝着高

国产化率、行业集中度高、轻型化产品以及区域分化等趋势发展。

二、项目名称及建设性质

（一）项目名称

挖掘机项目

（二）项目建设性质

本项目属于扩建项目

三、项目承办单位

（一）项目承办单位名称

xx投资管理公司

（二）项目联系人

胡XX

（三）项目建设单位概况

公司秉承“以人为本、品质为本”的发展理念，倡导“诚信尊重”

的企业情怀；坚持“品质营造未来，细节决定成败”为质量方针；以

“真诚服务赢得市场，以优质品质谋求发展”的营销思路；以科学发

展观纵观全局，争取实现行业领军、技术领先、产品领跑的发展目标。

公司坚持诚信为本、铸就品牌，优质服务、赢得市场的经营理念,

秉承以人为本，始终坚持“服务为先、品质为本、创新为魄、共赢为

道”的经营理念，遵循“以客户需求为中心，坚持高端精品战略，提

高最高的服务价值”的服务理念，奉行“唯才是用，唯德重用”的人

才理念，致力于为客户量身定制出完美解决方案，满足高端市场高品

质的需求。

当前，国内外经济发展形势依然错综复杂。从国际看，世界经济

深度调整、复苏乏力，外部环境的不稳定不确定因素增加，中小企业

外贸形势依然严峻，出口增长放缓。从国内看，发展阶段的转变使经

济发展进入新常态，经济增速从高速增长转向中高速增长，经济增长

方式从规模速度型粗放增长转向质量效率型集约增长，经济增长动力

从物质要素投入为主转向创新驱动为主。新常态对经济发展带来新挑

战，企业遇到的困难知问题尤为突出。面对国际国内经济发展新环境,

公司依然面临着较大的经营压力，资本、土地等要素成本持续维持高

位。公司发展面临挑战的同时，也面临着重大机遇。随着改革的深化,

新型工业化、城镇化、信息化、农业现代化的推进，以及“大众创业、

万众创新”、《中国制造2025》、“互联网+”、“一带一路”等重大

战略举措的加速实施，企业发展基本面向好的势头更加巩固。公司将

把握国内外发展形势，利用好国际国内两个市场、两种资源，抓住发

展机遇，转变发展方式，提高发展质量，依靠创业创新开辟发展新路

径，赢得发展主动权，实现发展新突破。

公司自成立以来，坚持“品牌化、规模化、专业化”的发展道路。

以人为本，强调服务，一直秉承“追求客户最大满意度”的原则。多

年来公司坚持不懈推进战略转型和管理变革，实现了企业持续、健康、

快速发展。未来我司将继续以“客户第一，质量第一，信誉第一”为

原则，在产品质量上精益求精，追求完美，对客户以诚相待，互动双

赢。

四、项目实施的可行性

（一）长期的技术积累为项目的实施奠定了坚实基础

目前，公司已具备产品大批量生产的技术条件，并已获得了下游

客户的普遍认可，为项目的实施奠定了坚实的基础。

（二）国家政策支持国内产业的发展

近年来，我国政府出台了一系列政策鼓励、规范产业发展。在国

家政策的助推下，本产业已成为我国具有国际竞争优势的战略性新兴

产业，伴随着提质增效等长效机制政策的引导，本产业将进入持续健

康发展的快车道，项目产品亦随之快速升级发展。

五、项目建设选址

本期项目选址位于XX园区，占地面积约57.00亩。项目拟定建设

区域地理位置优越，交通便利，规划电力、给排水、通讯等公用设施

条件完备，非常适宜本期项目建设。

六、建筑物建设规模

本期项目建筑面积71831.40肝，其中：主体工程undefined行，

仓储工程13041.71肝，行政办公及生活服务设施8129.46肝，公共工

2

程5838.17mo

七、项目总投资及资金构成

（一）项目总投资构成分析

本期项目总投资包括建设投资、建设期利息和流动资金。根据谨

慎财务估算，项目总投资22264.29万元，其中：建设投资17484.60

万元，占项目总投资的78.53%；建设期利息217.57万元，占项目总投

资的0.98%；流动资金4562.12万元，占项目总投资的20.49%。

（二）建设投资构成

本期项目建设投资17484.60万元，包括工程费用、工程建设其他

费用和预备费，其中：工程费用15028.33万元，工程建设其他费用

1976.05万元，预备费480.22万元。

八、资金筹措方案

本期项目总投资22264.29万元，其中申请银行长期贷款8880.56

万元，其余部分由企业自筹。

九、项目预期经济效益规划目标

(一)经济效益目标值(正常经营年份)

1、营业收入(SP)：41100.00万元。

2、综合总成本费用(TC)：31977.12万元。

3、净利润(NP)：6679.12万元。

(二)经济效益评价目标

1、全部投资回收期(Pt)：5.29年。

2、财务内部收益率：23.89%O

3、财务净现值：10380.84万元。

十、项目建设进度规划

本期项目按照国家基本建设程序的有关法规和实施指南要求进行

建设，本期项目建设期限规划12个月。

十四、项目综合评价

表格题目主要经济指标一览表

序号项目单位指标备注

1占地面积肝38000.00约57.00亩

1.1总建筑面积m’71831.40容秒率1.89

1.2基底面积m，22420.00建筑系数59.00%

1.3投资强度万元/亩293.19

2总投资万元22264.29

2.1建设投资万元17484.60

2.1.1工程费用万元15028.33

2.1.2工程建设其他费用万元1976.05

2.1.3预备费万元480.22

2.2建设期利息万元217.57

2.3流动资金万元4562.12

3资金筹措万元22264.29

3.1自筹资金万元13383.73

3.2银行贷款万元8880.56

4营业收入万元41100.00正常运营年份

019

5总成本费用万元31977.12

・“

6利润总额万元8905.49

7净利润万元6679.12

■”

8所得税万元2226.37

■”

9增值税万元1811.53

■”

10税金及附加万元217.39

11纳税总额万元4255.29

12工业增加值万元14425.75

13盈亏平衡点万元14024.76产值

14回收期年5.29含建设期12个月

15财务内部收益率23.89%所得税后

16财务净现值万元10380.84所得税后

十一、工程项目业主方管理模式

业主是工程项目的总策划者、总组织者和总集成者，因此其管理

模式很大程度上决定了项目管理的总体框架。根据业主方项目管理的

能力水平以及工程项目的复杂程度，业主的管理模式可分为业主自行

管理模式和委托管理模式。

（一）业主自行管理模式

业主自行管理模式即业主方主要依靠自身力量进行工程项目管理,

在项目策划及实施过程中，也经常聘用投资咨询公司、监理公司等协

助进行部分管理，但主要工作由业主方自行完成。自行管理方式可以

充分保障业主方对工程项目的控制，可以随时采取措施以保障业主利

益的最大化，但也具有组织机构庞大、专业力量不足、管理资源利用

率低等缺点，对于缺少连续性项目的业主而言，不利于管理经验的积

累等。

（二）业主委托管理模式

近年来，由于社会分工体系的进一步深化，以及工程项目技术含

量的不断增大，工程项目管理对高质量专业化管理的要求也越来越迫

切，委托专业机构进行项目管理成为一种趋势。

1项目管理（ProjectManagement,PM〉服务模式

项目管理服务是指从事工程项目管理的企业受业主委托，按照合

同约定，代表业主对工程项目的组织实施进行全过程或若干阶段或部

分内容的管理和服务。

项目管理企业按照合同约定，在工程项目决策阶段，可为业主编

制可行性研究报告，进行可行性分析和项目策划；在工程项目的准备

和实施阶段，可为业主提供招标代理、设计管理、采购管理、工程监

理、施工管理和试运行（竣工验收）等服务，代表业主对工程项目进

行质量、安全、进度、费用、合同、信息等管理和控制。项目管理企

业不直接与该工程项目的总承包企业或勘察、设计、供货、施工等企

业签订合同。项目管理企业一般应按照合同约定承担相应的管理责任。

该模式由项目管理企业按合同约定管理内容代替业主进行管理与

协调，即代行发包人（业主）的管理职责。一般情况下，从项目建设

一开始就对项目全过程进行管理，可以充分发挥项目管理企业经理的

专业经验和优势，做到专业的人做专业的事，且管理思路前后统一，

确保项目目标的一致性和有效持续；当业主同时开发多个项目时，可

以避免本单位项目管理人员经验不足的缺陷，有效避免失误和殒失；

业主方可以比较方便地提出必要的设计和施工方面的变更，通过专业

的项目管理人员与设计单位沟通，可提高沟通效率和质量。但该模式

也会出现一些问题，例如，对于没有合约管理经验的业主在签署合同

时，往往对项目管理企业的职责不易明确，管理过程中出现问题难以

追究责任。因而，目前委托项目管理模式主要用于大型项目或复杂项

目，特别适用于业主管理能力不强的项目。

2.顶目管理承包(ProjectManagementContracting,PMC)模式

PMC模式是指由业主通过招标方式聘请项目管理承包商，作为业主

代表或业主的延伸，对项目全过程进行集戌化管理。该模式下，PMC承

包商须与业主签订合同，并与业主聘用的咨询单位、专业咨询顾问密

切合作，对工程进行计划、管理、协调和控制。业主一般不与施工单

位和材料、设备供应商签订合同，但对某些专业性很强的工程内容和

工程专用材料、设备，业主可直接与施工单位和材料、设备供应商签

V合同。业主与PMC承包商所签订的合同既包括管理服务的内容，也

包括工程施工承包的内容。

PMC作为一种项目管理模式，并没有取代原有的项目前期工作和项

目实施工作。其本质上只是受业主委托，代表业主对原有的项目前期

工作和项目实施进行管理、监督和指导，是工程公司或项目管理公司

利用其管理经验、人才优势在项目管理领域的拓展。

PMC模式可充分发挥管理承包商在项目管理方面的专业技能，统一

协调和管理项目的设计与施工，减少矛盾；管理承包商负责管理整个

施工前阶段和施工阶段，有利于减少设计变更；业主与管理承包商的

合同关系简单、组织协调比较有利，可以提早开工，可采用快速路径

法施工，缩短项目工期。其缺点是，由于业主与施工承包商没有合同

关系，控制施工难度较大；业主对工程费用也不能直接控制，存在很

大风险。

3代理型CM(ConstructionManagement)模式

CM模式又称阶段发包方式或快速轨道方式，与设计图纸全部完成

之后才进行招标的传统的连续建设模式不同，其特点是：由业主委托

的CM方式项目负责人(以下简称CM经理)与设计单位、咨询工程师

组成一个联合小组，共同负责组织和管理工程的规划、设计和施工。

在项目的总体规划、布局和设计时，要考虑到控制项目的总投姿，在

主体设计方案确定后，完成一部分工程的设计，即对这一部分工程进

行招标，发包给一家承包商施工，由业主直接与承包商签订施工承包

合同。

CM模式可以缩短工程项目从规划、设计到竣工的周期，整个工程

可以提前投产，节约投资，减少投资风险，较早地取得收益；CM单位

或CM经理早期即介入设计管理，因而设计者可听取CM经理的建议，

预先考虑施工因素，以改进设计的可施工性，还可运用价值工程改进

设计，以节省投资；可以先进行分项设计，分项竞争性招标，并及时

施工，因而设计变更较少。但分项招标可能导致承包费用较高，因而

要做好分析比较，研究项目分项的多少，充分发挥专业分包商的专长。

采用代理型CM模式时，CM经理作为业主的代理，按照项目规模、

服务范围和时间长短收取服务费，一般采用固定酬金加管理费（成本

补偿合同）。业主在各施工阶段和承包商签订工程施工合同。在代理

型CM模式的情况下，业主可自由选定建筑师/工程师进行设计；在招

标前可确定完整的工作范围和项目原则；也可以有完善的管理与技术

支持。但是在明确整个项目的成本之前，投入较大；索赔与变更的费

用可能较高，业主方投资风险很大；由于分阶段招标，CM经理不可能

对进度和成本作出保证。

4.风险型CM模式

对于风险型CM模式来说，CM经理在开发和设计阶段相当于业主的

顾问，在施工阶段担任总承包商的角色，一般业主要求CM经理提出保

证最大工程费用（GMP）以保证业主的投资控制。如工程结算超过GMP,

由CM经理的公司赔偿；如果低于GMP,节约的投资归业主，但可按约

定给予CM经理公司一定比例的奖励性提成。GMP包括工程的预算总成

本和CM经埋的酬金，但不包括业主方的不可预见费、管理费、设计费、

土地费、拆迁费和其他业主自行采购、发包的工作费用等。.

5.“代建制”模式

1993年开始，针对政府投资项目投资部门、管理部门与建设单位

三方之间存在的利益矛盾冲突，以及由此导致的投资质量效益不佳、

过程无法有效控制等问题，我国部分省市通过采用招标或直接委托等

方式，将一些基础设施和社会公益性的政府投资项目委托给一些有实

力的专业公司，由这些公司代替业主对项目实施管理，并在改革中不

断对这种方法加以完善，逐步发展成为现在的项目代建制度。《国务

院关于投资体制改革的决定》（国发（2004）号）指出：对非经营性

政府投资项目加快推行“代建制”，即通过招标等方式，选择专业化

的项目管理单位负责建设实施，严格控制项目投资、质量和工期，竣

工验收后移交给使用单位。

“代建制”是指投资方通过规定的程序，委托或聘用具有相应资

质的工程管理公司或具备相应工程管理能力的其他企业，代理投资人

或建设单位组织和管理项目建设的模式。“代建制”是一种特殊的项

目管理方式。“代建制”除项目管理的内容外，还包括项目策划，报

批，办理规划、土地、环评、消防、市政、人防、绿化、开工等手续，

采购施工承包商和监理服务单位等内容。目前，“代建制”的运作模

式主要有两种：

（1）“委托代理合同”模式。由“项目法人”（或“项目业主”）

采用招标投标方式选定一个工程管理单位作为“代建单位”，与“代

建单位”（受托方）签订“代建合同”。由代建单位代行项目业主的

职能，依据国家有关法律、法规，办理有关审批手续，自主选择工程

服务商和承包商并与其签署相关合同。项目建成后协助委托人组织项

目的验收。

（2）以常设性事业单位为主，实行相对集中的专业化管理。即成

立政府投资项目建设管理机构，全权负责公益性项目的建设实施，建

成后移交使用单位。如深圳市借鉴香港做法，成立工务局，作为负责

政府投资的市政工程和其他重要公共工程建设专门管理机构，代表政

府行使项目业主职能。

从工程项目的代建范围来划分，“代建制”的实施方式分为全过

程代建和两阶段代建。

（1）全过程代建。即委托单位根据批准的项目建议书，面向社会

招标选择代建单位，由代建单位根据批准的项目建议书，从项目的可

研报告开始介入，负责可研报告、初步设计、施工图设计、招标采购、

建设实施乃至于竣工验收的全过程管理。

（2）两阶段代建。即将建设项目分为项目前期工作阶段代建和项

目建设实施阶段代建。

1）前期代建。由投资人直接委托或招标选择前期代理单位，根据

批准的项目建议书，协助编制可行性研究报告，完成项目报批手续,

通过招标落实设计单位，办理并取得规划许可证和土地使用证，协助

完成土地使用拆迁工作，以及初步设计概算的批复等代建管理工作。

2）实施期工程代建。根据批准的初步设计概算，对施工图设计、

授权代建人办理开工申请报告，办理并取得施工许可证，通过招标选

择施工单位、监理单位等，组织管理协调工程的施工建设实施，履行

工程如期竣工验收和移交等交付使用的代建管理工作职责。负责组织

签署保修合同，以确保工程项目在保修期内的正常使用。

依据《基本建设项目建设成本管理规定》（财建（2016）504号），

政府设立（或授权）、政府招标产生的代建制项目，代建管理费由同

级财政部门根据代建内容和要求，按照不高于项目建设管理费标准核

定，计入项目建设成本。对于建设地点分散、点多面广以及使用新技

术、新工艺等的项目，代建管理费确需超过本规定确定的开支标准的,

应按照有关权限进行审核批准与备案。代建管理费核定和支付应当与

工程进度、建设质量结合，与代建内容、代建绩效挂钩，实行奖优罚

劣。同时满足按时完成项目代建任务、工程质量优良、项目投麦控制

在批准概算总投资范围3个条件的，可以支付代建单位利润或奖励资

金，代建单位利润或奖励资金一般不得超过代建管理费的10%,需使用

财政资金支付的，应当事前报同级财政部门审核批准；未完成,弋建任

务的，应当扣减代建管理费。

6.设计一管理核式

设计一管理模式通常是指由同一单位向业主提供设计和施工管理

服务的项目管理方式。设计一管理模式可以通过两种形式实施。业主

与设计一管理公司和施工总承包商分别签订合同，由设计一管理公司

负责设计并对项目实施进行管理。该模式通常以设计单位为主，可对

总承包商或分包商采用阶段发包方式，从而加快工程进度。设计一管

理公司的设计能力相对较强，能充分发挥其在设计方面的长项；但施

工管理能力较差，因此无法有效管理施工承包商。

工程项目承发包管理模式是指业主单位向项目实施单位购买产品

或服务的方式。根据工程项目设计与施工工作的一体化程度，可以对

工程项目的承发包方式进行分类。

L传统的发包模式

传统的发包模式即是DBB（设计一招标一建造）模式，将设计、施

工分别委托不同单位承担。该模式的核心组织为“业主一咨询工程师

一承包商”。我国自1984年学习鲁布革水电站引水系统工程项目管理

经验以来，先后实施的“招标投标制”“建设监理制”“合同管理制”

等均参照这种传统模式。目前我国大部分工程项目采用这种模式。

这种模式由业主委托咨询工程师进行前期的可行性研究等工作，

待项目立项后再进行设计，设计基本完成后通过招标选择承包商。业

主和承包商签订工程施工合同和设备供应合同，由承包商分别与分包

商和供应商单独订立分包及材料的供应合同并组织实施。业主单位一

股指派业主代表（可由本单位选派，或从其他公司聘用）与咨询方和

承包商联系，负责有关的项目管理工作。施工阶段的质量控制和安全

控制等工作一般授权监理工程师进行。

从业主方的视角而言，该模式的优缺点如下：

（1）优点：

1）由于这种模式长期、广泛地在世界各地采用，因而管理方法成

熟，各方对有关程序熟悉；

2）业主可自由选择设计人员，便于控制设计要求，施工阶段也比

较容易掌控设计变更；

3）可自由选择监理、人员监理工程；

4）可采用各方均熟悉的标准合同文本（如FIDIC"施工合同条

件“）,有利于合同管理和风险管理。

（2）缺点：

1）项目设计一招投标一建造的周期较长，监理工程师对项目的工

期不易控制；

2）管理和协调工作较复杂，业主管理费较高，前期投入较高;

3）对工程总投资不易控制，特别在设计过程中对“可施工性”考

虑不够时，容易产生变更，从而引起较多的索赔；

4）出现质量事故时，设计和施工双方容易互相推倭责任。

2.DB（Design-Build,设计一建造）模式

DB模式是指工程总承包企业按照合同约定，承担工程项目设计和

施工，以及大多数材料和工程设备的采购，但业主可能保留对部分重

要工程设备和特殊材料的采购权。该模式通常采用总价合同，但允许

价格调整，也允许某些部分采用单价合同。业主聘用咨询单位进行项

目管理，管理的内容包括设计管理和施工监理等。该模式由于采用总

价合同，承包商承担了大部分责任和风险，常用于房屋建筑和大中型

土木、电力、水利、机械等工程项目。由于设计工作由承包商负责，

减少了索赔；施工经验能够融入设计过程中，有利于提高可建造性；

对投资和完工日期有实质的保障。但业主无法参与设计单位的选择，

对最终设计和细节的控制能力降低，总价包干可能影响项目的设计和

施工质量。

3.EPC/T（Engineer一Procurement―Construction/Turnkey,设计

一采购一施工/交钥匙）模式

EPC/T模式指工程总承包企业按照合同约定，承担工程项目的设计、

采购、施工、试运行服务等工作，并对承包工程的质量、安全、工期、

造价全面负责，使业主获得一个现成的工程，由业主“转动钥匙”就

可以运行。1999年国际咨询工程师联合会（FIDIC）在对原有的合同文

本进行全面修订的基础上，出版了《设计采购施工/交钥匙工程合同条

件》（银皮书）。EPC工程管理模式代表了现代西方工程项目管理的主

流。EPC模式的重要特点是充分发挥市场机制的作用，促使承包商、设

计师、建筑师共同寻求最经济、最有效的方法实施工程项目。当然在

项目竣工验收时，仍然要按合同的要求对工程项目及其中的设备进行

相应的严格检查与验收。EPC模式为我国现有的工程项目建设管理模式

的改革提供了新的变革动力。通过EPC工程项目公司的总承包，可以

比较容易地解决设计、采购、施工、试运转整个过程的不同环节中存

在的突出矛盾，使工程项目实施获得优质、高效、低成本的效果。EPC

模式主要适用于化工、冶金、电站、铁路等专业性强、技术复杂的大

型基础设施工程，以及含有机电设备的采购和安装的工程项目等。

4.DBO（Design一Build一Operate,设计一施工一运营）模式

DBO模式是指由一个承包商设计并建设一个公共设施或基耐设施，

并且运营该设施，满足在工程使用期间公共部门的运作要求。承包商

负责设施的维修保养，以及更换在合同期内已经超过其使用期的资产。

该合同期满后，资产所有权移交给公共部门。该模式目前通常应用于

污水处理领域，FIDIC于2008年发行了第一版《设计一施工一运营合

同条件》（金皮书）。

相比传统的发包模式，该模式下承包商不仅承担工程的设计施工,

在移交给业主之前的一段时间内还要负责其所建设工程的运营。DB0模

式不涉及项目融资，承包商收回成本的唯一途径就是公共部门的付款,

项目所有权始终归公共部门所有。设计和施工成本在竣工时由政府全

额支付（或者有些情况下在竣工后分期支付），运营期间由政府部门

对承包商的运营服务付费。

DB0模式下，责任主体比较单一，比较明确，风险全部转移给DB0

的主体，设计、施工、运营三个过程均由一个责任主体来完成。DB0模

式也可以优化项目的全寿命周期成本。从时间角度看，DB0合同可以减

少不必要的延误，使施工的周期更为合理；从质量角度看，DB0合同可

以保证项目质量长期的可靠性；从财务角度看，DB0合同下仅需要承担

简单的责任而同时拥有长期的承诺保障。但是DB0模式责任范围的界

定容易引起较多争议，招标的过程也较长，需要专业的咨询公司的介

入。

十二、项目团队与精神

（一）项目团队

项目团队是指一组成员为了实现共同项目的目标，按照一定的分

工和工作程序，协同工作而组成的有机整体。团队可以是现有组织中

的一个组成单元，也可能是在现有组织构架下新成立的组织单元。构

成团队的基本条件是成员之间必须有一个共同的目标，而不是各有各

自的目标；团队内有一定的分工和工作程序。上述两项条件缺一不可,

否则只能称为群体，不能称之为团队。

团队构成的要素，包括：①团队目标；②人员，一般为3人以上;

③团队定位，包括团队整体的定位和团队中各成员的定位；④团队的

职权与规模，包括整个团队拥有的决定权，以及组织的规模与业务等;

⑤团队计划，包括实现目标的工作方案及按计划开展的行动。

（二）团队精神

团队精神是指团队整体的价值观、信念和奋斗意识，是指团队成

员为了实现团队的利益与目标，工作中相互协作、相互信任、相互支

持、同心同德、尽心尽力的意愿与作风。

团队精神是通过少数人的带动与悉心培养而逐步形成，并使之影

响和扩展到整个团队。培养团队精神，关键是项目经理要率先垂范，

倡导和推动团队精神的形成。

团队精神总体来说是相同的。但不同的团队，其团队精神是有差

别的，有其自身的文化特色。因此，在培养团队精神时要注意与本国、

本民族、本地区的传统文化特色相结合，紧跟时代步伐不断创新，使

团队精神更加具有生命力。

（三）团队精神的层次

团队精神包括三个层次：团队的凝聚力，互信合作意识和团队士

气。

1.团队的凝聚力

团队凝聚力也称内聚力，是指一个团队之中的成员围绕在团队，

尽心于团队的全部力量。团队凝聚力有着多方面的内容，具体来说，

包括团队成员对团队的向心力、团队对其戌员的吸引力以及团队成员

之间的相互作用和相互信任的氛围。

团队凝聚力的测量。对团队凝聚力的测量有多种方法。心理学家

莫里诺提出的社会测量法，是一种管理界常用的团队凝聚力的测量方

法。

团队凝聚力的表现。团队凝聚力表现在：归属意识，亲和意识，

责任意识，自豪意识四个方面。

影响团队凝聚力的因素。影响团队凝聚力的因素包括外部因素和

内部因素，其中内部因素主要有：团队的规模、目标、激励方式和团

队的成功经历。

成员互信意识

团队成员间的信任，是团队成员对彼此认同各自的人格特点、工

作能力和正直、诚实、负责等品格的认同，这是团队合作的前提与基

矶

信任的内容范畴非常广泛，根据有关学者研究，它可分为以下五

个维度，按重要程度由大到小的顺序排列应当是：①正直。即诚实、

可信赖。②能力。即具有技术技能与人际交往能力。③忠实。对团队

与伙伴忠诚、实在。④一贯性。即可靠，行为可以预测，在处理问题

时具有较强的判断力c⑤开放。即愿意与别人自由地分享观点和信息。

团队合作意识

团队成员良好的合作是实现团队目标的必要条件。

团队规则。要培养团队成员的合作意识，就首先需要制定团队合

作的规则，即团队成员在工作中与他人相处时必须遵守的标准。

管理专家们指出，最有价值的团队规则包括以下七个方面：

支持(Backup)规则。明确团队成员之间寻求和提供协助与支持的

责任与义务。

沟通(Communication)规则。明确团队成员之间准确、及时的信

息交换方式方法与注意事项。

协调(Coordination)规则。保证团队成员能根据团队的目标要求

来规范个人的行动。

反馈(Feedback)规则。团队成员之间对他人的寻助、绩效、征求

等及时提供信息和建议，并予以正确的消纳。

监控(Monitoring)规则。团队成员有观察合作伙伴的义务，并在

必要时提供反馈与支持。

团队领导(TeamLeadership)规则。用以保证对团队成员的有效组

织、指导和支持。

团队导向(TeamOrientation)规则。用以保证团队成员对团队规

则、默契、团队精神、文化等的认同和支持。

建立长久的互动关系。要打造一支强有力的团队，成员之间不可

或缺的是换位思考。无论是发布信息的人还是接受信息的人，都应当

理解这些信息的内涵。

对于团队领导者来说，同团队成员之间的沟通、理解尤为重要。

要经常且持续的创造机会，使团队成员们融为一体，如一起培训，一

起参加竞赛，一起参加会议和活动等。

强调长远的利益。团队领导给成员描绘的未来愿景，应让戌员相

信“这个蓝图我们一定会实现“。团队成员要注重团队的愿景，而不

是眼前的得失，这样团队合作才会成为可能。每个人都要习惯于说

“我们”而不是“你们”。

4.团队士气

团队士气是团队全体成员的工作热情与工作行为的总和，是团队

成员对自身所在的团队感到满意，愿成为该团队的一员，并帮助实现

团队目标的一种态度。这种态度可以表现为在工作中主动与努力的行

为。

影响团队士气的因素。影响团队士气的因素包括以下几个方面：

①团队成员对团队目标的认同程度；②鼓励团队合作，提高士气的奖

酬体系；③领导与团队成员，及成员之间的信息沟通状况；④团队成

员间相互认同、体谅、合作和谐程度；⑤团队领导者办事公道、作风

民主、关心下属方面的特质。

优势团队士气的特征。美国心理学家克瑞奇等人认为，一个士气

高昂的有力团队具有以下七个特征：①团队的团结来自内部凝聚力，

而不是外部压力；②团队本身具有适应外部变化的能力，并有处理内

部冲突的能力；③团队成员对团队具有强烈的归属感，并且团队成员

之间具有强烈的认同感；④团队成员没有分裂为相敌对的小团体倾向;

⑤团队中各成员都明确地意识到团队的目标；⑥团队各成员对团队的

目标和领导者都抱有肯定与支持的态度；⑦团队成员承认团队存在的

价值，并且有维护团队存在和发展的意向。

十三、项目团队的发展过程

项目团队的形成发展需要经历一个过程，有一定生命周期，这个

周期对有的项目来说可能时间很长，有的项目则可能很短。但总体来

说，都要经过形成、磨合、规范、表现与休整几个阶段。

（一）形成阶段

团队的形成阶段主要是组建团队的过程。在这一过程中，主要是

依靠项目经理来指导和构建团队。团队形戌的基础有两种：一是以整

个运行的组织为基础，即一个组织构成一个团队的基础框架，团队的

目标为组织的目标，团队的成员为组织的全体成员；二是在组织内的

一个有限范围内，为完成某一特定任务或为一个共同目标组成的团队。

在项目管理中，这两种团队的形式都会出现。

构建项目团队一般的过程在项目经理的工作程序中已做了介绍，

这里需要强调的是除前面提到的内容外，在构建项目团队时还要注意

建立起团队与外部的联系，包括团队与其上一级或所在组织的联系方

式和渠道、与客户的联系方式和渠道，同时明确团队的权限等。

（二）磨合阶段

磨合阶段是团队从组建到规范阶段的过渡过程。在这一过程中，

团队成员之间、成员与内外环境之间、团队与所在组织、上级、客户

之间都要进行一段时间的磨合。

(1)成员与成员之间的磨合。由于成员之间文化、教育、家庭、专

业等各方面

的背景和特点不同，使之观念、立场、方法和行为等都会有各种

差异。在工作初期成员相互之间可能会出现不同程度和不同形式的冲

突。

(2)成员与内外环境之间的磨合。成员与环境之间的磨合包括成员

对具体任务的熟悉和专业技术的掌握与运用，成员对团队管理与工作

制度的适应与接受，成员与整个团队的融合及与其他部门关系的重新

调整。

(3)团队与其所在组织、上级和客户之间的磨合。一个新的团队与

其所在组织会有一个观察、评价与调整的过程。两者之间的关系有一

个衔接、建立、调整、接受、确认的过程，同样对于其上级和其客户

来说也有一个类似的过程。

在以上的磨合阶段中，可能有的团队成员因不适应而退出团队，

为此，团队要进行重新调整与补充。在实际工作中应尽可能缩短磨合

时间，以便使团队早日形成合力。

(三)规范阶段

经过磨合阶段，团队的工作开始进入有序化状态，团队的各项规

则经过建立、补充与完善，成员之间经过认识、了解与相互定位，形

成了自己的团队文化、新的工作规范，培养了初步的团队精神。

这一阶段的团队建设要注意以下几点：

(1)团队工作规则的调整与完善。工作规则要在使工作高效率完成、

工作规范合情合理、成员乐于接受之间寻找最佳的平衡点。

(2)团队价值取向的倡导，创建共同的价值观。

(3)团队文化的培养。注意鼓励团队成员个性的发挥，为个人成长

创造条件。

(4)团队精神的奠定。团队成员相互信任、互相帮助、尽职尽责。

(四)表现阶段

经过上述三个阶段，团队进入了表现阶段，这是团队最好状态的

时期。团队成员彼此高度信任、相互默契，工作效率有大的提高，工

作效果明显，这时团队已比较成熟。

需要注意的问题有：(1)牢记团队的目标与工作任务。不能单纯

为团队的建设而忘记了团队的组建目的。要时刻记住，团队是为项目

服务的。(2)警惕出现一种情况，即有的团队在经过前三个阶段后，

在第四阶段很可能并没有形成高效的团队状态，团队成员之间迫于工

作规范的要求与管理者权威而出现一些成熟的假象，使团队没有达到

最佳状态，无法完成预期的目标。

（五）休整阶段

休整阶段包括休止与整顿两个方面的内容。

团队休止是指团队经过一段时期的工作，任务即将结束，这时团

队将面临着总结、表彰等工作，所有这些暗示着团队前一时期的工作

已经基本结束。团队可能面临马上解散的状况，团队成员要为刍己的

下一步工作进行考虑。

团队整顿是指在团队的原工作任务结束后，团队也可能准备接受

新的任务。为此，团队要进行调整和整顿，包括工作作风、工作规范、

人员结构等各方面。如果这种调整比较大，实际上是构建一个新的团

队。

十四、政府管理的作用与特点

（一）政府管理的作用

政府对社会经济活动进行宏观指导和调控的目的是为了保证社会

经济健康、有序和持续发展。对工程项目进行管理的主要作用是：

1.保证投资方向符合国家产业政策的要求。为保证投资项目符合

国家经济社会持续发展的需要，国家政府有关部门发布国家在某一时

期的中长期发展规划知各项专业规划，以及产业政策，明确国家鼓励、

限制和禁止类别的项目，同时政府部门在审批、核准项目时也依据这

一政策进行控制。

2.保证工程项目符合国家经济社会发展规划和环境与生态等的要

求。除国民经济发展规划外，还有一些其他方面的规划，如国土规划、

主体功能区规划、区域规划、城乡发展规划等等，政府通过对项目的

管理程序保证这些规划能够得到切实执行。

3.引导投资规模达到合理经济规模。为保证国家经济社会的健康

发展，对某些类型项目的建设规模、标准进行一定的控制与引导。

4•保证国家整体投资规模与外债规模在合理的可控制的范围内进

行。除了上述方面的内容外，国家对使用外债的项目也有一定的审批

程序，以保证国家总外债规模控制在一个合理的范围内。

5.保证国家经济安全与公工利益，防止垄断，为维护国家经济社

会安全和合理利用国家资源，对于关键领域的投资或相关重大投资，

在投资规模、项目布点、建设时间、节约资源、市场准入等方面采取

一定的引导或限制措施。与此同时，国家还要保护公共利益不受侵害,

防止为了少数人利益的取得，损害了公共利益；通过调整相关政策，

创造公平的竞争环境与投资环境，制止不正当竞争，防止垄断。

（二）政府管理的特点

政府对工程项目的管理有以下特点：

1.具有行政权威性。由于政府的特殊地位与身份，使其对工程项

目管理具有较大的权威性。人们会以政府对项目的要求为标准，以政

府的指令和号召为方向来考虑项目的内容与规模等相关问题。政府对

项目管理的权威性要求其对项目的管理不可随意，以免产生副作用。

2.具有法律严肃性。政府是法规的制定者，也是执行的监督者。

政府对工程项目的管理可以通过立法、发布命令、制定政策等方式，

要求项目单位必须达到某种要求。政府的这些管理活动不能朝令夕改,

必须保持相当的严肃性。

3.可采用的管理手段是多方面的。政府对工程项目管理的手段是

多样的，有行政命令等行政手段，也有法律法规等法律手段，还可以

使用税收、金融杠杆等各种经济手段。在参与工程项目管理者当中，

政府可使用的管理手段是最多的。

十五、质量保修期管理的工作内容

（一）质量保修制度

工程项目质量保修制度是指建设工程在办理竣工验收手续后，在

规定的保修期限内，因勘察、设计、施工、材料等原因造成的质量缺

陷，应当由施工承包单位负责维修、返工或更换，由责任单位负责赔

偿损失。质量缺陷是指工程不符合国家或行业现行的有关技术标准、

设计文件以及合同中对质量的要求等。

《建设工程质量管理条例》规定：“建设工程实行质量保修制度。

建设工程承包单位在向建设单位提交工程竣工验收报告时，应当向建

设单位出具质量保修书。质量保修书中应当明确建设工程的保修范围、

保修期限和保修责任等。”并规定：“建设工程在保修范围和保修期

限内发生质量问题的，施工单位应当履行保修义务，并对造成的损失

承担赔偿责任。”

我国质量保修制度分为两种：一种称为工程保修期，是根据《建

设工程质量管理条例》实施的质量保修制度，一般规定保修期在5年

以上。另一种称为缺陷责任期，是根据《建设工程施工合同示范文本》

实施的工程质量保修制度，其保修期般为1年，最长不超过2年，缺

陷责任期结束，发包方应把工程保修金返还给承包商。从保修期限来

看，工程保修期涵盖了缺陷责任期。

（二）质量保修期限

《建设工程质量管理条例》规定：“在正常使用条件下，建设工

程的最低保修期限为：基础设施工程、房屋建筑的地基基础工程和主

体结构工程，为设计文件规定的该工程的合理使用年限；屋面防水工

程、有防水要求的卫生间、房间和外墙面的防渗漏，为5年；供热与

供冷系统，为2个采暖期、供冷期；电气管线、给排水管道、设备安

装和装修工程，为2年。其他项目的保修期限由发包方与承包方约定。

建设工程的保修期，自竣工验收合格之日起计算。”

（三）质量保修期管理工作内容

《建设工程项目管理规范》规定，发包人与承包人应签订工程保

修期保修合同，确定质量保修范围、期限、责任与费用的计算方法。

承包人在工程保修期内应承担质量保修责任，实施相关服务工作。

在质量保修期内，工程咨询单位应督促承包人编制保修工作计划,

履行保修义务。保修工作计划应包括：主管保修的部门；执行保修工

作的责任者；保修与回访时间；保修工作内容。

十六、实施阶段质量管理的工作内容

《建设工程项目管理规范》规定，施工质量控制应包括下列流程:

L施工质量目标分解；

2.施工技术交底与工序控制；

3.施工质量偏差控制；

4.产品或服务的验证、评价和防护

按照这个流程，工程咨询单位在实施阶段的质量管理工作主要包

括:

（一）项目质量策划。在质量策划中确定质量目标以及实施质量

管理体系的过程和资源，编制质量计划。

（二）审查施工组织设计和质量计划。施工组织设计，包括施工

方案、施工方法、进度计划、施工措施、平面图布置等。施工组织设

计是施工准备和施工全过程的指导性文件。为了确保工程质量，承包

单位编制了专门的质量计划，其中包括质量目标、质量管理、质量保

证措施等内容。

（三）实施PDCA循环控制。坚持预防为主的原则，按照策划、实

施、检查、处置的循环方式开展质量管理工作。

（四）加强五要素过程管理。通过对人员、机具、材料、方法、

环境等要素的过程管理，实现过程、产品和服务的质量目标。根据项

目管理策划要求实施检验和监测，并按照规定配备检验和监测设备。

对项目质量计划设置的质量控制点，工程咨询单位应按规定进行检验

和监测。质量控制点包括下列内容：

1.对施工质量有重要影响的关键质量特性、关键部位或重要影响

因素；

2.工艺上有严格要求，对下道工序的活动有重要影响的关键质量

特性、部位

3.严重影响项目质量的材料质量和性能;

4.影响下道工序质量的技术间歇时间；

5.与施工质量密切相关的技术参数；

6.容易出现质量通病的部位；

7.紧缺工程材料、构配件和工程设备或可能对生产安排有严重影

响的关键项目；

8.隐蔽工程验收。

（五）做好施工过程中的检查验收工作。对于各工序的产出品和

重要的部位，先由施工单位按规定自检，自检合格后，向咨询工程师

提交“质量验收通知单”，经咨询工程师检验确认合格后，才能进入

下一道工序施工。

（六）纠正偏差。跟踪收集实际数据并进行整理，将项目的实际

数据与质量标准和目标进行比较分析，对出现的偏差采取措施予以纠

正和处置，必要时对处置效果和影响进行复查。对检验和监测中发现

的不合格品，按规定进行标识、记录、评价、隔离，防止非预期的使

用或交付；采用返修、加固、返工、让步接受和报废措施，对不合格

品进行处置。

（七）处理工程质量问题和质量事故。当施工出现质量问题时，

咨询工程师应立即向施工单位发出通知，要求其对质量问题进行补救

处理。当出现不合格产品时，咨询工程师应要求施工单位采取措施予

以整改，并跟踪检查。交工后在质量责任期内出现质量问题时，咨询

工程师应要求施工单位进行修补或返工。对出现的工程质量事故，咨

询工程师应要求施工单位报送质量事故调查报告和经设计等相关单位

认可的处理方案，并应对质量事故处理记录整理归档。

(A)总结改进。总结项目质量管理工作，审核质量管理体系，

提出持续改进要求。工程咨询单位应定期对项目质量状况进行检查、

分析，向建设单位提出质量报告，明确质量状况、发包人及其他相关

方满意程度、产品要求的符合性以及工程咨询单位的质量改进措施。

十七、合同价款调整

建设工程工程量清单计价规范》GB50500—2013中规定了建设工程

合同价款的调整因素与调整原则，本文以此为例进行介绍。

(一)合同价款应当调整的事项

以下事项发生，发承包双方应当按照合同约定调整合同价款：

(1)法律法规变化；

(2)工程变更；

(3)项目特征不符；

(4)工程量清单缺项；

(5)工程量偏差；

(6)计日工；

（7）市场价格波动；

（8）暂估价；

（9）不可抗力；

（10）提前竣工（赶工补偿）；

（11）误期赔偿；

（12）索赔；

（13）现场签证；

（14）暂列金额；

（15）发承包双方约定的其他调整事项。

（二）法律法规变化

施工合同履行过程中经常出现法律法规变化引起的合同价款调整

问题。

招标工程以投标截止日前28天，非招标工程以合同签订前28天

为基准日。基准日期后，法律变化导致承包人在合同履行过程中所需

要的费用发生“市场价格波动引起的调整”条款约定以外的增加时，

由发包人承担由此增加的费用；减少时，应从合同价格中予以扣减。

基准日期后，因法律变化造成工期延误时，工期应予以顺延。

因法律变化引起的合同价格和工期调整，合同当事人无法达成一

致的，由总监理工程师按“商定或确定”条款的约定处理。

因承包人原因造成工期延误，在工期延误期间出现法律变化的,

由此增加的费用和（或）延误的工期由承包人承担。

但因承包人原因导致工期延误的，且上述规定的调整时间在合同

工程原定竣工时间之后，合同价款调增的不予调整，合同价款调减的

予以调整。

（三）项目特征不符

《建设工程工程量清单计价规范》GB50500—2013中规定：

（1）发包人在招标工程量清单中对项目特征的描述，应被认为是

准确的和全面的，并且与实际施工要求相符合。承包人应按照发包人

提供的招标工程量清单，根据其项目特征描述的内容及有关要求实施

合同工程，直到项目被改变为止。

（2）承包人应按照发包人提供的设计图纸实施工程合同，若在合

同履行期间出现设计图纸（含设计变更）与招标工程量清单任一项目

的特征描述不符，且该变化引起该项目工程造价增减变化的，应按照

实际施工的项目特征，按规范中工程变更相关条款的规定重新确定相

应工程量清单项目的综合单价，并调整合同价款。

其中第一条规定了项目特征描述的要求。项目特征是构成清单项

目价值的本质特征，单价的高低与其具有必然联系。因此，发包人在

招标工程量清单中对项目特征的描述应被认为是准确的和全面的，并

且与实际施工要求相符合，否则，承包人无法报价。

而当项目特征变化后，发承包双方应按实际施工的项目特征重新

确定综合单价。例如：招标时，某现浇混凝土构件项目特征描述中描

述混凝土强度等级为C25,但施工图纸本来就表明（或在施工过程中发

包人变更）混凝土强度等级为C30,很显然，这时应该重新确定综合单

价，因为C25与C30的混凝土，其价格是不一样的。

（四）工程量清单缺项

施工过程中，工程量清单项目的增减变化必然带来合同价款的增

减变化。而导致工程量清单缺项的原因，一是设计变更，二是施工条

件改变，三是工程量清单编制错误。

《建设工程工程量清单计价规范》GB50500—2013对这部分的规定

如下：

（1）合同履行期间，由于招标工程量清单中缺项，新增分部分项

工程量清单项目的，应按照规范中工程变更相关条款确定单价，并调

整合同价款。

（2）新增分部分项工程量清单项目后，引起措施项目发生变化的,

应按照规范中工程变更相关规定，在承包人提交的实施方案被发包人

批准后调整合同价款。

(3)由于招标工程量清单中措施项目缺项，承包人应将新增措施

项目实施方案提交发包人批准后，按照规范相关规定调整合同价款。

(五)工程量偏差

施工合同履行期间，若应予计算的实际工程量与招标工程量清单

列出的工程量出现偏差，或者因工程变更等非承包人原因导致工程量

偏差，该偏差对工程量清单项目的综合单价将产生影响，是否调整综

合单价以及如何调整，发承包双方应当在施工合同中约定。如果合同

中没有约定或约定不明的，可以按以下原则办理：

(1)综合单价的调整原则。当应予计算的实际工程量与招标工程

量清单出现偏差(包括因工程变更等原因导致的工程量偏差)超过15%

时，对综合单价的调整原则为：当工程量增加15%以上时，其增加部分

的工程量的综合单价应予调低；当工程量减少15%以上时，减少后剩余

部分的工程量的综合单价应予调高。

(2)如果工程量出现超过15%的变化，且该变化引起相关措施项

目相应发生变化时，按系数或单一总价方式计价的，工程量增加的措

施项目费调增，工程量减少的措施项目费调减。

(六)计日工

计日工是指在施工过程中，承包人完成发包人提出的工程合同范

围以外的零星项目或工作，按合同中约定的综合单价计价。发包人通

知承包人以计日工方式实施的零星工作，承包人应予执行。

需要采用计日工方式的，经发包人同意后，由监理人通知承包人

以计日工计价方式实施相应的工作，其价款按列入已标价工程量清单

或预算书中的计日工计价项目及其单价进行计算；已标价工程量清单

或预算书中无相应的计日工单价的，按照合理的成本与利润构成的原

则，由合同当事人确定计日工的单价。

采用计日工计价的任何一项工作，承包人应在该项工作实施过程

中，每天提交以下报表和有关凭证报送监理人审查：

(1)工作名称、内容和数量；

(2)投入该工作的所有人员的姓名、专业、工种、级别和耗用工

时；

(3)投入该工作的材料类别和数量；

(4)投入该工作的施工设备型号、台数和耗用台时；

(5)其他有关资料和凭证

计日工由承包人汇总后，列入最近一期进度付款申请单，由监理

人审查并经发包人批准后列入进度付款,

(七)市场价格波动引起的调整

施工合同履行时间往往较长，合同履行过程中经常出现人工、材

料、工程设备和机械台班等市场价格起伏引起价格波动的现象，该种

变化一般会造成承包人施工成本的增加或减少，进而影响到合同价格

调整，最终影响到合同当事人的权益。

除专用合同条款另有约定外，市场价格波动超过合同当事人约定

的范围，合同价格应当调整。合同当事人可以在专用合同条款中约定

选择以下一种方式对合同价格进行调整：

第1种方式：采用价格指数进行价格调整。

(1)价格调整公式

因人工、材料和设备等价格波动影响合同价格时，根据专用合同

条款中约定的数据调整合同价格。价格指数应首先采用工程造价管理

机构发布的价格指数，无前述价格指数时，可采用工程造价管理机构

发布的价格代替。

(2)暂时确定调整差额

在计算调整差额时无现行价格指数的，合同当事人同意暂用前次

价格指数计算。实际价格指数有调整的，合同当事人进行相应调整。

(3)权重的调整

因变更导致合同约定的权重不合理时，按照“商定或确定”条款

约定执行。

（4）因承包人原因工期延误后的价格调整

因承包人原因未按期竣工的，对合同约定的竣工日期后继续施工

的工程，在使用价格调整公式时，应采用计划竣工日期与实际竣工日

期的两个价格指数中较低的一个作为现行价格指数。

第2种方式：采用造价信息进行价格调整

合同履行期间，因人工、材料、工程设备和机械台班价格波动影

响合同价格时，人工、机械使用费按照国家或省、自治区、直辖市建

设行政管理部门、行业建设管理部门或其授权的工程造价管理矶构发

布的人工、机械使用费系数进行调整；需要进行价格调整的材料，其

单价和采购数量应由发包人审批，发包人确认需调整的材料单价及数

量，作为调整合同价格的依据。

（1）人工单价发生变化且符合省级或行业建设主管部门发布的人

工费调整规定，合同当事人应按省级或行业建设主管部门或其授权的

工程造价管理机构发布的人工费等文件调整合同价格，但承包人对人

工费或人工单价的报价高于发布价格的除外。

（2）材料、工程设备价格变化的价款调整按照发包人提供的基准

价格，按以下风险范围规定执行：

①承包人在已标价工程量清单或预算书中载明材料单价低于基准

价格的：除专用合同条款另有约定外，合同履行期间材料单价涨幅以

基准价格为基础超过5%时，或材料单价跌幅以在已标价工程量清单或

预算书中载明材料单价为基础超过5%时其超过部分据实调整。

②承包人在已标价工程量清单或预算书中载明材料单价高于基准

价格的：除专用合同条款另有约定外，合同履行期间材料单价跌幅以

基准价格为基础超过5%时材料单价涨幅以在已标价工程量清单或预算

书中载明材料单价为基础超过5%时，其超过部分据实调整。

③承包人在已标价工程量清单或预算书中载明材料单价等于基准

价格的：除专用合同条款另有约定外，合同履行期间材料单价涨跌幅

以基准价格为基础超过上下浮动5%时，其超过部分据实调整。

④承包人应在采购材料前将采购数量和新的材料单价报发包人核

对，发包人确认用于工程时，发包人应确认采购材料的数量和单价。

发包人在收到承包人报送的确认资料后5天内不予答复的视为认可，

作为调整合同价格的依据。未经发包人事先核对，承包人自行采购材

料的，发包人有权不予调整合同价格。发包人同意的，可以调整合同

价格。

前述基准价格是指由发包人在招标文件或专用合同条款中给定的

材料、工程设备的价格，该价格原则上应当按照省级或行业建设主管

部门或其授权的工程造价管理机构发布的信息价编制。

(3)施工机械台班单价或施工机械使用费发生变化超过省级或行

业建设主管部门或其授权的工程造价管理机构规定的范围时，按规定

调整合同价格。

第3种方式：专用合同条款约定的其他方式。

投标单价等于基准价，按基准价算，未超过约定的风险系数，不

予调整。

(A)暂估价

暂估价专业分包工程、服务、材料和工程设备的明细由合同当事

人在专用合同条款中约定。

L依法必须招标的暂估价项目

对于依法必须招标的暂估价项目，采取以下第1种方式确定。合

同当事人也可以在专用合同条款中选择其他招标方式。

第1种方式：对于依法必须招标的暂估价项目，由承包人招标，

对该暂估价项目的确认和批准按照以下约定执行：

(1)承包人应当根据施工进度计划，在招标工作启动前14天将

招标方案通过监理人报送发包人审查，发包人应当在收到承包人报送

的招标方案后7天内批准或提出修改意见。承包人应当按照经过发包

人批准的招标方案开展招标工作。

（2）承包人应当根据施工进度计划，提前14天将招标文件通过

监理人报送发包人审批，发包人应当在收到承包人报送的相关文件后7

天内完成审批或提出修改意见；发包人有权确定招标控制价并按照法

律规定参加评标。

（3）承包人与供应商、分包人在签订暂估价合同前，应当提前7

天将确定的中标候选供应商或中标候选分包人的资料报送发包人，发

包人应在收到资料后3天内与承包人共同确定中标人；承包人应当在

签订合同后7天内，将暂估价合同副本报送发包人留存。

第2种方式：对于依法